To understand why some organization

To understand why some organizations are leaping into the future more successfully than others, you need first to see the flow of effective large-scale change efforts. In almost all cases, there is a flow, a set of eight steps that few people handle well.
Step 1
Whether at the top of a large private enterprise or in small groups at the bottom of a nonprofit, those who are most successful at significant change begin their work by creating a sense of urgency among relevant people. In smaller organizations, the “relevant” are more likely to number 100 than 5, in larger organizations 1,000 rather than 50. The less successful change leaders aim at 5 or 50 or 0, allowing what is common nearly everywhere – too much complacency, fear, or anger, all three of which can undermine change. A sense of urgency, sometimes developed by very creative means, gets people off the couch, out of a bunker, and ready to move.
Step 2
With urgency turned up, the more successful change agents pull together a guiding team with the credibility, skills, connections, reputations, and formal authority required to provide change leadership. This group learns to operate as do all good teams, with trust and emotional commitment. The less successful rely on a single person or no one, weak task forces and committees, or complex governance structures, all without the stature and skills and power to do the job. The landscape is littered with task forces ill equipped to produce needed change.
Step 3
In the best cases, the guiding team creates sensible, clear, simple, uplifting visions and sets of strategies, in the less successful cases, there are only detailed plans and budgets that, although necessary, are insufficient, or a vision that is not very sensible in light of what is happening in the world and in the enterprise, or a vision that is created by others and largely ignored by the guiding team. In unsuccessful cases, strategies are often too slow and cautious for a faster-moving world.

Step 4
Communication of the vision and strategies comes next – simple, heartfelt messages sent through many unclogged channels. The goal is to induce understanding, develop a gut-level commitment, and liberate more energy from a critical mass of people. Here, deeds are often are important than words. Symbols speak loudly. Repetition is key. In the less successful cases, there is too little effective communication, or people hear words but don’t accept them. Remarkably, smart people undercommunicate or poorly communicate all the time without recognizing their error.
Step 5
In the best situations, you find a heavy dose of empowerment. Key obstacles that stop people from acting on the vision are removed. Change leaders focus on bosses who disempowered, on inadequate information and information systems, and on self-confidence barriers in people’s minds. The issue here is removing obstacles, not “giving power.” You can’t hand out power in a bag. In less successful situations, people are often left to fend for themselves despite impediments all around. So frustration grows, and change is undermined.
Step 6
With empowered people working on the vision, in cases of great success those people are helped to produce short-term wins. The wins are critical. They provide credibility, resources, and momentum to the overall effort. In other cases, the wins come more slowly, less visibly, speak less to what people value, and have more ambiguity as to whether they really are successes. Without a well-managed process, careful selection of initial projects, and fast enough successes, the cynics and skeptics can sink any effort.
Step 7
In the best cases, change leaders don’t let up. Momentum builds after the first wins. Early changes are consolidated. People shrewdly choose what to tackle next, then create wave after wave of change until the vision is a reality. In less successful cases, people try to do too much at once. They unwittingly quit too soon. They let momentum slip to the point where they find themselves hopelessly bogged down.
Step 8
Finally, in the best cases, change leaders throughout organizations make change stick by nurturing a new culture. A new culture group norms of behavior and shared values – develops through consistency of successful action over a sufficient period of time. Here, appropriate promotions, skillful new employee orientation. And events that engage the emotions can make a big difference. In other cases, changes float fragile on the surface. A great deal of work can be blown away by the winds of tradition in a remarkably short period of time.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

จะเข้าใจว่าทำไมบางองค์กรจะกระโจนเข้าไปในอนาคตประสบความสำเร็จมากขึ้นกว่าคนอื่นคุณจะต้องแรกเพื่อดูการไหลของที่มีประสิทธิภาพขนาดใหญ่ความพยายามในการเปลี่ยนแปลง ในเกือบทุกกรณีที่มีการไหลของชุดของแปดขั้นตอนที่ไม่กี่คนที่จัดการได้ดี. ขั้นตอนที่ 1

