Lastly, we compared how strategic a

Lastly, we compared how strategic and functional HR respondents perceived the importance of the
HR competency clusters. The pattern match (Figure 4) represents a visual comparison of the relative
average cluster ratings between the two HR groups. Parallel lines represent agreement on the ratings
between the two HR groups, whereas steep lines indicate discrepancies in the ratings. The greater the
slope of the line, the greater the difference between the ratings. The CS software also generates a
correlation coefficient (r) for the pattern match. The ratings given to each HR competency statement
by the two HR groups are listed in Appendix B.
The overall picture from the pattern match shows that there is a high level of agreement on average
cluster ratings between strategic and functional groups (r=0.87). There are two notable discrepancies
indicated by the steep lines Business Awareness and Self Belief & Social Factors. First, Business
Awareness competencies were rated higher for strategic HR roles (5.87) than for functional HR roles
(5.30). A closer examination shows that ‘business acumen’ and ‘financial savvy’ achieved higher
ratings for strategic HR roles (5.97 and 5.50) than their functional HR counterparts (5.22 and 4.70).
This finding implies that general business knowledge and strategic thinking skills are seen as more
relevant to strategic HR roles as suggested by Han et al. (2006).
Another notable disagreement is the importance of the Self Belief & Social Factors cluster, with these
competencies rated as second highest for functional HR roles (6.01) and relatively lower for strategic
HR practitioners (5.88). One possible reason is that this cluster contains a large number of employeerelated
competencies (e.g. conflict resolution and assertiveness) which are seen as more relevant to
the interpersonal nature of functional HR roles. Another reason for such high rating is that this cluster
contains ‘effective communication’ skills which are considered as the heart of the HR occupation
(Crouse, Doyle, & Young, 2011; Jamshidi, Rasli, Yusof, & Alanazi, 2012; SHRM, 2010).
On the other hand, the pattern match shows that strategic and functional HR practitioners shared
similar views on the importance for Leadership & Relationship Building (6.40 and 6.10 respectively),
Strategic Focus & Drive (5.96 and 5.80 respectively) and Input & Support (5.81 and 5.70
respectively). This is an interesting finding given that the first two clusters are conceived as strategic
and futuristic oriented, as indicated by our sorting results. This implies that Leadership &
Relationship Building and Strategic Focus & Drive competencies are not necessarily important
differentiators between strategic and functional HR roles. Another possible reason is that the strategic
and functional HR roles in our sample are not exclusive of each other. The strategic HR group in our
pattern match analysis included 17 HR practitioners who perceived their roles as both strategic and
functional in nature. However, examining different solutions by either excluding these 17 participants
or including them in both HR groups, found pattern matches with similar results.
Lastly, the pattern match shows that HR Acumen (4.85 and 5.01 respectively) and Systems &

