Leading through CrisisI start with

Leading through Crisis
I start with the view that the customer drives everything the enterprise does. A lot of people say, “We put
customers first,” but it’s a slogan for many companies. In my view, it is absolutely the thing you live by every
day in a successful enterprise.
Lou Gerstner13
After Gerstner took charge in April 1993, IBM’s senior executives, employees, and customers
quickly realized that “putting the customer first” was no mere slogan for Gerstner. The new CEO’s
involvement in a sales meeting in the spring of 1993 put executives on notice. In fact, IBM executives
almost failed to invite Gerstner to the meeting, not wanting to inconvenience him when he was busy
settling into his new position. When the invitation finally went out, it emphasized how little time
Gerstner would need to spend at the event. Etherington explained Gerstner’s reaction:
He asked, “Who’s there?” [We answered,] “About 300 CIOs in North America. Big banks,
General Motors, that kind of thing.” “Well,” he said, “shouldn’t I stay and have lunch with
them?” “No, execs don’t stay,” we said. He said, “I don’t understand. These are your best
customers.” So he said, and I remember this: “I’m going to the whole conference. I’ll be there
the first night. I’ll have dinner with them. I’ll have breakfast with them. I’ll have lunch with
them. And any IBM executive who wants to attend must stay for the whole two days.” We
were all erasing our calendars, saying, “I was always going to be there two days.” At the
meeting he opened a dialogue with the customers and he started to single IBM executives out.
“This executive will fix that and get back to you this afternoon.” It was unheard of—”The
CEO’s siding with the customers!” That was like a rocket through the company.14
During his first few months on the job, Gerstner logged thousands of miles visiting customers,
analysts, and industry experts. He summarized the message he heard from customers in this way:
“They said repeatedly, ‘We don’t need one more disk drive company, we don’t need one more
database company or one more PC company. The one thing that you guys do that no one else can do
is help us integrate and create solutions.’ They also saw the global nature of the company. . . . ‘I use
you guys all over the world.’”15
By late 1993, Gerstner realized that rather than break up the company, he could turn it around by
going to market as “one IBM.” To prevent customers from leaving in droves before he completed the
turnaround, Gerstner called on each senior executive to go out to a group of customers and “bearhug”
them. He made the executives personally responsible for their assigned customer accounts and
accountable for any problems that arose. At the same time, he asked each of the executives to write
two papers, one on the executive’s business and the other on key issues and recommendations for
