Responding to market shifts relentl

Responding to market shifts relentlessly pressures apparel retailers. In turn, they push multinational trading companies to improve coordination among themselves and apparel makers. By planning collections closer to the selling season, testing the market, placing smaller initial orders, and reordering more frequently, retailers can reduce forecasting errors and inventory risks. The final links and markets and Customer. Although tastes overlap among countries, local customer preferences traditionally vary. For example, the british seek stores based on class sensitivities, Germans are shoppers in the United States look for a mix of variety, quality, and price. Collectively, these conditions create a buyer-driven chain that links fragmented factories, global brokers, dispersed retailers, and local customer.
Industry wisdom spurred firms to choose a sliver of a particular activity make zippers manage logistics focus on store design, cater to customer segments instead of creating value across multiple silver. Effectively, “Do what you do best and outsource the rest” drove strategy. Globalization reset the game board. Fewer barriers logistics, and improving communications created new industry standards and strategic choices.
A compelling example is the compression of cycle time in the apparel buyer chain (see Figure 12.1) in the 1970, getting a garment form factory to customer took approximately nine months six to design the collection and another three to make and ship it. Now, it takers the typical company from six months down to six weeks to run this cycle. For a firm named Zara, it take between two to four weeks. By rejecting conventional standards, Zara implemented disruptive innovations that reset the relationship among industry structure, company strategy, and value creation. In the process, it became the world’s leading apparel company and its founder, Amancio Ortega, one of the world’s wealthiest people.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตอบสนองตลาดกะคืบดันเสื้อผ้าร้านค้าปลีก กลับ พวกเขาผลักดันบริษัทค้าข้ามชาติเพื่อปรับปรุงการประสานงานระหว่างกันเอง และเครื่องแต่งกายผู้ โดยวางชุดใกล้จะฤดูขาย ทดสอบตลาด วางคำสั่งซื้อเริ่มต้นที่เล็กลง และสั่งซื้อใหม่บ่อย ร้านค้าปลีกสามารถลดข้อผิดพลาดที่คาดการณ์ และความเสี่ยงของสินค้าคงคลัง ลิงค์สุดท้าย และตลาด และลูกค้า ถึงแม้ว่ารสชาติที่ทับซ้อนระหว่างประเทศ ลักษณะลูกค้าท้องถิ่นซึ่งแตกต่างกันไป ตัวอย่าง อังกฤษค้นหาร้านค้าตามระดับรัฐ ชาวเยอรมันได้ในสหรัฐอเมริกาที่นักช็อปหาผสมหลากหลาย คุณภาพ และราคา โดยรวม เงื่อนไขเหล่านี้สร้างห่วงโซ่ที่ขับเคลื่อนการซื้อที่เชื่อมโยงโรงงานมีการกระจายตัว โบรกเกอร์ระดับโลก ร้านค้าปลีกที่กระจัดกระจาย และลูกค้าท้องถิ่นบริษัทภูมิปัญญากระตุ้นอุตสาหกรรมเลือก sliver ของกิจกรรมเฉพาะให้รูดซิปจัดการโลจิสติกส์เน้นการออกแบบร้านค้า การรองรับกลุ่มลูกค้าแทนที่จะสร้างค่าข้ามหลายเงิน ได้อย่างมีประสิทธิภาพ "ทำสิ่งที่คุณทำดีที่สุด และให้บริการภายนอกเหลือ" ขับรถกลยุทธ์ โลกาภิวัตน์ใหม่บอร์ดเกม โลจิสติกส์อุปสรรคน้อย และปรับปรุงการติดต่อสื่อสารในการสร้างมาตรฐานอุตสาหกรรมใหม่และทางเลือกเชิงกลยุทธ์ตัวอย่างที่น่าสนใจเป็นการบีบอัดเวลารอบในห่วงโซ่ของผู้ซื้อเครื่องนุ่งห่ม (ดูรูปที่ 12.1) ใน 1970 รับเสื้อฟอร์มโรงงานลูกค้าได้ประมาณ 9 เดือน 6 การออกแบบคอลเลกชันและอีก 3 ทำ และจัดส่ง ตอนนี้ มันผู้ทำบริษัททั่วไปจากหกเดือนจนถึง 6 สัปดาห์ทำวงจรนี้ สำหรับร่าเป็นชื่อบริษัท มันใช้เวลาระหว่าง 2-4 สัปดาห์ โดยการปฏิเสธมาตรฐานทั่วไป ซาร่าใช้นวัตกรรมขวัญที่ตั้งความสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้างอุตสาหกรรม กลยุทธ์ของบริษัท และสร้างคุณค่า ในกระบวนการ มันได้กลายเป็นบริษัทเสื้อผ้าชั้นนำของโลกและผู้ก่อตั้ง Amancio Ortega คนรวยที่สุดในโลกอย่างใดอย่างหนึ่ง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดแรงกดดันอย่างไม่ลดละร้านค้าปลีกเครื่องแต่งกาย ในทางกลับกันพวกเขาผลักดัน บริษัท การค้าข้ามชาติเพื่อปรับปรุงการประสานงานระหว่างตัวเองและผู้ผลิตเครื่องแต่งกาย โดยการวางแผนที่ใกล้ชิดกับคอลเลกชันฤดูการขาย, การทดสอบตลาดที่วางคำสั่งซื้อเริ่มต้นที่มีขนาดเล็กและการจัดเรียงใหม่บ่อยครั้งมากขึ้นผู้ค้าปลีกสามารถลดข้อผิดพลาดในการคาดการณ์และความเสี่ยงของสินค้าคงคลัง การเชื่อมโยงขั้นสุดท้ายและการตลาดและลูกค้าสัมพันธ์ แม้ว่ารสนิยมทับซ้อนระหว่างประเทศ, ความต้องการของลูกค้าในท้องถิ่นประเพณีแตกต่างกันไป ยกตัวอย่างเช่นอังกฤษแสวงหาร้านค้าที่อยู่บนพื้นฐานของความไวระดับเยอรมันเป็นผู้ซื้อในประเทศสหรัฐอเมริกามองหาการผสมผสานของความหลากหลายที่มีคุณภาพและราคา เรียกรวมกันว่าเงื่อนไขเหล่านี้สร้างผู้ซื้อที่ขับเคลื่อนด้วยการเชื่อมโยงที่ห่วงโซ่โรงงานแยกส่วนโบรกเกอร์ระดับโลกค้าปลีกแยกย้ายกันไปและลูกค้าในประเทศ.
ภูมิปัญญาอุตสาหกรรม บริษัท กระตุ้นที่จะเลือกเศษไม้ของกิจกรรมโดยเฉพาะอย่างยิ่งให้รูดซิปจัดการมุ่งเน้นจิสติกส์ในการออกแบบร้านให้ความสำคัญกับกลุ่มลูกค้า แทนการสร้างมูลค่าเงินข้ามหลาย ได้อย่างมีประสิทธิภาพ "ทำในสิ่งที่คุณทำดีที่สุดและภายนอกส่วนที่เหลือ" ขับรถกลยุทธ์ โลกาภิวัตน์ตั้งค่าเกมกระดาน โลจิสติกอุปสรรคน้อยลงและการปรับปรุงการสื่อสารสร้างมาตรฐานอุตสาหกรรมใหม่และทางเลือกเชิงกลยุทธ์.