Technology (5.20 and 5.14 respectively) are viewed as the least important HR competencies to both strategic and functional HR practitioners. Yet, the two HR groups differed in their focus on the HR services they deliver to the business. Strategic HR respondents placed greater emphasis on ‘change management’ skills (6.31 compared to 5.70), whereas functional HR respondents focused more on ‘organisation and administration’ skills (5.73 compared to 5.00).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Lastly, we compared how strategic and functional HR respondents perceived the importance of theHR competency clusters. The pattern match (Figure 4) represents a visual comparison of the relativeaverage cluster ratings between the two HR groups. Parallel lines represent agreement on the ratingsbetween the two HR groups, whereas steep lines indicate discrepancies in the ratings. The greater theslope of the line, the greater the difference between the ratings. The CS software also generates acorrelation coefficient (r) for the pattern match. The ratings given to each HR competency statementby the two HR groups are listed in Appendix B.The overall picture from the pattern match shows that there is a high level of agreement on averagecluster ratings between strategic and functional groups (r=0.87). There are two notable discrepanciesindicated by the steep lines Business Awareness and Self Belief & Social Factors. First, BusinessAwareness competencies were rated higher for strategic HR roles (5.87) than for functional HR roles(5.30). A closer examination shows that ‘business acumen’ and ‘financial savvy’ achieved higherratings for strategic HR roles (5.97 and 5.50) than their functional HR counterparts (5.22 and 4.70).This finding implies that general business knowledge and strategic thinking skills are seen as morerelevant to strategic HR roles as suggested by Han et al. (2006).โดดกันอีกคือ ความสำคัญของความเชื่อของตนเองและปัจจัยทางสังคมที่คลัสเตอร์ มีเหล่านี้ความสามารถอันดับเป็นสองสูงที่สุดจากการทำงานบทบาท HR (6.01) และค่อนข้างต่ำสำหรับกลยุทธ์ผู้ชม (5.88) เหตุผลหนึ่งอาจเป็นว่า คลัสเตอร์นี้ประกอบด้วยจำนวน employeerelatedความสามารถ (เช่นข้อขัดแย้งและยืนกราน) ซึ่งถูกมองว่าเกี่ยวข้องกับธรรมชาติมนุษยสัมพันธ์บทบาท HR ทำงาน อีกเหตุผลหนึ่งเช่นคะแนนสูงคือคลัสเตอร์นี้ประกอบด้วย 'ผล ' การสื่อสารซึ่งถือเป็นหัวใจของอาชีพ HR(Crouse ดอยล์ และ เยาวชน 2011 Jamshidi, Rasli, Yusof, & Alanazi, 2012 SHRM, 2010)บนมืออื่น ๆ การจับรูปแบบแสดงผู้ชมเชิงกลยุทธ์ และการทำงานร่วมเหมือนมุมมองความสำคัญสำหรับผู้นำและสร้างความสัมพันธ์ (6.40 และ 6.10 ตามลำดับ),เน้นกลยุทธ์และไดรฟ์ (5.96 และ 5.80 ตามลำดับ) และการป้อนข้อมูลและการสนับสนุน (5.81 และ 5.70ตามลำดับ) เป็นน่าสนใจค้นหาระบุว่าคลัสเตอร์สองจะรู้สึกเป็นกลยุทธ์และอนาคต ตามที่ระบุ โดยผลของเราเรียงลำดับ นี้หมายถึงการที่ผู้นำและสร้างความสัมพันธ์และความสามารถเชิงกลยุทธ์โฟกัสและไดรฟ์ไม่จำเป็นสำคัญdifferentiators ระหว่างบทบาท HR เชิงกลยุทธ์ และการทำงาน อีกเหตุผลที่เป็นไปได้คือกลยุทธ์การand functional HR roles in our sample are not exclusive of each other. The strategic HR group in ourpattern match analysis included 17 HR practitioners who perceived their roles as both strategic andfunctional in nature. However, examining different solutions by either excluding these 17 participantsor including them in both HR groups, found pattern matches with similar results.Lastly, the pattern match shows that HR Acumen (4.85 and 5.01 respectively) and Systems &Technology (5.20 and 5.14 respectively) are viewed as the least important HR competencies to both strategic and functional HR practitioners. Yet, the two HR groups differed in their focus on the HR services they deliver to the business. Strategic HR respondents placed greater emphasis on ‘change management’ skills (6.31 compared to 5.70), whereas functional HR respondents focused more on ‘organisation and administration’ skills (5.73 compared to 5.00).

