J a n u a r y 2 0 1 4 I S T R AT E

J a n u a r y 2 0 1 4 I S T R AT E G I C F I N A N C E 41
MANAGEMENT ACCOUNTING
Top
Trends
in Management
Accounting, Part 2
The field of management
accounting is experiencing a
punctuated shift toward more
progressive methods and practices.
The cause is reaction
to (1) business marketing and
sales techniques that are increasingly
customer centric and
require predictive planning and
(2) operational manager needs to
improve productivity by removing
waste, shortening cycle times,
and increasing efficiency and
effectiveness. What are the major
trends involved? I covered the
first three trends in Part 1 and
will cover the other four in this
article.
Last month in Part 1 of this article, I enjoyed listing some of the
management fads that didn’t last, took you on a journey through the
six eras of management accounting, and introduced three of the
seven major trends in management accounting. Before we plunge
into the last four, let’s take a quick look again at all seven:
1. Expansion from product to channel and customer profitability
analysis,
2. Management accounting’s expanding role with enterprise performance
management (EPM),
3. The shift to predictive accounting,
4. Business analytics embedded in EPM methods,
5. Coexisting and improved management accounting methods,
6. Managing information technology and shared services as a
business, and
7. The need for better skills and competency with behavioral cost
management.
Now on with the next group.
By Gary Cokins, CPIM
Part 2 of 2
7
4. Business Analytics Embedded in
EPM Methods
Business analytics and Big Data are hot topics. They are
here to stay because complexity, uncertainty, and volatility
are on the rise. When some managers hear these terms,
they react with trepidation and think, “I took a statistics
course in school and just wanted a passing grade and be
done with it!” Today, the need for analytics may be the
only sustainable long-term competitive advantage. Why?
Because the traditional generic strategies, such as being
the lowest-cost supplier or providing product or customer
differentiation, are vulnerable to agile competitors who
can quickly match a supplier’s price or invade your customer
base.
Analytics is about investigation and discovery. Queries,
like drill-downs, simply answer questions. Business analytics
creates questions. Further analysis stimulates more
questions, more complex questions, and more interesting
questions. But most important, business analytics also
has the power to answer the questions.
Here are a few examples of emerging applications that
will help you get more and deeper insights from EPM
methods:
 Strategy maps typically have 15 to 25 strategic objectives
displayed in boxes. They also contain arrows that
causally connect the strategic objectives in
the traditional four perspectives of a
strategy map: (1) learning, growth,
and innovation; (2) processes;
(3) customer satisfaction and
loyalty; and (4) financial.
The arrows represent the
selected key performance
indicators (KPIs) and usually
are displayed in a simple
PowerPoint diagram
that communicates the
strategy in a single page.
With analytics you can gain
rich insights into how actions
or projects more or less support
the implementation of the strategy.
You also can apply correlation analysis
where the thickness of the arrows that connect the strategic
objectives reflects the explanatory value, which is the
magnitude that a change in one KPI impacts another KPI,
that one strategic objective’s KPI has on the dependent
KPIs it is presumed to influence in other strategic objectives.
The thickness validates the quality of the selected
KPIs. With higher correlation (i.e., greater thickness),
there is insight to where spending provides a higher return
on investment (ROI).
 The activity drivers in an activity-based costing
(ABC) system assign the activity costs to their final cost
objects (such as products, services, channels, customers,
and business sustaining). Ideally, they should be exactly
proportional. That is, if the quantity of an activity driver
increases 20%, its activity cost should also increase 20%.
This isn’t the case in poorly designed ABC systems. Again,
with correlation analysis, the quality of the activity driver
can be validated. If there is low correlation, then a new
activity driver can replace it and thus increase the cost
accuracy of the final cost object. This also provides better
insight as to what’s driving the costs.
 As I described in trend No. 1, there’s an expansion
from calculating product profitability to calculating channel
and customer profitability using ABC principles. This
results in ranking customers from most profitable to least
profitable. Some of the reasons that differentiate highly
profitable from unprofitable customers can jump off a
report’s pages—for example, excessively frequent orders
rather than bundled. The “what do things cost?” is amplified
with the “why do things cost?” But the “why” question
that differentiates highly profitable customers
from unprofitable ones isn’t always
answered easily. With analytics’ recursive
partitioning and decision trees
method, a computer can tell you
why. Customer profit level is a
dependent variable and is a
result of many factors. In
the customer master file
are dozens of independent
variables (such as number
of sales orders, types of
orders, the location of the
customer, and special services
the customer may
demand) that can be compared
and interpreted as the key differentiators
of profit levels. From that
information, companies can take profit-
MANAGEMENT ACCOUNTING
42 S T R AT E G I C F I N A N C E I J a n u a r y 2 0 1 4
lifting actions.
