People in different cultures obviou

People in different cultures obviously have different tastes and preferences. In their
simplest form, these tastes and preferences are usually so personal and subjective that
they can be easily ignored (e.g., being a vegan or vegetarian). As management writer
David Cooper puts it, where tastes are concerned, we can simply agree to disagree.12
However, when these tastes or preferences affect other people in fairly direct ways (e.g.,
being a vegan sales representative for a major meat processor like Tyson Foods but
refusing to eat meat products with clients or customers), they are harder to ignore.
In such cases, we often see increased pressures to think of ways to resolve the conflict or
change personal behavior. Thus, knowing how and when to move beyond an “agree to
disagree” strategy becomes crucial.
Consider the example of a small Dutch high-tech firm that was recently acquired
by a major US electronics firm. Consistent with Dutch tradition, the small company
had long provided many of its middle managers with company cars to offset the
country’s high tax rate on personal incomes. In the eyes of its employees, this was part
of their compensation package. However, after the acquisition, the American executive
overseeing the acquisition sought to rescind the local company’s car policy since it
was far more generous than that of the parent company back in the US. (Following a
number of resignations, the parent company policy change was dropped.) This
example illustrates the conflicts and challenges faced by many of today’s global
managers. From his or her standpoint, the American executive was seeking equality
in their employee personnel policies across the two countries, but from the Dutch
standpoint the company cars were part of this equality since their income tax rate was
substantially higher than their US counterparts.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

คนในวัฒนธรรมที่แตกต่างมีรสนิยมแตกต่างกันและลักษณะที่กำหนดอย่างชัดเจน ในการ
ง่ายฟอร์ม เหล่านี้รสชาติ และลักษณะมักดังนั้นบุคคล และตามอัตวิสัยที่
พวกเขาสามารถได้ละเว้น (เช่น การเป็นมังสวิรัติเจ) เป็นผู้เขียนจัดการ
คูเปอร์ดาใส่ ที่รสชาติมีความกังวล เราก็สามารถยอมรับการ disagree.12
However เมื่อรสชาติหรือลักษณะเหล่านี้ส่งผลกระทบต่อบุคคลอื่นในลักษณะค่อนข้างตรง (e.g.,
being นิกรพัฒน์สำหรับตัวประมวลผลหลักเนื้อเช่นอาหารไท แต่
ปฏิเสธที่จะกินเนื้อผลิตภัณฑ์กับลูกค้าหรือลูกค้า), จะหนักเฉย.
ในกรณี เรามักจะเห็นแรงกดดันเพิ่มขึ้นให้คิดถึงวิธีการแก้ไขความขัดแย้ง หรือ
เปลี่ยนพฤติกรรมส่วนบุคคล ดังนั้น รู้อย่างไร และเมื่อให้ก้าวเป็น "ยอมรับ
ไม่เห็นด้วย" กลยุทธ์กลายเป็นสิ่งสำคัญ.
