The systems replacement difficultie

The systems replacement difficulties of functional areas perpetuated the deterioration of Cisco’s
legacy environment. Incremental modification continued while the company sustained an 80%
annual growth rate. Systems outages became routine. Product shortcomings exacerbated the
difficulties of recovering from outages.


Finally, in January of 1994, Cisco’s legacy environment failed so dramatically that the
shortcomings of the existing systems could no longer be ignored. An unauthorized method for
accessing the core application database—a workaround that was itself motivated by the inability of
the system to perform—malfunctioned, corrupting Cisco’s central database. As a result, the company
was largely shut down for two days.


Cisco’s struggle to recover from this major shutdown brought home the fact that the company’s
systems were on the brink of total failure. Solvik, Pond, and a number of other Cisco managers came
to the conclusion that the autonomous approach to systems replacement they had adopted was not
going to be sufficient. An alternative approach was needed. Solvik described what they did:

We said, “we can’t wait casually by while Order Entry, Finance, and Manufacturing go out
and make three separate decisions.” It would take too long to get those applications in place.
We needed to take faster action. At that point we got sponsorship from the SVP of
Manufacturing, Carl Redfield. He was with Digital before Cisco, in PC manufacturing. He
took the lead and said, “O.K., let’s get on with this.… let’s start from the manufacturing
perspective, and see if we can get the Order Entry and Financial groups in the company
interested in doing a single integrated replacement of all the applications, instead of taking a
longer time doing separate projects.” And so in February, about a month after the [company
shutdown], we went about putting together a team to do an investigation to replace the
application.


Redfield understood from previous large-scale implementation experiences at Digital how
“monolithic” IT projects could take on lives of their own. He echoed Solvik’s concerns about project
size and had strong views about how Cisco should approach a large implementation project.