In trend No. 3, I described the shift from the annual
budget to rolling financial forecasts using driver-based
resources expense modeling methods that calculate a
single-point profit forecast. In some cases, three scenarios
may be projected using best-case, baseline, and worst-case
assumptions for a few variables, such as sales volume. But
why stop with three and just a few variables? Why not
estimate on a range of seven estimates for a dozen variables
assumptions (such as material prices or labor
wages)? With 7

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

J a n u a r y 2 0 1 4 I S T R AT E G I C F I N A N C E 41MANAGEMENT ACCOUNTINGTop
Trendsin ManagementAccounting, Part 2The field of managementaccounting is experiencing apunctuated shift toward moreprogressive methods and practices.The cause is reactionto (1) business marketing andsales techniques that are increasinglycustomer centric andrequire predictive planning and(2) operational manager needs toimprove productivity by removingwaste, shortening cycle times,and increasing efficiency andeffectiveness. What are the majortrends involved? I covered thefirst three trends in Part 1 andwill cover the other four in thisarticle.Last month in Part 1 of this article, I enjoyed listing some of themanagement fads that didn’t last, took you on a journey through thesix eras of management accounting, and introduced three of theseven major trends in management accounting. Before we plungeinto the last four, let’s take a quick look again at all seven:1. Expansion from product to channel and customer profitabilityanalysis,2. Management accounting’s expanding role with enterprise performancemanagement (EPM),3. The shift to predictive accounting,4. Business analytics embedded in EPM methods,5. Coexisting and improved management accounting methods,6. Managing information technology and shared services as abusiness, and7. The need for better skills and competency with behavioral costmanagement.Now on with the next group.By Gary Cokins, CPIMPart 2 of 274. Business Analytics Embedded inEPM MethodsBusiness analytics and Big Data are hot topics. They arehere to stay because complexity, uncertainty, and volatilityare on the rise. When some managers hear these terms,they react with trepidation and think, “I took a statisticscourse in school and just wanted a passing grade and bedone with it!” Today, the need for analytics may be theonly sustainable long-term competitive advantage. Why?Because the traditional generic strategies, such as beingthe lowest-cost supplier or providing product or customerdifferentiation, are vulnerable to agile competitors whocan quickly match a supplier’s price or invade your customerbase.Analytics is about investigation and discovery. Queries,like drill-downs, simply answer questions. Business analyticscreates questions. Further analysis stimulates morequestions, more complex questions, and more interestingquestions. But most important, business analytics alsohas