เป็นตัวอย่างที่น่าสนใจคือการบีบอัดของรอบเวลาในห่วงโซ่ผู้ซื้อเครื่องแต่งกาย (ดูรูปที่ 12.1) ในปี 1970 ได้รับการโรงงานรูปแบบการตัดเย็บเสื้อผ้าให้กับลูกค้าเอาประมาณเก้าเดือนหก ในการออกแบบคอลเลกชันและอีกสามที่จะทำและจัดส่ง ตอนนี้ก็ Takers บริษัท ทั่วไปตั้งแต่หกเดือนลงไปหกสัปดาห์ในการทำงานรอบนี้ สำหรับ บริษัท ที่ชื่อซาร่าก็ใช้เวลาระหว่าง 2-4 สัปดาห์ที่ผ่านมา โดยปฏิเสธมาตรฐานทั่วไป Zara ดำเนินการนวัตกรรมก่อกวนที่ตั้งค่าความสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้างอุตสาหกรรมกลยุทธ์ของ บริษัท และการสร้างมูลค่า ในการที่มันจะกลายเป็น บริษัท เครื่องแต่งกายชั้นนำของโลกและผู้ก่อตั้ง Amancio Ortega ซึ่งเป็นหนึ่งในคนที่ร่ำรวยที่สุดในโลก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การตอบสนองต่อแรงกดดันตลาดกะมุ่งมั่นเสื้อผ้าค้าปลีก พวกเค้าดันบริษัทค้าข้ามชาติเพื่อปรับปรุงการประสานงานระหว่างตัวเองและผู้ผลิตเครื่องนุ่งห่ม โดยวางแผนคอลเลกชันใกล้ถึงฤดูกาลขาย ทดสอบตลาด การวางสั่งซื้อสินค้าขนาดเล็กเริ่มต้นใหม่บ่อย ร้านค้าปลีกสามารถลดข้อผิดพลาด และพยากรณ์ความเสี่ยงของสินค้าคงคลังการเชื่อมโยงและสุดท้ายการตลาดและลูกค้า แม้ว่ารสชาติคาบเกี่ยวระหว่างประเทศ , การตั้งค่าของลูกค้าในท้องถิ่นประเพณีแตกต่างกันไป ตัวอย่างเช่น อังกฤษ หาร้านตามระดับความไว เยอรมันเป็นผู้ซื้อในสหรัฐอเมริกามองหาส่วนผสมที่หลากหลาย คุณภาพและราคา รวม , เงื่อนไขเหล่านี้สร้างห่วงโซ่ที่เชื่อมโยงผู้ซื้อขับเคลื่อนโรงงานแยกส่วนโบรกเกอร์ระดับโลกกระจายค้าปลีกและลูกค้าท้องถิ่น ภูมิปัญญากระตุ้นบริษัทอุตสาหกรรม
เลือกเศษไม้ของกิจกรรมที่เฉพาะเจาะจงให้รูดซิปจัดการโฟกัสจิสติกส์ในการออกแบบร้าน เพื่อรองรับกลุ่มลูกค้า แทนที่จะสร้างมูลค่าข้ามหลายเงิน ได้อย่างมีประสิทธิภาพ " ทำสิ่งที่คุณทำดีที่สุดและ outsource ที่เหลือ " ผลักดันกลยุทธ์ โลกาภิวัตน์ตั้งค่าบอร์ดเกม มีอุปสรรคด้านโลจิสติกส์และการปรับปรุงการสื่อสารสร้างมาตรฐานใหม่ของอุตสาหกรรมและทางเลือกเชิงกลยุทธ์ .
ตัวอย่างที่น่าสนใจคือ เวลาที่ใช้ในการบีบอัดของผู้ซื้อเสื้อผ้าโซ่ ( ดูรูปที่ 12.1 ) ในปี 1970 , ได้รับเสื้อผ้าจากโรงงานให้กับลูกค้าได้ประมาณเก้าเดือนหกการออกแบบคอลเลกชันและอีกสามเพื่อให้และเรือ . ตอนนี้มันสอบ บริษัท โดยทั่วไปจากหกเดือนลงหกสัปดาห์เพื่อเรียกรอบนี้ สำหรับ บริษัท ที่ชื่อ ซาร่า มันใช้เวลาระหว่างสองถึงสี่สัปดาห์ โดยปฏิเสธมาตรฐานปกติ ซาร่าใช้ก่อกวนนวัตกรรมที่กำหนดความสัมพันธ์ระหว่างโครงสร้าง อุตสาหกรรม กลยุทธ์ของบริษัท และการสร้างมูลค่า ในกระบวนการ มันเป็น บริษัท สิ่งทอชั้นนำและผู้ก่อตั้งานซิโอ ร์เตกา , หนึ่งของโลกที่คนร่ำรวย .