solving problems and pursuing opportunities. These papers became the basis for day-long
discussions with Gerstner—without PowerPoint slides or support staff.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

นำผ่านวิกฤตเริ่ม มีมุมมองว่า ลูกค้าขับเคลื่อนองค์กรได้ หลายคนบอกว่า เราลูกค้าแรก, " แต่มันเป็นสโลแกนสำหรับหลายบริษัท ในมุมมองของฉัน มันเป็นสิ่งคุณอาศัยอยู่โดยทุกวันในองค์กรประสบความสำเร็จลู Gerstner13หลังจากที่ Gerstner เอาใน 1993 เมษายน ผู้บริหารระดับสูงของ IBM พนักงาน และลูกค้ารู้ได้อย่างรวดเร็วที่ "ให้ลูกค้าก่อน" คือสโลแกนไม่เพียงสำหรับ Gerstner ซีอีโอใหม่มีส่วนร่วมในการประชุมขายในฤดูใบไม้ผลิ 1993 ผู้บริหารใส่ใน ในความเป็นจริง ผู้บริหาร IBMเกือบล้มเชิญ Gerstner ประชุม ไม่อยากสะดวกเขาเมื่อเขาไม่ว่างชำระเงินลงในตำแหน่งใหม่ของเขา เมื่อคำเชิญก็เดินออกมา มันเน้นเวลาน้อยอย่างไรGerstner จะต้องใช้เวลาที่เหตุการณ์ Etherington อธิบายปฏิกิริยาของ Gerstner:เขาถาม "ใครอยู่ที่นั่น" [เราตอบ,] "ประมาณ 300 CIOs ในทวีปอเมริกาเหนือ ธนาคารใหญ่มอเตอร์ ชนิดของสิ่งนี้" "ดี เขากล่าวว่า "ไม่ควรฉันพัก และทานอาหารกลางวันด้วยพวกเขา " "ไม่ ผู้บริหารอย่ากังวล เรากล่าวว่า เขากล่าวว่า ฉันไม่เข้าใจ เหล่านี้เป็นของดีที่สุดลูกค้า" ดังนั้นเขากล่าวว่า และโปรดจำไว้ว่า นี่: "ฉันจะจัดการประชุมทั้งหมด จะมีคืนแรก ฉันจะรับประทานอาหารเย็นกับพวกเขา จะได้อาหารเช้าด้วย จะมีอาหารกลางวันกับพวกเขา และผู้บริหาร IBM ใด ๆ ที่ต้องการเข้าร่วมต้องอยู่ทั้งหมดสองวัน" เราทั้งหมดถูกลบปฏิทินของเรา บอกว่า "ฉันก็มักจะมีสองวัน" ที่ประชุมได้เปิดการเจรจากับลูกค้า และเขาเริ่มที่จะผู้บริหาร IBM เดียวออก"ผู้บริหารนี้จะแก้ไขที่ และกลับไปยังคุณบ่ายนี้" ก็เคยได้ยินจาก — "ซีอีโอของผนังกับลูกค้า" ที่เป็นเหมือนจรวดที่ผ่านการ company.14ในช่วงของเขาไม่กี่เดือนแรกงาน Gerstner ล็อกพันไมล์เยี่ยมชมลูกค้าน้ำมันเชื้อเพลิง นักวิเคราะห์และผู้เชี่ยวชาญ เขาสรุปข้อความที่เขาได้ยินจากลูกค้าด้วยวิธีนี้:"พวกเขากล่าวว่า ซ้ำ ๆ, ' เราไม่จำเป็นต้องไดรฟ์มากกว่าหนึ่งบริษัท เราไม่จำเป็นเพิ่มเติมบริษัทฐานข้อมูลหรือเครื่องคอมพิวเตอร์มากกว่าหนึ่งบริษัท สิ่งหนึ่งที่พวกคุณทำไม่มีใครสามารถทำได้จะช่วยเหลือเรารวม และสร้างโซลูชัน.' พวกเขาก็เห็นลักษณะของบริษัททั่วโลก. ... ' ใช้คุณผู้ชายทั่วโลก ' " 15โดยปลายปี 1993, Gerstner ตระหนักว่า ค่อนข้างมากกว่าแบ่งบริษัท เขาสามารถหมุนไปรอบ ๆ ด้วยไปตลาดเป็น "หนึ่ง IBM" เพื่อป้องกันไม่ให้ลูกค้าออกเป็นกลุ่ม ๆ ก่อนเขาเสร็จจากการตอบสนอง Gerstner เรียกบนแต่ละอาวุโสจะออกไปในกลุ่มของลูกค้าและ "bearhug"พวกเขา เขาผู้บริหารบัญชีลูกค้าที่กำหนดภาระหน้าที่ และรับผิดชอบต่อปัญหาใด ๆ ที่เกิดขึ้น ในเวลาเดียวกัน เขาถามนักเขียนแต่ละเอกสารสอง หนึ่งในธุรกิจของผู้บริหารและอื่น ๆ ที่เกี่ยวกับประเด็นสำคัญและข้อเสนอแนะสำหรับการแก้ไขปัญหา และใฝ่หาโอกาส เอกสารเหล่านี้กลายเป็น พื้นฐานสำหรับวันยาวสนทนากับ Gerstner — โดยไม่มีภาพนิ่งของ PowerPoint หรือเจ้าหน้าที่

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ชั้นนำผ่านวิกฤติ
ผมเริ่มต้นด้วยมุมมองที่ลูกค้าองค์กรทุกไดรฟ์ไม่ ผู้คนจำนวนมากบอกว่า "เราใส่
ลูกค้ารายแรก" แต่มันเป็นสโลแกนสำหรับหลาย บริษัท ในมุมมองของฉันมันเป็นอย่างสิ่งที่คุณอาศัยอยู่ทุก
วันในองค์กรที่ประสบความสำเร็จ.