I knew we wanted to do this quickly. We were not going to do a phased implementation,
we would do it all at once. We were not going to allow a lot of customization either. There is a
tendency in MRP systems5 for people to want the system to mirror their method of operation
instead of retraining people to do things the way the system intended them. This takes a lot
longer. Also, we wanted to create a schedule that was doable and make it a priority in the
company as opposed to a second tier kind of effort.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ระบบเปลี่ยนความยากลำบากในพื้นที่ทำงานชุลมุนการเสื่อมสภาพของ Ciscoสภาพแวดล้อมดั้งเดิม เปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในขณะที่บริษัทอย่างต่อเนื่องถึง 80%อัตราการเจริญเติบโตประจำปี ระบบขัดข้องเป็น ประจำ ข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์ที่ทำการความยากลำบากของการกู้คืนจากการขาดในที่สุด ใน 1994 มกราคม สภาพแวดล้อมแบบดั้งเดิมของ Cisco ล้มเหลวดังนั้นอย่างมากที่การไม่ละเว้นข้อบกพร่องของระบบที่มีอยู่ วิธีการไม่ได้รับอนุญาตสำหรับการเข้าถึงฐานข้อมูลโปรแกรมประยุกต์หลัก — วิธีการแก้ปัญหาที่ตัวเองมีแรงจูงใจจากการไม่สามารถของระบบการดำเนินการซึ่งทำงานผิดปกติ ทำฐานข้อมูลกลางของ Cisco เป็นผล บริษัทส่วนใหญ่ปิดสองวันต่อสู้ของ cisco เพื่อกู้คืนจากการปิดระบบนี้สำคัญนำกลับบ้านจริงที่บริษัทฯระบบอยู่ในปากของความล้มเหลวทั้งหมด Solvik บ่อน้ำ และการจัดการ Cisco อื่น ๆ มาสรุปว่าวิธีการปกครองตนเองเพื่อทดแทนระบบที่ได้รับมาไม่ได้จะไม่เพียงพอ วิธีการเลือกที่ถูกต้อง Solvik อธิบายสิ่งที่ได้:เรากล่าวว่า "เราไม่สามารถรอลวกโดยในขณะที่รายการสั่งซื้อ การเงิน และการผลิตออกไปและตัดสินใจแยกที่สาม" มันจะใช้เวลานานเกินไปที่จะใช้งานในสถานเราต้องดำเนินการได้เร็วขึ้น ที่ เรามีสปอนเซอร์จากสายงานของการผลิต คาร์ล Redfield เขาเป็นกับดิจิตอลก่อน Cisco ในการผลิตพีซี เขาเอาเป้าหมาย และกล่าว ว่า, "ดีรึ รับบนนี้...ลองเริ่มต้นจากการผลิตมุมมอง และดูว่าเราจะได้รับรายการสั่งซื้อและการเงินกลุ่มในบริษัทสนใจในการทำแทนที่เดียวรวมทั้งการใช้งาน แทนการนานกว่าเวลาทำโครงการแยกต่างหาก" และในเดือนกุมภาพันธ์ เดือนหลัง [บริษัทปิด], เราเกี่ยวกับการย้ายร่วมทีมเพื่อทำการสอบสวนแทนการประยุกต์ใช้เข้าใจจากประสบการณ์การใช้งานขนาดใหญ่ก่อนหน้านี้ที่ดิจิตอลวิธี Redfield"เสาหิน" IT โครงการอาจใช้เวลาในชีวิตของตนเอง เขาพูดย้ำความกังวลของ Solvik เกี่ยวกับโครงการขนาด และการมองเห็นแข็งแรงเกี่ยวกับวิธี Cisco ควรเข้าโครงการขนาดใหญ่การใช้งานผมรู้ว่า เราต้องการทำเช่นนี้ได้อย่างรวดเร็ว เราก็จะไม่ทำการดำเนินการขั้นตอนเราจะทำในครั้งเดียว เรากำลังจะทำให้จำนวนมากของการปรับแต่งอย่างใดอย่างหนึ่ง มีการแนวโน้มใน MRP systems5 สำหรับคนที่ต้องการเพื่อให้พวกเขาวิธีการดำเนินงานแทนที่จะฝึกคนให้ทำสิ่งต่างๆ ทางระบบตั้งใจ นี้ใช้เวลามากอีกต่อไป นอกจากนี้ เราต้องการสร้างตารางเวลาที่เป็นไปได้ และให้ความสำคัญในการบริษัทเมื่อเทียบกับชนิดระดับสองของความพยายาม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความยากลำบากของระบบเปลี่ยนพื้นที่การทำงานชุลมุนการเสื่อมสภาพของซิสโก้ของ
ระบบเดิม การเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องในขณะที่ บริษัท ไว้ 80%
อัตราการเติบโตปี ระบบขัดข้องกลายเป็นกิจวัตรประจำวัน ข้อบกพร่องของสินค้าที่เลวร้าย
ความยากลำบากในการกู้คืนจากภาวะ. ในที่สุดในเดือนมกราคมของปี 1994 ระบบเดิมของซิสโก้ล้มเหลวอย่างมากว่าข้อบกพร่องของระบบที่มีอยู่ไม่สามารถถูกละเว้น เป็นวิธีการที่ไม่ได้รับอนุญาตสำหรับการเข้าถึงโปรแกรมหลักฐานข้อมูลวิธีแก้ปัญหาที่ตัวเองแรงบันดาลใจจากการไร้ความสามารถของระบบเพื่อดำเนินการ-ผิดปกติสินบนฐานข้อมูลกลางของซิสโก้ เป็นผลให้ บริษัทถูกปิดตัวลงส่วนใหญ่เป็นเวลาสองวัน. การต่อสู้ของซิสโก้ในการกู้คืนจากการปิดระบบที่สำคัญนี้มาที่บ้านจริงที่ว่า บริษัท ฯมีระบบอยู่ในปากของความล้มเหลวทั้งหมด Solvik บ่อและจำนวนของผู้บริหารของซิสโก้อื่น ๆ มาถึงข้อสรุปว่าวิธีการของตนเองไปสู่การเปลี่ยนระบบที่พวกเขาได้นำมาใช้ไม่ได้จะเพียงพอ วิธีทางเลือกที่ถูกต้อง Solvik อธิบายถึงสิ่งที่พวกเขาทำ: เรากล่าวว่า "เราไม่สามารถรอลวกโดยในขณะที่รายการสั่งซื้อ, การเงิน, และการผลิตออกไป.. และทำให้การตัดสินใจที่สามแยกต่างหาก" มันจะใช้เวลานานเกินไปที่จะได้รับการใช้งานผู้ที่อยู่ในสถานที่ที่เราจำเป็นต้องใช้เวลา การดำเนินการได้เร็วขึ้น เมื่อมาถึงจุดที่เราได้จากสปอนเซอร์รองประธานอาวุโสฝ่ายการผลิต, คาร์ลเรดฟิลด์ เขาอยู่กับดิจิตอลก่อนที่ซิสโก้ในการผลิตเครื่องคอมพิวเตอร์ เขาจึงนำและกล่าวว่า "ตกลงให้ได้รับในที่นี้. ... ขอเริ่มต้นจากการผลิตมุมมองและดูว่าเราจะได้รับรายการสั่งซื้อสินค้าและกลุ่มการเงินใน บริษัท ที่สนใจในการทำทดแทนครบวงจรเดียวของการใช้งานทั้งหมด แทนการใช้เวลานานในการทำโครงการที่แยกต่างหาก. "และเพื่อให้ในเดือนกุมภาพันธ์ประมาณหนึ่งเดือนหลังจากที่ [ บริษัทปิด] เราไปเกี่ยวกับการวางทีมงานร่วมกันที่จะทำสอบสวนเพื่อแทนที่แอพลิเคชัน. Redfield เข้าใจจากก่อนหน้าขนาดใหญ่ ประสบการณ์การใช้งานที่ดิจิตอลวิธี"เสาหิน" โครงการก็อาจจะใช้กับชีวิตของพวกเขาเอง เขาสะท้อนความกังวลของ Solvik เกี่ยวกับโครงการขนาดและมีมุมมองที่ดีเกี่ยวกับวิธีการของซิสโก้ควรแนวทางการดำเนินโครงการขนาดใหญ่. ผมรู้ว่าเราอยากจะทำนี้ได้อย่างรวดเร็ว เราไม่ได้จะทำดำเนินการแบ่ง, เราจะทำมันได้ทั้งหมดในครั้งเดียว เราไม่ได้ไปเพื่อให้จำนวนมากของการปรับแต่งอย่างใดอย่างหนึ่ง มีเป็นแนวโน้มใน MRP systems5 สำหรับคนที่จะต้องการให้ระบบเพื่อสะท้อนวิธีการของการดำเนินงานแทนการฝึกอบรมคนที่จะทำสิ่งที่ทางระบบตั้งใจพวกเขา นี้จะใช้เวลามากอีกต่อไป นอกจากนี้เรายังต้องการที่จะสร้างตารางเวลาที่เป็นไปได้และให้ความสำคัญในบริษัท เมื่อเทียบกับชนิดที่ชั้นสองของความพยายาม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ระบบการเปลี่ยนพื้นที่การทำงาน perpetuated ความเสื่อมของระบบสภาพแวดล้อมเดิม การปรับเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ในขณะที่ บริษัท ยังคงสนับสนุน 80%อัตราการเติบโตประจำปี การขาดระบบกลายเป็นกิจวัตร ข้อบกพร่องของผลิตภัณฑ์ exacerbatedปัญหาของการกู้คืนจากดับ .ในที่สุด , ในเดือนมกราคมปี 1994 ซึ่งมรดกสิ่งแวดล้อมล้มเหลวดังนั้นมากว่าข้อบกพร่องของระบบที่มีอยู่ไม่สามารถที่จะละเลย เป็นวิธีที่ไม่ได้รับอนุญาตการประยุกต์ใช้หลัก database-a การแก้ปัญหาที่ตัวเองมีแรงจูงใจโดยการระบบจะแสดงข้อผิดพลา่ดหาย , ฐานข้อมูลกลางของซิสโก้ . เป็นผลให้ บริษัทส่วนใหญ่ปิด 2 วันซึ่งต่อสู้เพื่อกู้คืนจากการปิดสาขานี้พามาบ้าน ความจริงที่ว่า ของ บริษัท ฯระบบอยู่ในปากของความล้มเหลวทั้งหมด solvik , บ่อ , และหมายเลขของผู้จัดการ Cisco อื่น ๆมาจะได้ข้อสรุปว่าแนวทางของระบบทดแทนพวกเขาได้ใช้ไม่ได้จะเพียงพอ ทางเลือกคือต้องการ solvik อธิบายสิ่งที่พวกเขาทำเรากล่าวว่า " เราไม่สามารถรอไปในขณะที่รายการสั่งซื้อ , การเงินและการผลิตออกไปและให้สามตัดสินใจแยก . " มันใช้เวลานานเกินไปที่จะได้รับการใช้งานในสถานที่เราต้องลงมือให้เร็วขึ้น ที่จุดที่เราได้สปอนเซอร์จากธุรกิจของการผลิต , คาร์ล เรดฟิลด์ เขาอยู่กับดิจิตอลก่อนที่ Cisco ในการผลิตเครื่องคอมพิวเตอร์ เขาเอาตะกั่วและพูดว่า " โอเค เข้าเรื่องกันเลยดีกว่า . . . . . . . เริ่มจากการผลิตมุมมอง , และดูว่าเราสามารถได้รับรายการสั่งซื้อและกลุ่มการเงินในบริษัทสนใจทำแบบบูรณาการ แทนของโปรแกรมทั้งหมด แทนการใช้เวลาทำโครงการแยก . " และดังนั้นในเดือนกุมภาพันธ์ เดือนหลัง [ บริษัทปิด ] เราไปใส่กันเป็นทีม เพื่อทำการสอบสวน เพื่อแทนที่การประยุกต์ใช้เรดฟิลด์เข้าใจจากประสบการณ์ก่อนหน้านี้ที่ใช้ดิจิตอลขนาดใหญ่แค่ไหน" เสาหิน " โครงการมันอาจใช้เวลาในชีวิตของพวกเขาเอง solvik เขาสะท้อนความกังวลเกี่ยวกับโครงการขนาดและมีมุมมองที่ดีเกี่ยวกับวิธีที่ Cisco ควรเข้าใกล้การดำเนินโครงการขนาดใหญ่ฉันรู้ว่าเราต้องการทำเรื่องนี้ให้เร็วที่สุด เราไม่ได้ทำ แบ่งใช้เราต้องทำมันทั้งหมดในครั้งเดียว เราไม่อนุญาตให้มากของการปรับแต่งด้วย มีแนวโน้มใน systems5 MRP สำหรับผู้ที่ต้องการระบบกระจกวิธีการผ่าตัดของพวกเขาแทนที่จะฝึกอบรมผู้ที่จะทำสิ่งวิธีที่ระบบมีไว้ให้ นี้จะใช้เวลามากอีกต่อไป นอกจากนี้เรายังต้องการที่จะสร้างตารางที่เป็น doable และให้ความสำคัญในบริษัทเป็นนอกคอกชนิดสองระดับของความพยายาม