ไม่ว่าจะเป็นที่ด้านบนขององค์กรเอกชนที่มีขนาดใหญ่หรือในกลุ่มเล็ก ๆ ที่ด้านล่างของที่ไม่แสวงหากำไร,ผู้ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญของพวกเขาเริ่มต้นการทำงานด้วยการสร้างความรู้สึกเร่งด่วนในหมู่ผู้คนที่เกี่ยวข้อง ในองค์กรขนาดเล็ก, "เกี่ยวข้อง" มีแนวโน้มที่จะจำนวน 100 กว่า 5 ใน 1,000 องค์กรขนาดใหญ่มากกว่า 50 ที่ประสบความสำเร็จน้อยกว่าผู้นำการเปลี่ยนแปลงมุ่งที่ 5 หรือ 50 หรือ 0 ช่วยให้สิ่งที่เป็นเรื่องธรรมดาเกือบทุกที่ - ความพึงพอใจมากเกินไปความกลัวหรือความโกรธทั้งสามซึ่งสามารถทำลายการเปลี่ยนแปลง ความรู้สึกเร่งด่วนในการพัฒนาบางครั้งหมายถึงความคิดสร้างสรรค์มากได้รับคนปิดที่นอนออกจากที่กำบังและพร้อมที่จะย้าย ขั้นตอนที่ 2

มีความเร่งด่วนเปิดขึ้นประสบความสำเร็จมากตัวแทนการเปลี่ยนแปลงดึงกันเป็นทีมที่มีความน่าเชื่อถือชี้แนะทักษะการเชื่อมต่อชื่อเสียงและอำนาจอย่างเป็นทางการที่ต้องการให้เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงกลุ่มนี้เรียนรู้ที่จะดำเนินการเช่นเดียวกับทีมงานทั้งหมดที่ดีด้วยความไว้วางใจและความมุ่งมั่นทางอารมณ์ ที่ประสบความสำเร็จน้อยขึ้นอยู่กับคนเพียงคนเดียวหรือไม่มีกองกำลังงานที่อ่อนแอและคณะกรรมการหรือโครงสร้างการกำกับดูแลกิจการที่ซับซ้อนโดยไม่ต้องมีความสูงและทักษะและอำนาจที่จะทำงาน ภูมิทัศน์เป็นที่ทิ้งกระจุยกระจายกับกองกำลังติดงานไม่ดีในการผลิตการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น. ขั้นตอนที่ 3

ในกรณีที่ดีที่สุด,ทีมสร้างแนวทางที่เหมาะสมชัดเจนง่ายวิสัยทัศน์สูงและชุดของกลยุทธ์ในกรณีที่ประสบความสำเร็จน้อยกว่ามีเพียงรายละเอียดแผนการและงบประมาณว่าแม้ว่าจำเป็นจะไม่เพียงพอหรือวิสัยทัศน์ที่ไม่สมเหตุสมผลมากในแง่ของสิ่งที่ ที่เกิดขึ้นในโลกและในองค์กรหรือวิสัยทัศน์ที่ถูกสร้างขึ้นโดยคนอื่น ๆ และส่วนมากไม่สนใจโดยทีมงานมัคคุเทศก์ในกรณีที่ประสบความสำเร็จกลยุทธ์มักจะช้าเกินไปและระมัดระวังสำหรับโลกที่เคลื่อนไหวได้เร็วขึ้น

4 ขั้นตอนการสื่อสาร
ของวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ที่มาต่อไป -. ง่ายจริงใจส่งข้อความผ่านช่องทาง unclogged หลาย เป้าหมายคือการเหนี่ยวนำให้เกิดความเข้าใจในการพัฒนาความมุ่งมั่นไส้ระดับและปลดปล่อยพลังงานมากขึ้นจากมวลที่สำคัญของผู้คน ที่นี่การกระทำมักจะมีความสำคัญกว่าคำพูดสัญลักษณ์ที่พูดเสียงดัง ซ้ำเป็นกุญแจสำคัญ ในกรณีที่ประสบความสำเร็จน้อยกว่าที่มีการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพน้อยเกินไปหรือคนได้ยินคำพูด แต่ไม่ยอมรับพวกเขา อย่างน่าทึ่งคนฉลาด undercommunicate หรือไม่ดีติดต่อสื่อสารตลอดเวลาโดยไม่ต้องตระหนักถึงความผิดพลาดของพวกเขา. ขั้นตอนที่ 5