ลู Gerstner13
หลังจาก Gerstner เอาค่าใช้จ่ายในเดือนเมษายนปี 1993 ของไอบีเอ็มอาวุโสผู้บริหารพนักงานและลูกค้า
ได้อย่างรวดเร็วตระหนักว่า "การวางลูกค้าครั้งแรก" ก็ไม่มีสโลแกนเพียง สำหรับ Gerstner ซีอีโอใหม่ของ
การมีส่วนร่วมในการประชุมการขายในฤดูใบไม้ผลิของปี 1993 จะนำผู้บริหารระดับสูงในการแจ้งให้ทราบล่วงหน้า ในความเป็นจริงผู้บริหารไอบีเอ็ม
เกือบล้มเหลวที่จะเชิญ Gerstner จะมีการประชุมที่ไม่ต้องการที่จะไม่สะดวกเขาเมื่อเขากำลังยุ่ง
ทรุดตัวลงนั่งตำแหน่งใหม่ของเขา เมื่อเชิญในที่สุดก็ออกไปก็เน้นย้ำว่าเวลาน้อย
Gerstner จะต้องใช้จ่ายในเหตุการณ์ Etherington อธิบายปฏิกิริยาของ Gerstner:
เขาถาม [เราตอบ] "เกี่ยวกับซีไอโอ 300 ในทวีปอเมริกาเหนือ" นั่นใครน่ะ? " ธนาคารขนาดใหญ่,
General Motors, ชนิดของสิ่งที่. "" ดี "เขากล่าวว่า" ผมไม่ควรอยู่ที่นี่และมีอาหารกลางวันกับ
พวกเขา? "" ไม่มีผู้บริหารไม่อยู่ "เรากล่าวว่า เขากล่าวว่า "ผมไม่เข้าใจ เหล่านี้เป็นที่ดีที่สุดของคุณ
ลูกค้า "ดังนั้นเขากล่าวและผมจำได้ว่านี้:". ฉันจะไปประชุมทั้ง ฉันจะมี
ในคืนแรก ฉันจะต้องรับประทานอาหารค่ำกับพวกเขา ฉันจะมีอาหารเช้ากับพวกเขา ฉันจะมีอาหารกลางวันกับ
พวกเขา และอะไรก็ได้ผู้บริหารไอบีเอ็มที่ต้องการที่จะเข้าร่วมต้องอยู่สำหรับทั้งสองวัน. "เรา
ทุกคนลบปฏิทินของเราพูดว่า" ฉันถูกเสมอไปที่จะมีสองวัน. "ใน
การประชุมเขาเปิดการเจรจากับลูกค้าและเขา เริ่มต้นการเดี่ยวผู้บริหารไอบีเอ็มออก.
"ผู้บริหารนี้จะแก้ไขปัญหาที่และได้รับกลับมาให้คุณช่วงบ่ายวันนี้." มันไม่เคยได้ยิน of- "การ
เข้าข้างซีอีโอกับลูกค้า!" นั่นคือเหมือนจรวดผ่าน company.14 ที่
ในช่วงไม่กี่ครั้งแรกของเขา เดือนในงาน Gerstner ลงทะเบียนหลายพันไมล์ไปพบลูกค้า,
นักวิเคราะห์และผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม เขาสรุปข้อความที่เขาได้ยินจากลูกค้าในลักษณะนี้:
"พวกเขากล่าวซ้ำแล้วซ้ำอีกว่า" เราไม่จำเป็นต้องมี บริษัท ดิสก์ไดรฟ์อีกหนึ่งเราไม่จำเป็นต้องมีอีกหนึ่ง
บริษัท ฐานข้อมูลหรือ บริษัท พีซีอีกหนึ่ง สิ่งหนึ่งที่พวกคุณทำอย่างนั้นไม่มีใครสามารถทำ
คือช่วยให้เราสามารถบูรณาการและสร้างโซลูชัน. พวกเขายังเห็นธรรมชาติทั่วโลกของ บริษัท . . . 'ฉันจะใช้
พวกคุณทั่วทุกมุมโลก.' "15
ในช่วงปลายปี 1993 Gerstner ตระหนักว่าแทนที่จะเลิก บริษัท ที่เขาจะหันไปรอบ ๆ โดย
จะออกสู่ตลาดเป็น" หนึ่งใน IBM. "เพื่อป้องกันไม่ให้ลูกค้าออกจากใน droves ก่อน เขาเสร็จสิ้นการ
ตอบสนอง Gerstner เรียกว่าในแต่ละผู้บริหารระดับสูงที่จะออกไปกลุ่มลูกค้าและ "บังอาจ" เป็น
พวกเขา เขาทำให้ผู้บริหารที่มีความรับผิดชอบส่วนบุคคลสำหรับบัญชีลูกค้าที่ได้รับมอบหมายและ
รับผิดชอบต่อปัญหาใด ๆ ที่เกิดขึ้น ในเวลาเดียวกันเขาถามแต่ละของผู้บริหารในการเขียน
เอกสารสองหนึ่งในธุรกิจของผู้บริหารและอื่น ๆ ในประเด็นสำคัญและคำแนะนำสำหรับ
การแก้ปัญหาและการใฝ่หาโอกาส เอกสารเหล่านี้ได้กลายเป็นพื้นฐานสำหรับวันยาว
หารือกับ Gerstner โดยไม่ต้องสไลด์ PowerPoint หรือพนักงานให้ความช่วยเหลือ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

