Most researchers view work engageme

Most researchers view work engagement in this way but few have recently questioned
whether engagement is entirely good for the employee. George (2011), for example, claims that
although experiencing work in this manner sounds good on the surface, it benefits the
organization more than the individual. Engaged employees work harder and devote more of
themselves and their time to working, but only upper management and shareholders reap the
financial rewards of these extra efforts (George, 2011). Bakker and his colleagues (2011), on the
other hand, question the sustainability of engagement. Specifically, they question whether
engaged employees can stay happily engrossed in work (engaged) over long periods of time
without activating an inner drive (compulsive) toward work, like workaholics. And although
there are some similarities (e.g., increased effort expenditure) between the two constructs, the
key difference is the underlying reason for heavy work investment: joy (engagement) vs.compulsion (workaholism).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

นักวิจัยส่วนใหญ่ดูมีส่วนร่วมทำงานในลักษณะนี้ แต่ไม่กี่มีสอบสวนเมื่อเร็ว ๆ นี้ว่าการมีส่วนร่วมดีสำหรับพนักงานทั้งหมด จอร์จ (2011), เช่น บอกว่าแม้ว่าประสบการทำงานในลักษณะนี้เสียงดีบนพื้นผิว ประโยชน์การองค์กรมากกว่าบุคคล พนักงานมีส่วนร่วมทำงานหนัก และทุ่มเทมากขึ้นตัวเองและเวลาทำ งาน แต่ผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น และผู้ถือหุ้นเรียบเงินรางวัลต่อเนื่องพิเศษ (George, 2011) Bakker และเพื่อนร่วมงานของเขา (2011), ในการมืออื่น ๆ ถามความยั่งยืนของการมีส่วนร่วม เฉพาะ คำถามว่าพนักงานมีส่วนร่วมสามารถอยู่อย่างมีความสุขมุ่งมั่นในการทำงานระยะเวลานานของเวลา (หมั้น)โดยไม่ต้องเปิดใช้งานภายในไดรฟ์ (บังคับครอบงำ) ไปทำงาน เช่น workaholics และแม้ว่ามีความคล้ายคลึงบางอย่าง (เช่น ความพยายามเพิ่มขึ้นรายจ่าย) ระหว่างโครงสร้างสอง การความแตกต่างที่สำคัญคือ เหตุผลพื้นฐานสำหรับงานหนักลงทุน: ความสุข (หมั้น) vs.compulsion (workaholism)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

นักวิจัยส่วนใหญ่ดูมีส่วนร่วมในการทำงานในลักษณะนี้ แต่ไม่กี่คนถามเมื่อเร็ว ๆ นี้
ว่าการมีส่วนร่วมมีทั้งที่ดีสำหรับพนักงาน จอร์จ (2011), ตัวอย่างเช่นอ้างว่า
แม้จะประสบกับการทำงานในลักษณะนี้ฟังดูดีบนพื้นผิวที่มันเป็นประโยชน์ต่อ
องค์กรมากกว่าบุคคล พนักงานมีส่วนร่วมทำงานหนักและอุทิศ
ตัวเองและเวลาของพวกเขาในการทำงาน แต่เพียงผู้บริหารระดับสูงและผู้ถือหุ้นเก็บเกี่ยว
ผลตอบแทนทางการเงินของความพิเศษเหล่านี้ (จอร์จ 2011) แบกเกอร์และเพื่อนร่วมงานของเขา (2011) บน
มืออื่น ๆ ตั้งคำถามกับความยั่งยืนของการสู้รบ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง
พวกเขาถามว่า พนักงานมีส่วนร่วมสามารถอยู่อย่างมีความสุขรุกในการทำงาน (ทำงาน) ในช่วงระยะเวลานาน
โดยไม่ต้องเปิดใช้งานไดรฟ์ภายใน (บังคับ) ไปยังการทำงานเช่น workaholics และถึงแม้จะ
มีความคล้ายคลึงกันบางอย่าง (เช่นค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นความพยายาม) ระหว่างสองโครงสร้างที่
แตกต่างที่สำคัญคือเหตุผลพื้นฐานสำหรับการลงทุนการทำงานหนัก: ความสุข (หมั้น) vs.compulsion (workaholism)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

นักวิจัยส่วนใหญ่ วิว งานหมั้น ด้วยวิธีนี้ แต่ไม่กี่ เพิ่งถามไม่ว่าจะหมั้นคือทั้งหมดที่ดีสำหรับพนักงาน จอร์จ ( 2011 ) , ตัวอย่างเช่น , อ้างว่าแม้ว่าประสบการณ์ทํางานในลักษณะนี้เสียงดีบนพื้นผิว มันเป็นประโยชน์องค์กรมากกว่าตัวบุคคล ว่าจ้างพนักงานทำงานหนัก และทุ่มเทมากขึ้นตัวเองและเวลาของพวกเขาที่จะทำงาน แต่สังคมและผู้ถือหุ้นได้รับการจัดการผลตอบแทนทางการเงินของความพยายามเหล่านี้เสริม ( จอร์จ , 2011 ) ซูฟอลลส์และเพื่อนร่วมงานของเขา ( 2011 ) ในมืออื่น ๆ , คําถามความยั่งยืนของการหมั้น โดยเฉพาะ , พวกเขาถามว่าว่าจ้างพนักงานสามารถอยู่อย่างมีความสุขอยู่ในงาน ( หมั้น ) มากกว่าระยะเวลานานของเวลาโดยไม่มีการเปิดใช้งานไดรฟ์ภายใน ( บังคับ ) ไปทำงาน เหมือนเป็นโรคติดงาน และถึงแม้ว่ามีความคล้ายคลึงกันบางอย่าง ( เช่นการเพิ่มความพยายามในการใช้จ่าย ) ระหว่างสองโครงสร้าง ,ความแตกต่างที่สำคัญคือ เหตุผลในการลงทุนทำงานหนัก : จอย ( หมั้น ) vs.compulsion ( การบ้างาน )