ในสถานการณ์ที่ดีที่สุดที่คุณจะพบปริมาณหนักของการเสริมสร้างพลังอุปสรรคสำคัญที่จะหยุดคนจากการแสดงวิสัยทัศน์จะถูกลบออก ผู้นำการเปลี่ยนแปลงมุ่งเน้นไปที่ผู้บังคับบัญชาที่ disempowered บนข้อมูลไม่เพียงพอและระบบสารสนเทศและอุปสรรคความมั่นใจในตนเองในจิตใจของผู้คน ปัญหาที่นี่เป็นลบอุปสรรคไม่ได้ "ให้พลังงาน." คุณไม่สามารถส่งออกพลังงานในถุง ในสถานการณ์ที่ไม่ประสบความสำเร็จ,คนที่เหลือมักจะดูแลตัวเองแม้จะมีการผลักดันให้ทั่ว ดังนั้นแห้วเติบโตและการเปลี่ยนแปลงทำลาย. ขั้นตอนที่ 6

กับคนที่ทำงานเกี่ยวกับการเพิ่มขีดความสามารถการมองเห็นในกรณีของความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่คนเหล่านี้จะช่วยในการผลิตชัยชนะระยะสั้น ชัยชนะที่มีความสำคัญ พวกเขาให้ความน่าเชื่อถือของทรัพยากรและโมเมนตัมความพยายามโดยรวม ในกรณีอื่น ๆ ชนะมาช้ากว่าน้อยกว่าอย่างเห็นได้ชัดน้อยกว่าที่จะพูดในสิ่งที่คนค่าและมีความหมายที่คลุมเครือมากขึ้นเป็นไปได้ว่าพวกเขาเป็นจริงที่ประสบความสำเร็จ โดยไม่ต้องมีกระบวนการบริหารจัดการที่ดี, การคัดเลือกจากโครงการที่เริ่มต้นและประสบความสำเร็จมากพอที่รวดเร็วชอบเย้ยหยันและความคลางแคลงสามารถจมความพยายามใด ๆ . ขั้นตอนที่ 7

ในกรณีที่ดีที่สุดผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะไม่ปล่อยให้ขึ้น สร้างโมเมนตัมหลังจากชัยชนะครั้งแรก การเปลี่ยนแปลงในช่วงต้นจะรวมคนฉลาดเลือกสิ่งที่จะแก้ไขปัญหาต่อไปแล้วสร้างคลื่นหลังจากคลื่นของการเปลี่ยนแปลงจนกว่าจะมีวิสัยทัศน์คือความเป็นจริง ในกรณีส่วนน้อยที่ประสบความสำเร็จคนพยายามที่จะทำมากเกินไปในครั้งเดียว พวกเขาไม่รู้ตัวออกเร็วเกินไป พวกเขาปล่อยให้โมเมนตัมลื่นไปยังจุดที่พวกเขาพบว่าตัวเองจมลงอย่างสิ้นหวัง. ขั้นตอนที่ 8