นำผ่าน วิกฤตผมเริ่มต้นด้วยมุมมองที่ลูกค้าไดรฟ์ทุกองค์กรไม่ หลายคนบอกว่า " เราใส่ลูกค้าแรก " แต่มันเป็นสโลแกนของหลายบริษัท ในมุมมองของผม มันเป็นอย่างที่เธออยู่ด้วยทุกวัน ในองค์กรที่ประสบความสำเร็จgerstner13 ลูหลังจาก เกอร์ ์เนอร์รับผิดชอบในเดือนเมษายน 1993 , IBM เป็น ผู้บริหารระดับสูง พนักงาน และลูกค้าตระหนักอย่างรวดเร็วว่า " การวางลูกค้าแรก " เป็นเพียงสโลแกนสำหรับ เกอร์ ์เนอร์ . ซีอีโอใหม่การมีส่วนร่วมในการประชุมขายในฤดูใบไม้ผลิของปี 1993 ทำให้ผู้สังเกต ในความเป็นจริงผู้บริหารไอบีเอ็มเกือบพลาดที่จะเชิญ เกอร์ ์เนอร์ไปประชุม ไม่อยากจะรบกวนเขา ตอนที่เขากำลังยุ่งเข้าไปในตำแหน่งใหม่ของเขา เมื่อเชิญสุดท้ายออกไป มันเน้นวิธีการเล็ก ๆน้อย ๆเวลาเกอร์ ์เนอร์จะต้องใช้จ่ายในงาน อธิบายปฏิกิริยา Etherington เกอร์ ์เนอร์ :เขาถาม " ใครอยู่ตรงนั้น ? " [ เราตอบ ] " ประมาณ 300 งานในทวีปอเมริกาเหนือ ธนาคารใหญ่มอเตอร์ทั่วไป , ชนิดของสิ่งที่ " ดี " เขากล่าว " ผมไม่ควรอยู่ทานข้าวกลางวันกับพวกเขา ? " " ไม่ execs ไม่อยู่ " เราพูด เขากล่าวว่า " ผมไม่เข้าใจ เหล่านี้ของคุณที่ดีที่สุดลูกค้า " เขากล่าว และผมจำนี้ : " ฉันกำลังจะไปประชุมทั้งหมด ผมจะอยู่ตรงนั้นคืนแรก ผมจะทานอาหารค่ำกับพวกเขา ฉันมีอาหารเช้าด้วย ฉันมีอาหารกลางวันกับพวกเขา และ IBM ผู้บริหารที่ต้องการจะเข้าร่วมต้องอยู่ทั้ง สองวัน เราทั้งหมดถูกลบ ปฏิทินของเรา กล่าวว่า " ผมมักจะไปที่นั่น 2 วัน " ที่ประชุมเขาเปิดบทสนทนากับลูกค้าและเขาเริ่มผู้บริหารไอบีเอ็มเดียวออก" ผู้บริหารจะแก้ไขและได้รับกลับมาให้คุณเมื่อตอนบ่าย มันไม่เคยได้ยินมาก่อน "CEO ของผนังกับลูกค้า " มันเป็นเหมือนจรวดผ่าน company.14ในช่วงไม่กี่เดือนแรกของเขาในงาน เกอร์ ์เนอร์บันทึกไว้หลายพันไมล์การเยี่ยมลูกค้านักวิเคราะห์และผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม เขาสรุปข้อความที่เขาได้ยินจากลูกค้าในลักษณะนี้ :" พวกเขาพูดซ้ำแล้วซ้ำเล่า เราไม่ได้ต้องการมากกว่าหนึ่งดิสก์ไดรฟ์ บริษัท เราไม่ต้องการมากกว่าฐานข้อมูลขององค์กรหรือบริษัทพีซีมากกว่าหนึ่ง สิ่งหนึ่งที่พวกเธอทำ ที่ไม่มีใครทำจะช่วยให้เราสามารถสร้างโซลูชั่น พวกเขายังได้เห็นธรรมชาติของโลกของบริษัท . . . . . . . " ผมใช้ทุกคนทั่วโลก " 15โดยปลายปี 1993 , เกอร์ ์เนอร์ตระหนักว่าแทนที่จะเลิกบริษัท เขาอาจหันไปรอบ ๆโดยไปที่ตลาดอย่าง " ไอบีเอ็ม " เพื่อป้องกันไม่ให้ลูกค้าออกจากใน droves ก่อนที่เขาจะเสร็จบางครั้ง เกอร์ ์เนอร์เรียกแต่ละผู้บริหารระดับสูงไปกลุ่มลูกค้าและ " แบร์ฮัก "พวกเขา เขาทำให้ผู้บริหารเป็นการส่วนตัวที่ตนเองรับผิดชอบบัญชีลูกค้าและรับผิดชอบต่อปัญหาใด ๆเกิดขึ้น ในเวลาเดียวกัน เขาถามแต่ละผู้บริหารเขียนสองเอกสาร หนึ่งในธุรกิจของผู้บริหารและอื่น ๆ ในประเด็นที่สำคัญและข้อเสนอแนะสำหรับการแก้ไขปัญหาและติดตามโอกาส เอกสารเหล่านี้กลายเป็นพื้นฐานสำหรับทั้งวันการสนทนากับ เกอร์ ์เนอร์โดยไม่ต้องสไลด์ PowerPoint หรือเจ้าหน้าที่สนับสนุน