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สุดท้ายเราเมื่อเทียบกับวิธีการตอบแบบสอบถามการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์และการทำงานการรับรู้ถึงความสำคัญของกลุ่มสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคล
การแข่งขันรูปแบบ (รูปที่ 4)
แสดงให้เห็นถึงการเปรียบเทียบภาพของญาติให้คะแนนของกลุ่มเฉลี่ยระหว่างทั้งสองกลุ่มทรัพยากรบุคคล เส้นคู่ขนานเป็นตัวแทนของข้อตกลงเกี่ยวกับการจัดอันดับระหว่างสองกลุ่มทรัพยากรบุคคลในขณะที่สายการบ่งบอกถึงความแตกต่างที่สูงชันในการจัดอันดับ
ยิ่งความชันของเส้นที่มากขึ้นความแตกต่างระหว่างการจัดอันดับที่
ซอฟแวร์ซียังสร้างค่าสัมประสิทธิ์สหสัมพันธ์ (R) สำหรับการแข่งขันรูปแบบ
อันดับเครดิตดังกล่าวได้รับความสามารถในงบแต่ละทรัพยากรบุคคลโดยทั้งสองกลุ่มทรัพยากรบุคคลมีการระบุไว้ในภาคผนวกขภาพรวมจากการแข่งขันรูปแบบที่แสดงให้เห็นว่ามีระดับสูงของข้อตกลงเกี่ยวกับค่าเฉลี่ยการให้คะแนนของกลุ่มระหว่างกลุ่มยุทธศาสตร์และการทำงาน(r = 0.87) มีสองความแตกต่างที่โดดเด่นแสดงโดยเส้นที่สูงชันให้ความรู้ทางธุรกิจและการเชื่อตัวเองและปัจจัยทางสังคม ครั้งแรกที่ธุรกิจความสามารถให้ความรู้ได้รับการจัดอันดับที่สูงขึ้นสำหรับบทบาทการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ (5.87) มากกว่าสำหรับบทบาทของ HR ทำงาน (5.30) การตรวจสอบอย่างใกล้ชิดแสดงให้เห็นว่า 'ความเฉียบแหลมทางธุรกิจ' และ 'เข้าใจทางการเงินที่ประสบความสำเร็จสูงกว่าการให้คะแนนสำหรับบทบาทการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์(5.97 และ 5.50) กว่าทรัพยากรบุคคลการทำงานของพวกเขา (5.22 และ 4.70). การค้นพบนี้แสดงให้เห็นว่าความรู้ทางธุรกิจทั่วไปและทักษะการคิดเชิงกลยุทธ์ที่จะเห็น เป็นมากที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์บทบาทตามที่แนะนำโดยฮันet al, (2006). อีกความขัดแย้งที่น่าสังเกตคือความสำคัญของความเชื่อของตัวเองที่สังคมและปัจจัยที่กลุ่มเหล่านี้มีความสามารถการจัดอันดับเป็นที่สองที่สูงที่สุดสำหรับบทบาทของ HR ทำงาน (6.01) และค่อนข้างต่ำสำหรับยุทธศาสตร์ปฏิบัติงานทรัพยากรบุคคล(5.88) เหตุผลหนึ่งที่เป็นไปได้คือการที่กลุ่มนี้มีจำนวนมากของ employeerelated สมรรถนะ (เช่นการแก้ไขความขัดแย้งและอหังการ) ซึ่งจะเห็นว่าเกี่ยวข้องกับลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในบทบาทของHR ทำงาน เหตุผลสำหรับการจัดอันดับสูงดังกล่าวก็คือการที่กลุ่มนี้มีทักษะการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ 'ซึ่งถือเป็นหัวใจของการยึดครองทรัพยากรบุคคล (กล้าดอยล์และหนุ่มสาว 2011; Jamshidi, Rasli, Yusof และ Alanazi 2012; SHRM 2010 ). ในทางกลับกันการแข่งขันรูปแบบที่แสดงให้เห็นว่าผู้ปฏิบัติงานบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์และการทำงานร่วมกันมุมมองที่คล้ายกันเกี่ยวกับความสำคัญในการเป็นผู้นำและการสร้างความสัมพันธ์ (6.40 และ 6.10 ตามลำดับ) กลยุทธ์การมุ่งเน้นและไดรฟ์ (5.96 และ 5.80 ตามลำดับ) และการป้อนข้อมูลและการสนับสนุน ( 5.81 และ 5.70 