พิจารณาตัวอย่างของบริษัทไฮเทคดัตช์เล็ก ๆ ที่เพิ่งมา
โดยอิเล็กทรอนิกส์บริษัทหลักที่สหรัฐอเมริกา สอดคล้องกับประเพณีดัตช์ บริษัทเล็ก
มียาวมีของกลางผู้บริหารบริษัทรถยนต์เพื่อชดเชย
อัตราภาษีสูงของประเทศรายได้ส่วนบุคคล ในสายตาของพนักงาน นี้เป็นส่วนหนึ่ง
ของบรรจุภัณฑ์ค่าตอบแทน อย่างไรก็ตาม หลังจาก ผู้บริหารอเมริกัน
ดูแลซื้อพยายามที่จะ rescind นโยบายรถยนต์ของบริษัทท้องถิ่นตั้งแต่
ได้กว้างไกลกว่าของบริษัทแม่ในสหรัฐอเมริกา (ตามการ
หมายเลขของการลา การเปลี่ยนแปลงนโยบายบริษัทแม่ที่ถูกตัดทิ้ง) นี้
ตัวอย่างแสดงความขัดแย้งและท้าทายหลายของวันนี้โลก
ผู้จัดการ จากเขา หรือเธอมอง ผู้บริหารอเมริกันได้แสวงหาความเท่าเทียมกัน
ในนโยบายบุคลากรพนักงาน ทั่วประเทศสอง แต่ จากดัตช์ที่
มองรถยนต์บริษัทมีส่วนของความเสมอภาคนี้เนื่องจากอัตราภาษีเงินได้ของพวกเขาถูก
มากสูงกว่าคู่ของพวกเขาสหรัฐฯ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

คนที่อยู่ในวัฒนธรรมที่แตกต่างอย่างเห็นได้ชัดมีรสนิยมที่แตกต่างกันและการตั้งค่า ของพวกเขาใน
รูปแบบที่ง่ายรสนิยมและการตั้งค่าเหล่านี้มักจะมีเพื่อให้ส่วนบุคคลและอัตนัยที่
พวกเขาสามารถข้ามได้อย่างง่ายดาย (เช่นการเป็นมังสวิรัติหรือมังสวิรัติ) ในฐานะนักเขียนการจัดการ
เดวิดคูเปอร์ทำให้มันรสนิยมที่มีความกังวลเราก็สามารถตกลงที่จะ disagree.12
แต่เมื่อรสนิยมหรือการตั้งค่าเหล่านี้ส่งผลกระทบต่อคนอื่น ๆ ในรูปแบบโดยตรงอย่างเป็นธรรม (เช่น
การเป็นตัวแทนขายมังสวิรัติเพื่อการประมวลผลจากเนื้อสัตว์ที่สำคัญเช่นไทสัน ฟู้ดส์ แต่
ปฏิเสธที่จะกินผลิตภัณฑ์จากเนื้อสัตว์กับลูกค้าหรือลูกค้า) พวกเขาจะยากที่จะไม่สนใจ
ในกรณีดังกล่าวเรามักจะเห็นแรงกดดันที่เพิ่มขึ้นในการคิดหาวิธีที่จะแก้ปัญหาความขัดแย้งหรือ
การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมส่วนบุคคล จึงรู้วิธีการและเวลาที่จะย้ายเกิน "ตกลงที่จะ
ไม่เห็นด้วยกลยุทธ์ "กลายเป็นสิ่งจำเป็น
พิจารณาตัวอย่างของดัตช์ บริษัท ไฮเทคขนาดเล็กที่ได้มาเมื่อเร็ว ๆ นี้
โดย บริษัท อิเล็กทรอนิกส์ยักษ์ใหญ่ในสหรัฐ สอดคล้องกับประเพณีชาวดัตช์, บริษัท ขนาดเล็ก
ได้ให้ยาวมากของผู้บริหารระดับกลางที่มีรถของ บริษัท เพื่อชดเชย
อัตราภาษีของประเทศที่มีรายได้สูงส่วนบุคคล ในสายตาของพนักงานของ บริษัท นี้เป็นส่วนหนึ่ง
ของแพคเกจค่าตอบแทนของพวกเขา อย่างไรก็ตามหลังจากที่เข้าซื้อกิจการของผู้บริหารอเมริกัน
กำกับดูแลกิจการพยายามที่จะยกเลิกนโยบายรถ บริษัท ท้องถิ่นเพราะมัน