ในที่สุดในกรณีที่ดีที่สุด,เปลี่ยนผู้นำตลอดทั้งองค์กรที่ทำให้ติดการเปลี่ยนแปลงโดยการบ่มเพาะวัฒนธรรมใหม่ บรรทัดฐานกลุ่มวัฒนธรรมใหม่ของพฤติกรรมและค่านิยมที่ใช้ร่วมกัน - พัฒนาผ่านความสอดคล้องของการกระทำที่ประสบความสำเร็จในช่วงเวลาที่เพียงพอของเวลา ที่นี่โปรโมชั่นที่เหมาะสมการปฐมนิเทศพนักงานใหม่และทักษะความชำนาญ และเหตุการณ์ที่มีส่วนร่วมทางอารมณ์สามารถทำให้ความแตกต่างใหญ่ ในกรณีอื่น ๆการเปลี่ยนแปลงที่ลอยอยู่บนพื้นผิวที่เปราะบาง การจัดการที่ดีของการทำงานที่สามารถปลิวไปตามลมของประเพณีในช่วงเวลาสั้นอย่างน่าทึ่งของเวลา.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เพื่อความเข้าใจทำไมบางองค์กรจะกระโจนไปสำเร็จมากกว่าผู้อื่น ได้ก่อนเพื่อดูกระแสของความเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ที่มีประสิทธิภาพ ในเกือบทุกกรณี มีกระแส ชุดแปดตอนที่บางคนจัดการดี.
ขั้นตอนที่ 1
ว่าที่ด้านบน ขององค์กรเอกชนขนาดใหญ่ หรือกลุ่มขนาดเล็กที่ด้านล่างของต่าง ๆ คนที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดที่เปลี่ยนแปลงที่สำคัญเริ่มทำงาน โดยการสร้างความรู้สึกเร่งด่วนคนที่เกี่ยวข้อง ในองค์กรขนาดเล็ก มี "สัมพันธ์" ว่าการจำนวน 100 กว่า 5 ในองค์กรขนาดใหญ่ 1000 มากกว่า 50 ผู้นำการเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จน้อยมุ่ง 5 หรือ 50 หรือ 0 ให้สิ่งทั่วไปเกือบทุก – complacency มากเกินไป กลัว หรือ โกรธ ทั้งสามที่สามารถทำลายเปลี่ยนแปลง ความรู้สึกเร่งด่วน บางครั้งได้รับการพัฒนา โดยวิธีการสร้างสรรค์มาก รับคนออกแบบโซฟา ออก จาก บังเกอร์ที่ และพร้อมที่จะย้าย
ขั้นที่ 2
กับความเร่งด่วนในการเปิด ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จดึงกันแนวทางทีมงาน มีความน่าเชื่อถือ ทักษะ เชื่อมต่อ ย่อม และต้องมีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงอำนาจทางการ กลุ่มนี้เรียนรู้การใช้งานกับทุกคนดี ถือมั่นอารมณ์ ประสบความสำเร็จน้อยพึ่งคนเดียว หรือไม่ กองงานอ่อนแอ และคณะ หรือโครง สร้างกำกับดูแลที่ซับซ้อน โดยรูปร่าง และทักษะ และพลังการทำงานทั้งหมด ภูมิทัศน์เป็น littered กับงานกองป่วยเพื่อต้องการเปลี่ยนแล้ว
3 ขั้น
ในกรณีดีที่สุด ทีมแนวทางสร้างเหมาะสม ชัดเจน วิสัยทัศน์ง่าย เลขานุการ และชุดของกลยุทธ์ ในกรณีที่ประสบความสำเร็จน้อย มีเฉพาะรายละเอียดแผนและงบประมาณที่ จำเป็น แม้ว่าจะไม่เพียงพอ หรือวิสัยทัศน์ที่ไม่เหมาะสมมากเมื่อสิ่งเกิดขึ้น ในโลก และ ในองค์กร หรือวิสัยทัศน์ที่สร้างขึ้น โดยผู้อื่น และละเว้นส่วนใหญ่ โดยทีมงานแนวทาง ในกรณีไม่สำเร็จ กลยุทธ์มักช้าเกินไป และระมัดระวังสำหรับการย้ายเร็วโลก