the power to answer the questions.Here are a few examples of emerging applications thatwill help you get more and deeper insights from EPMmethods: Strategy maps typically have 15 to 25 strategic objectivesdisplayed in boxes. They also contain arrows thatcausally connect the strategic objectives inthe traditional four perspectives of astrategy map: (1) learning, growth,and innovation; (2) processes;(3) ลูกค้า และสมาชิก และ (4) เงินลูกศรแสดงถึงการเลือกประสิทธิภาพหลักตัวบ่งชี้ (Kpi) และมักจะแสดงในที่เรียบง่ายPowerPoint ไดอะแกรมที่สื่อสารกลยุทธ์ในหน้าเดียวมีการวิเคราะห์ คุณสามารถได้รับรวยเจาะลึกวิธีการดำเนินการหรือสนับสนุนโครงการมากขึ้น หรือน้อยลงดำเนินงานของกลยุทธ์คุณยังสามารถใช้การวิเคราะห์สหสัมพันธ์ที่ความหนาของลูกศรที่เชื่อมต่อการเชิงกลยุทธ์อธิบายค่า ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงวัตถุประสงค์ขนาดที่ว่า การเปลี่ยนแปลงในหนึ่ง KPI มีผลกระทบต่อ KPI อีกมี KPI ที่หนึ่งวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของผู้อยู่ในอุปการะKpi จะ presumed จูงในวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์อื่น ๆความหนาที่ตรวจสอบคุณภาพที่เลือกKpi มีความสัมพันธ์สูง (เช่น มากกว่าความหนา),มีความเข้าใจการใช้จ่ายที่ให้ผลตอบแทนสูงการลงทุน (ROI)โปรแกรมควบคุมกิจกรรมในการใช้กิจกรรมการคิดต้นทุน(ABC) ระบบกำหนดต้นทุนกิจกรรมต้นทุนสุดท้ายของพวกเขาวัตถุ (เช่นผลิตภัณฑ์ บริการ ช่อง ลูกค้ากธุรกิจเสริม) ดาว พวกเขาควรจะต้องสัดส่วนการ นั่นคือ ถ้าปริมาณของโปรแกรมควบคุมกิจกรรมเพิ่มขึ้น 20% ต้นทุนกิจกรรมยังควรเพิ่ม 20%นี้ไม่ใช่กรณีในระบบ ABC ที่ออกแบบมาไม่ดี อีกครั้งมีการวิเคราะห์ความสัมพันธ์ คุณภาพของการควบคุมกิจกรรมสามารถสามารถตรวจสอบ ถ้ามีความสัมพันธ์ต่ำ แล้วใหม่กิจกรรมควบคุมสามารถแทน และเพิ่มต้นทุนดังนั้นความถูกต้องของวัตถุต้นทุนสุดท้าย นี้ยังมีดีกว่าเข้าใจว่าอะไรคือการขับรถต้นทุนตามที่ผมอธิบายในแนวโน้ม 1 หมายเลข มีการขยายตัวจากผลิตภัณฑ์ผลกำไรที่คำนวณในการคำนวณช่องและผลกำไรลูกค้าที่ใช้หลักการ ABC นี้ผลการจัดอันดับลูกค้าจากกำไรมากที่สุดไปน้อยที่สุดมีกำไร บางประการที่แตกต่างอย่างมากกำไรจากลูกค้าปลอมขาดผลกำไรสามารถกระโดดออกเป็นหน้าของรายงานเช่นตัวอย่าง โปรแกรมใบสั่งมากเกินไปแทนที่รวม "อะไรทำกิจกรรมต้นทุน" เป็นขยายด้วยการ "ทำไมทำกิจกรรมต้นทุน" แต่คำถาม "ทำไม"ที่แตกต่างลูกค้ามีกำไรสูงจากปลอมขาดผลกำไร คนไม่เสมอตอบง่าย ๆ มีการวิเคราะห์ซ้ำพาร์ทิชันและการตัดสินใจวิธี คอมพิวเตอร์สามารถบอกคุณได้ทำไม ลูกค้ากำไรระดับขึ้นอยู่กับตัวแปรและการผลของปัจจัยหลาย ในแฟ้มหลักลูกค้ามีหลายสิบของอิสระตัวแปร (เช่นหมายเลขใบสั่งขาย ชนิดของสั่งซื้อ สถานที่ลูกค้า และบริการพิเศษลูกค้าอาจต้อง) ที่สามารถเปรียบเทียบและแปลเป็น differentiators คีย์ของระดับกำไร จากที่ข้อมูล บริษัทสามารถทำกำไร-จัดการบัญชี42 S T R ที่ E G I C F I N A N C E I J u n y r 2 0 1 4การดำเนินการยกในแนวโน้มที่ 3 หมายเลข ฉันอธิบายกะจากปีงบประมาณการคาดการณ์ทางการเงินที่ใช้กลิ้งตามโปรแกรมควบคุมวิธีการสร้างโมเดลที่คำนวณค่าใช้จ่ายทรัพยากรการคาดการณ์กำไรจุดเดียว ในบางกรณี 3 สถานการณ์อาจคาดใช้ best-case พื้นฐาน และ worst-caseสมมติฐานสำหรับตัวแปรกี่ เช่นปริมาณการขาย แต่หยุดเหตุกับตัวแปรสาม และกี่ ทำไมล่ะประเมินในช่วงการประเมิน 7 สำหรับตัวแปรโหลสมมติฐาน (เช่นราคาวัสดุหรือแรงงานค่าจ้าง) ประมาณ