ตามลำดับ) นี่คือการค้นพบที่น่าสนใจระบุว่าเป็นครั้งแรกที่สองกลุ่มจะคิดว่าเป็นยุทธศาสตร์และอนาคตที่มุ่งเน้นตามที่ระบุโดยผลการเรียงลำดับของเรา นี่ก็หมายความว่าเป็นผู้นำและการสร้างความสัมพันธ์และความสามารถเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นและไดรฟ์ไม่จำเป็นต้องมีความสำคัญแตกต่างระหว่างบทบาทการบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์และการทำงาน อีกเหตุผลที่เป็นไปได้คือกลยุทธ์บทบาทการบริหารทรัพยากรบุคคลและการทำงานในตัวอย่างของเราไม่ได้พิเศษของแต่ละอื่น ๆ กลุ่มทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ของเราในรูปแบบการวิเคราะห์การแข่งขันรวม 17 ผู้ปฏิบัติงานบริหารทรัพยากรบุคคลที่รับรู้บทบาทของพวกเขาเป็นทั้งกลยุทธ์และการทำงานในธรรมชาติ อย่างไรก็ตามการตรวจสอบการแก้ปัญหาที่แตกต่างกันโดยไม่รวมเหล่านี้ 17 ผู้เข้าร่วมหรือรวมถึงพวกเขาในกลุ่มทรัพยากรบุคคลทั้งสองพบรูปแบบที่ตรงกับผลที่คล้ายกัน. สุดท้ายการแข่งขันรูปแบบที่แสดงให้เห็นว่าการบริหารทรัพยากรบุคคลอคิวเมนท์ (4.85 และ 5.01 ตามลำดับ) และระบบและเทคโนโลยี(5.20 และ 5.14 ตามลำดับ ) จะถูกมองว่าเป็นอย่างน้อยสมรรถนะการบริหารทรัพยากรบุคคลที่สำคัญทั้งผู้ปฏิบัติงานบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์และการทำงาน แต่ทั้งสองกลุ่มทรัพยากรบุคคลแตกต่างกันในโฟกัสของพวกเขาในการให้บริการการบริหารทรัพยากรบุคคลที่พวกเขาส่งมอบให้กับธุรกิจ ผู้ตอบแบบสอบถามทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์เน้นมากขึ้นในการบริหารการเปลี่ยนแปลงทักษะ (6.31 เทียบกับ 5.70) ในขณะที่ผู้ตอบแบบสอบถามทรัพยากรบุคคลการทำงานที่มุ่งเน้นเพิ่มเติมเกี่ยวกับ 'องค์กรและการบริหารทักษะ (5.73 เทียบกับ 5.00)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ท้ายนี้ เราเปรียบเทียบวิธีการเชิงกลยุทธ์และการทำงาน HR การรับรู้ความสำคัญของ
hr สมรรถนะคลัสเตอร์ รูปแบบการแข่งขัน ( รูปที่ 4 ) แสดงถึงการเปรียบเทียบภาพของญาติ
เฉลี่ยกลุ่มคะแนนระหว่างสองบุคคลกลุ่ม เส้นแสดงข้อตกลงในการจัดอันดับ
ระหว่างสองบุคคลกลุ่ม ในขณะที่เส้นชันระบุว่า ความขัดแย้งในการจัดอันดับ มากขึ้น
ความชันของเส้นมากขึ้น ความแตกต่างระหว่างอันดับเครดิต CS ซอฟแวร์ยังสร้าง
ค่าสัมประสิทธิ์สหสัมพันธ์ ( R ) สำหรับรูปแบบการแข่งขัน การจัดอันดับให้กับแต่ละบุคคลความสามารถงบ
โดยสองชั่วโมงกลุ่มอยู่ในภาคผนวก B .
รวมภาพจากรูปแบบการแข่งขันให้มีระดับดีเฉลี่ย
การจัดอันดับระหว่างกลุ่มกลุ่มยุทธศาสตร์และการทำงาน ( r = 0.87 ) มีอยู่สองประการที่ระบุโดยความขัดแย้ง
ชันสายธุรกิจการรับรู้ตนเอง ปัจจัยทางสังคม และความเชื่อ& . แรก ความสามารถรับรู้ธุรกิจ
อยู่ที่สูงขึ้นสำหรับบทบาท HR เชิงกลยุทธ์ ( 5.87 ) กว่าบทบาท HR การทำงาน
( 17 )การตรวจสอบใกล้ชิดแสดงให้เห็นว่า ' ชาญทางการเงินความเฉียบแหลมทางธุรกิจ ' และ ' ' ได้รับการจัดอันดับที่สูงขึ้น
สำหรับบทบาท HR เชิงกลยุทธ์ ( 5.97 และ 5.50 ) กว่า counterparts ชั่วโมงการทำงานของพวกเขา ( 5.22 และ 4.70 ) .
หานี้แสดงถึงความรู้และทักษะการคิดเชิงกลยุทธ์ธุรกิจทั่วไปจะเห็นเป็นเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับบทบาท HR เชิงกลยุทธ์
เป็นแนะนำโดยฮัน et al .