4 ขั้น
สื่อสารวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ต่อไป – มาข้อความง่าย ความจริงใจที่ส่งผ่านช่อง unclogged หลาย เป้าหมายคือก่อให้เกิดความเข้าใจ ความมุ่งมั่นไส้ระดับพัฒนา และปลดปล่อยพลังงานเพิ่มเติมจากคนจำนวนมาก ที่นี่ การกระทำที่มักมีความสำคัญกว่าคำ สัญลักษณ์พูดดัง ฝึกฝนเป็นคีย์ ในกรณีประสบความสำเร็จน้อย มีสารที่มีประสิทธิภาพน้อยเกินไป หรือคนที่ได้ยินคำ แต่ไม่ยอมรับพวกเขา ทแบบ บุคคลสมาร์ท undercommunicate หรืองานติดต่อสื่อสารตลอดเวลาโดยไม่ต้องจดจำข้อผิดพลาดของพวกเขา.
ขั้นตอนที่ 5
ในสถานการณ์ที่ดีที่สุด หายาหนักของอำนาจ อุปสรรคสำคัญที่หยุดทำหน้าที่บุคคลในวิสัยทัศน์จะถูกเอาออก เปลี่ยนโฟกัสผู้นำผู้บังคับบัญชาที่ disempowered ข้อมูลไม่เพียงพอและระบบข้อมูล และอุปสรรคมีความมั่นใจในจิตใจของประชาชน ประเด็นจะเอาอุปสรรค การไม่ "ให้พลังงาน คุณไม่สามารถมอบให้ในถุง ในสถานการณ์ที่ประสบความสำเร็จน้อย คนโดยทั่วไปมักจะเหลือเพื่อปัดเป่าเองแม้จะถือรอบ ๆ เพื่อขยายเสียง และทำลายเปลี่ยนแปลง.
6 ขั้น
empowered คนที่ทำงานบนวิสัยทัศน์ ในกรณีที่ประสบความสำเร็จ ผู้จะช่วยผลิตชนะระยะสั้น ชนะมีความสำคัญ พวกเขามีความน่าเชื่อถือ ทรัพยากร และโมเมนตัมกับความพยายามโดยรวม ในบางกรณี การชนะมาช้า มองไม่เห็น พูดอะไรคนค่า และย่อเพิ่มเติมไปว่าจริง ๆ จะสำเร็จมีน้อย โดยไม่มีกระบวนการจัดการที่ดี เลือกสรรโครงการเริ่มต้น และความสำเร็จที่เร็วพอ cynics และสงสัยสามารถจมความพยายามใด ๆ .
7 ขั้นตอน
ในกรณีดีที่สุด ผู้นำการเปลี่ยนแปลงไม่ค่อยได้ สร้างโมเมนตัมหลังจากชนะครั้งแรก เปลี่ยนแปลงก่อนที่จะรวม คน shrewdly เลือกสิ่งที่จะเล่นงานถัดไป แล้วสร้างคลื่นหลังจากคลื่นของการเปลี่ยนแปลงจนกว่าวิสัยทัศน์เป็นความจริง ในกรณีที่ประสบความสำเร็จน้อย คนพยายามที่จะทำเกินไปมากในครั้งเดียว พวกเขาไม่ปิดเร็วเกินไป พวกเขาให้โมเมนตัมการจัดส่งไปยังจุดที่พวกเขาพบตัวเองมี bogged ลง
8 ขั้น
ในกรณีดีที่สุด สุดท้าย ผู้นำการเปลี่ยนแปลงทั่วทั้งองค์กรให้เปลี่ยนไม้ โดย nurturing วัฒนธรรมใหม่ เป็นบรรทัดฐานกลุ่มวัฒนธรรมใหม่ของลักษณะการทำงานและค่าใช้ร่วมกัน – พัฒนาผ่านความสอดคล้องของการดำเนินการประสบความสำเร็จเป็นระยะเวลาเพียงพอ เหมาะสมโปรโมชั่น ปฐมนิเทศพนักงานใหม่ฝีมือดีที่นี่ และเหตุการณ์ที่ดึงดูดอารมณ์ทำให้เกิดความแตกต่าง ในบางกรณี เปลี่ยนแปลงลอยเปราะบางบนพื้นผิว งานมากสามารถถูกพัดไปตามลมของประเพณีในระยะเวลาสั้น ๆ เชิญได้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในการทำความเข้าใจว่าทำไมบางองค์กรจะกระโดดไปสู่อนาคตที่ประสบความสำเร็จมากขึ้นกว่าที่อื่นคุณจำเป็นต้องเป็นครั้งแรกเพื่อดูการไหลเวียนเข้าออกของความพยายามเปลี่ยนขนาดใหญ่มีผลบังคับใช้ ในเกือบทุกกรณีมีการไหลของที่ตั้งอยู่หนึ่งในแปดตามขั้นตอนที่ผู้คนไม่กี่คนที่จับได้ดี.
ขั้นตอนที่ 1
ไม่ว่าจะอยู่ที่ด้านบนสุดขององค์กรขนาดใหญ่ส่วนตัวขนาดใหญ่หรือในกลุ่มขนาดเล็กที่อยู่ด้านล่างของแบบไม่หวังผลกำไรที่ผู้ที่จะประสบความสำเร็จมากที่สุดในการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญเริ่มงานของพวกเขาโดยการสร้างความรู้สึกที่เร่งด่วนในหมู่ผู้คนที่เกี่ยวข้อง ในองค์กรขนาดเล็ก"ที่เกี่ยวข้อง"มีแนวโน้มมากขึ้นที่จะจำนวน 100 กว่า 5 ในองค์กรขนาดใหญ่กว่า 1 , 000 มากกว่า 50 ผู้นำการเปลี่ยนแปลงไม่ประสบความสำเร็จมีจุดมุ่งหมายที่ 5 หรือ 50 หรือ 0 ช่วยให้อะไรเป็นเรื่องธรรมดาเกือบทุกที่ - อย่างสะใจมากเกินไปหรือความกลัวความโกรธแค้นทั้งสามซึ่งอาจบั่นทอนการเปลี่ยน ความรู้สึกที่เร่งด่วนบางครั้งก็พัฒนาขึ้นโดยใช้ความคิดสร้างสรรค์เป็นอย่างมากมีประชาชนออกจากโซฟาออกจากเตาและพร้อมที่จะย้าย