อยู่ไกลมากขึ้นใจกว้างกว่าของ บริษัท แม่ในสหรัฐอเมริกากลับ (หลังจากที่
ลาออกจำนวนของการเปลี่ยนแปลงนโยบายของ บริษัท แม่ที่ถูกทิ้ง.) นี้
แสดงให้เห็นถึงตัวอย่างความขัดแย้งและความท้าทายที่ต้องเผชิญกับหลายโลกวันนี้
ผู้จัดการ จากมุมมองของเขาหรือเธอผู้บริหารอเมริกันกำลังมองหาความเสมอภาค
ในนโยบายบุคลากรของพนักงานของพวกเขาทั้งสองประเทศ แต่จากดัตช์
มุมมองรถของ บริษัท เป็นส่วนหนึ่งของความเท่าเทียมกันนี้เนื่องจากอัตราภาษีรายได้ของพวกเขาเป็น
อย่างมากที่สูงกว่าคู่ของพวกเขาสหรัฐอเมริกา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผู้คนในวัฒนธรรมที่แตกต่างกันเห็นได้ชัดรสชาติที่แตกต่างกันและการตั้งค่า ใน
แบบฟอร์มที่ง่ายที่สุด รสชาติเหล่านี้และการตั้งค่าส่วนบุคคลและมักจะอัตนัยที่
พวกเขาสามารถละเว้นได้ง่าย ( เช่น การเป็นมังสวิรัติหรืออาหารมังสวิรัติ ) ด้านนักเขียน
เดวิดคูเปอร์ใส่มัน ซึ่งรสชาติจะเป็นห่วงเราสามารถตกลงที่จะไม่เห็นด้วย 12
อย่างไรก็ตามเมื่อรสชาติเหล่านี้หรือการตั้งค่ามีผลต่อคนอื่นในวิธีที่ค่อนข้างตรง ( เช่น
เป็นมังสวิรัติ ตัวแทนฝ่ายขาย สําคัญเนื้อประมวลผลเหมือนขนมขบเคี้ยว แต่ปฏิเสธที่จะกินเนื้อ
ผลิตภัณฑ์กับลูกค้าหรือลูกค้า ) , พวกเขาจะยากที่จะละเว้น
ในกรณีดังกล่าว เรามักจะเห็น เพิ่มแรงกดดันให้คิดหาวิธีแก้ไข ความขัดแย้งส่วนตัว หรือพฤติกรรมเปลี่ยนแปลง ดังนั้นรู้วิธีและเวลาที่จะย้ายเกิน " เห็นด้วย

เห็นด้วยกับกลยุทธ์ " กลายเป็นสิ่งสำคัญ .
พิจารณาตัวอย่างของ บริษัท ดัตช์ ไฮเทคขนาดเล็กที่เพิ่งได้มา
โดยสาขาอิเล็กทรอนิกส์บริษัท สอดคล้องกับธรรมเนียมดัตช์ บริษัท ขนาดเล็กมีความยาวให้มาก
ของผู้บริหารระดับกลางของบริษัทรถยนต์เพื่อชดเชย
ประเทศสูงภาษีบนรายได้ส่วนบุคคลในสายตาของพนักงานของ บริษัท นี้เป็นส่วนหนึ่งของแพคเกจค่าตอบแทน
. อย่างไรก็ตาม หลังจากการซื้อ , อเมริกันผู้บริหาร
ดูแลพยายามที่จะยกเลิกนโยบายการซื้อรถ บริษัท ท้องถิ่นคือมัน
ใจกว้างกว่านั้นของบริษัทแม่ในสหรัฐอเมริกา ( ต่อไปนี้
จำนวนลาออก บริษัทแม่ นโยบายเปลี่ยนแล้ว ) นี่
ตัวอย่างที่แสดงให้เห็นถึงความขัดแย้งและความท้าทายที่เผชิญ โดยหลายผู้จัดการทั่วโลก
วันนี้ จากจุดยืนของเขา หรือเธอ ผู้บริหารชาวอเมริกันต้องการความเสมอภาค
ของพนักงานบุคลากรนโยบายทั้ง 2 ประเทศ แต่จากความเห็นดัตช์
รถบริษัทเป็นส่วนหนึ่งของความเสมอภาค เนื่องจากอัตราภาษีรายได้คือ
สูงกว่า counterparts ของเรา .