( 2006 )อีกประการนี้คือความสำคัญของตนเอง ความเชื่อ&กลุ่มปัจจัยทางสังคมที่มีสมรรถนะสูงสุดเหล่านี้
อันดับที่สองบทบาท HR การทำงาน ( 6.01 ) และค่อนข้างต่ำกว่าสำหรับผู้ปฏิบัติงาน HR เชิงกลยุทธ์
( 5.88 ) เหตุผลหนึ่งที่เป็นไปได้ว่า กลุ่มนี้มีจํานวนมาก employeerelated
ความสามารถ ( เช่นความขัดแย้งในการกล้าแสดงออก ) ซึ่งจะเห็นเป็นเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับ
ธรรมชาติบุคคลบทบาท HR ในการทํางาน อีกเหตุผลดังกล่าวสูงอันดับที่ประกอบด้วยกลุ่ม
' ทักษะการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ ' ซึ่งถือว่าเป็นหัวใจของ HR อาชีพ
( ครูซ , ดอยล์ , &หนุ่มสาว 2011 ; jamshidi rasli ดำเนินธุรกิจผ่าน& , , , alanazi , 2012 ; shrm , 2010 ) .
บนมืออื่น ๆรูปแบบการแข่งขันแสดงให้เห็นว่ายุทธศาสตร์และการทำงาน HR ผู้ปฏิบัติงานร่วมกัน
มุมมองที่คล้ายกันในความสำคัญสำหรับอาคาร&ความเป็นผู้นำความสัมพันธ์ ( 6.40 และ 6.10 ตามลำดับ )
เน้นขับ&กลยุทธ์และ 5.96 5.80 ตามลำดับ ) และสนับสนุน& input ( 5.81 P
ตามลำดับ ) นี้เป็นที่น่าสนใจการระบุว่าสองกลุ่มแรกจะรู้สึกเป็นยุทธศาสตร์
และ นิยายเชิงแสดงเป็นโดยการเรียงลำดับผลลัพธ์ นอกจากนี้ ผู้นำ&
สร้างความสัมพันธ์เชิงกลยุทธ์และขับเน้นสมรรถนะไม่ต้อง& Differentiators สำคัญ
ระหว่างยุทธศาสตร์และการทำงานบทบาท HR อีกเหตุผลที่เป็นไปได้คือ ยุทธศาสตร์ และบทบาทหน้าที่ใน HR
ตัวอย่างของเราไม่ใช่เฉพาะของแต่ละอื่น ๆ กลุ่มทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ของเรา
การวิเคราะห์รูปแบบการแข่งขันรวม 17 ชั่วโมง ผู้ปฏิบัติงานที่รับรู้ว่าบทบาทของพวกเขาเป็นทั้งยุทธศาสตร์และ
การทำงานในธรรมชาติ อย่างไรก็ตาม การตรวจสอบโซลูชั่นที่แตกต่างกัน โดยรวมเหล่านี้ 17 เข้าร่วม
หรือรวมถึงพวกเขาในทั้งสองกลุ่มพบว่า HR , รูปแบบตรงกับผลที่คล้ายกัน .
ท้ายนี้ รูปแบบราคาแสดงให้เห็นว่า HR เฉียบแหลม ( 4.85 5.01 และตามลำดับ ) และระบบ&

เทคโนโลยี ( 5.20 และ 514 ตามลำดับ ) จะมองว่าเป็นสำคัญน้อยที่สุด hr สมรรถนะทั้งยุทธศาสตร์และการทำงาน HR ผู้ปฏิบัติงาน . แต่สองชั่วโมงกลุ่มที่แตกต่างกัน ในการโฟกัสของพวกเขาในชั่วโมงการบริการที่พวกเขาส่งมอบให้กับธุรกิจ สอบถาม HR เชิงกลยุทธ์ที่วางไว้มากกว่าเน้นทักษะการจัดการการเปลี่ยนแปลง ' ' ( 6.31 เมื่อเทียบกับ 5.70 )ในขณะที่ผู้ตอบแบบสอบถามชั่วโมงการทำงานเน้นทักษะองค์กรและผู้บริหาร ( 5.73 เมื่อเทียบกับ







5.00 )