ขั้นที่ 2 ด้วยความเร่งด่วนมา Agent เปลี่ยนความสำเร็จมากยิ่งขึ้นให้ดึงเข้าด้วยกันทีมงานนำที่พร้อมด้วยความน่าเชื่อถือความชำนาญการเชื่อมต่อกิตติศัพท์และหน่วยงานอย่างเป็นทางการต้องให้ความเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงกลุ่มนี้ได้เรียนรู้ถึงการใช้งานที่ทำทีมที่ดีโดยทั้งหมดพร้อมด้วยความน่าเชื่อถือและความมุ่งมั่นทางอารมณ์ ไม่ประสบความสำเร็จได้ต้องอาศัยคนเดียวหรือไม่มีอำนาจอ่อนแอและโครงสร้างคณะกรรมการหรือการกำกับดูแลกิจการคอมเพล็กซ์ทั้งหมดโดยไม่ต้องใช้ไฟฟ้าและมีความชำนาญและส่วนสูงที่ในการทำงาน ทัศนียภาพ ที่เต็มไปด้วยพลังงานของผมจะจัดให้บริการเพื่อสามารถทำให้เกิดความเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น.

ขั้นตอนที่ 3 ในกรณีที่ดีเยี่ยมหวีสางกระจุกผมทีมงานที่จะสร้างคนที่มีเหตุผลมีที่ชัดเจน,แบบเรียบง่าย,บีทและวิสัยทัศน์ชุดของกลยุทธ์,ในที่ไม่ประสบความสำเร็จการมีเพียงรายละเอียดแผนและงบประมาณที่แม้ว่าจะจำเป็นที่มีไม่เพียงพอหรือเป็น ภาพ ที่ไม่เหมาะสมเป็นอย่างมากในสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นในโลกและในองค์กรหรือเป็น ภาพ ที่จะถูกสร้างขึ้นโดยผู้อื่นและไม่ได้รับโดยที่นำทีม.ในบางกรณีไม่ประสบความสำเร็จมากเกินไปมักมีกลยุทธ์ช้าและเพิ่มความระมัดระวังอย่างรวดเร็ว - การย้ายโลก.


ขั้นตอนที่ 4 การสื่อสารของยุทธศาสตร์และวิสัยทัศน์ที่มาพร้อมกับถัดไป - ข้อความอย่างน้ำใสใจจริงเรียบง่ายถูกส่งผ่านช่องสัญญาณ unclogged จำนวนมาก เป้าหมายคือการสร้างความเข้าใจความมุ่งมั่นพัฒนาเอ็น - ระดับหนึ่งและปล่อยให้เป็นอิสระประหยัดพลังงานมากขึ้นจากการที่สำคัญของผู้คน ที่นี่ทำมิดีมิร้ายมักเป็นมีความสำคัญกว่าคำพูดสัญลักษณ์พูดเสียงดังลั่น การเล่นซ้ำเป็นกุญแจสำคัญ ในบางกรณีไม่ประสบความสำเร็จที่มีมากเกินไปการสื่อสารที่มี ประสิทธิภาพ น้อยหรือคนได้ยินคำแต่จะไม่ยอมรับได้ น่าสังเกตว่าคนฉลาด undercommunicate ได้ไม่ดีนักหรือติดต่อสื่อสารในเรื่องของเวลาทั้งหมดโดยไม่ต้องการตระหนักถึงข้อผิดพลาดของพวกเขา.

ที่ขั้นตอนที่ 5 ในสถานการณ์ที่ดีที่สุดที่คุณสามารถค้นหาขนาดหนักที่เข้มแข็งของสิ่งกีดขวางปุ่มที่หยุดผู้คนจากกระทำการในวิสัยทัศน์ที่จะถูกลบออก ผู้นำการเปลี่ยนแปลงให้ความสำคัญกับนายจ้างที่จักวรรดิ์บนระบบข้อมูลและข้อมูลไม่เพียงพอและอุปสรรคด้านความมั่นใจในตัวเองในจิตใจของผู้คน ปัญหา,วิธีการแก้ไขปัญหา,ที่จัดให้บริการที่นี่มีการถอดอุปสรรคไม่ได้"การให้อำนาจ"คุณไม่สามารถยื่นมือออกจากอำนาจในถุงที่ ในบางสถานการณ์ไม่ประสบความสำเร็จมีคนทิ้งให้ดำเนินชีวิตเพียงลำพังแม้จะอุปสรรคทั้งหมดโดยรอบบ่อยครั้ง ดังนั้นความขัดข้องหมองใจเพิ่มขึ้นและเปลี่ยนเป็นบ่อนทำลาย.

อยู่ที่ขั้นตอนที่ 6 พร้อมด้วยผู้คนมีอำนาจการทำงานกับวิสัยทัศน์ที่ในกรณีของความสำเร็จที่ดีเยี่ยมผู้มีส่วนช่วยในการผลิตชนะระยะสั้น รางวัลที่มีความสำคัญอย่างยิ่ง ห้องพักจัดให้บริการความน่าเชื่อถือและแรงขับเคลื่อนทรัพยากรเพื่อความพยายามทั้งหมด ในกรณีอื่นๆรางวัลที่เข้ามาอย่างช้าๆน้อยลงอย่างเห็นได้ชัดพูดน้อยลงในสิ่งที่ประชาชนมอบความคุ้มค่าและมีข้อสงสัยมากขึ้นเป็นการไม่ว่าจะเป็นความสำเร็จอย่างแท้จริง ไม่มีกระบวนการมีการจัดการที่ดีที่ควรระมัดระวังในการเลือกโครงการแรกประสบความสำเร็จอย่างรวดเร็วและเพียงพอและข้อกังขาเรื่องแนบชิดที่จะสามารถระบายความพยายามใดๆ.

ตามขั้นตอนที่ 7 ในกรณีที่ดีเยี่ยมผู้นำเปลี่ยนไม่ได้ปล่อยให้ได้ สร้างแรงหลังจากชนะครั้งแรกได้ การเปลี่ยนแปลงช่วงต้นจะได้รวมคนฉลาดเลือกสิ่งที่จะรับมือกับถัดไปแล้วสร้างคลื่นของคลื่นวิสัยทัศน์เปลี่ยนแปลงได้จนกว่าจะเป็นความจริง ในบางกรณีไม่ประสบความสำเร็จประชาชนให้ลองทำอะไรให้มากเกินไปในทันที พวกเขาโดยไม่ตั้งใจจะออกจากอีกไม่นานเกินไป เขาปล่อยให้แรงลื่นหลุดไปถึงจุดที่พวกเขาได้พบกับตัวเองอย่างสิ้นหวังนักวิ่งต้องสะดุดหรือหยุดชะงักลง.

สุดท้ายคือขั้นที่ 8 ในกรณีที่ดีเยี่ยมผู้นำการเปลี่ยนแปลงตลอดทั่วทั้งองค์กรทำให้ท่อเปลี่ยนโดยปลูกฝังวัฒนธรรมใหม่ บรรทัดฐานใหม่ที่กลุ่มวัฒนธรรมและพฤติกรรมการทำงานของค่าใช้ร่วมกัน - การพัฒนาผ่านความสอดคล้องของการดำเนินการประสบความสำเร็จในช่วงเวลาหนึ่งที่เพียงพอ ที่นี่การส่งเสริมการขายที่เหมาะสมการวางแนวของพนักงานใหม่ชำนาญ. และกิจกรรมที่ทำให้อารมณ์ความรู้สึกที่สามารถทำให้เกิดความแตกต่างที่ขนาดใหญ่ ในกรณีอื่นๆการเปลี่ยนแปลงลอยตัวเปราะบางอยู่บนพื้นผิว ข้อตกลงที่ดีเยี่ยมในการทำงานสามารถเป่าลมแรงที่อยู่ห่างออกไปในระยะเวลาเดินทางโดยของประเพณีในช่วงเวลาสั้นๆที่โดดเด่นอย่างแท้จริงของช่วงเวลา.