Until a few years ago, little resea

Until a few years ago, little research had approached decision making from either a cultural or a critical vantage point. However, as our discussion of the paradoxes of participation above indicates, work in the last decade has begun to remedy this situation. For example, a volume edited by Conrad (1993) emphasizes the role of individual and organizational values in the decision-making process. In one chapter of this volume, for instance, Bullis (1993b) demonstrates that personal, professional, and organizational values can often conflict with each other and that these ‘’interpenetrating streams of culture’’ (p.99) can have a strong impact on decision making. From a critical stance, Tompkins and Cheney (1985) have argued that when employees make decision based on decision premises endorsed by management, they are, in effect, succumbing to unobtrusive control. Tompkins and Cheney (1985) observe about the decision-making process:

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

จนไม่กี่ปีที่ผ่านมาเพียงเล็กน้อยวิจัยได้รับการทาบทามจากการตัดสินใจอย่างใดอย่างหนึ่งทางวัฒนธรรมหรือจุดชมวิวที่สำคัญ อย่างไรก็ตามในขณะที่การสนทนาของเราของความขัดแย้งของการมีส่วนร่วมดังกล่าวข้างต้นแสดงให้เห็นการทำงานในทศวรรษที่ผ่านมาได้เริ่มที่จะแก้ไขสถานการณ์นี้ เช่นปริมาณการแก้ไขโดยคอนราด (1993) เน้นบทบาทของค่าส่วนบุคคลและองค์กรในกระบวนการตัดสินใจในบทหนึ่งของหนังสือเล่มนี้เช่น Bullis (1993b) แสดงให้เห็นว่าค่านิยมส่วนบุคคลมืออาชีพและองค์กรมักจะสามารถขัดแย้งกับแต่ละอื่น ๆ และว่าสิ่งเหล่านี้'' กระแส interpenetrating ของวัฒนธรรม'' (p.99) อาจมีผลกระทบที่แข็งแกร่ง ในการตัดสินใจ จากจุดยืนที่สำคัญทอมป์กินส์และเชนีย์ (1985) ได้เสนอว่าเมื่อพนักงานให้การตัดสินใจขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของสถ​​านที่รับรองโดยการจัดการพวกเขาในผลจำนนต่อการควบคุมไม่เป็นการรบกวน ทอมป์กินส์และเชนีย์ (1985) สังเกตเกี่ยวกับกระบวนการตัดสินใจ:

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

จนกระทั่งไม่กี่ปีที่ผ่านมา น้อยมีเวลาตัดสินใจจากการมีวัฒนธรรมหรือจุดชมวิวสำคัญ อย่างไรก็ตาม ขณะที่เราสนทนา paradoxes ของมีส่วนร่วมข้างต้นบ่งชี้ งานในทศวรรษได้เริ่มขึ้นเพื่อแก้ไขสถานการณ์นี้ ตัวอย่าง ไดรฟ์ข้อมูลแก้ไข โดยคอนราด (1993) เน้นบทบาทขององค์กร และแต่ละค่าในกระบวนการตัดสินใจ ในบทหนึ่งของไดรฟ์ข้อมูลนี้ เช่น Bullis (1993b) แสดงว่า ค่าส่วนตัว อาชีพ และองค์กรมักจะสามารถขัดแย้งกันและที่นี้ '' interpenetrating กระแสวัฒนธรรม '' (p.99) สามารถมีผลต่อแรงตัดสินใจได้ จากท่าทางที่สำคัญ Tompkins และ Cheney (1985) ได้โต้เถียงว่า เมื่อพนักงานทำการตัดสินใจขึ้นอยู่กับสถานที่ตัดสินโดยจัดการ จะ มีผล succumbing เพื่อควบคุมสิ่งรอบข้าง Tompkins และ Cheney (1985) สังเกตเกี่ยวกับกระบวนการตัดสินใจ:

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

จนกว่าไม่กี่ปีที่ผ่านมาการวิจัยน้อยได้เดินเข้ามาหาทำให้การตัดสินใจจากทั้งทางวัฒนธรรมหรือจุดที่ได้เปรียบที่สำคัญ แต่อย่างไรก็ตามจากการที่การประชุมของเราของ referential paradox )ของการมีส่วนร่วมมากกว่าแสดงว่างานในช่วงทศวรรษที่ผ่านมาได้เริ่มการแก้ไขสถานการณ์นี้ ตัวอย่างเช่นระดับเสียงที่แก้ไขได้โดย Conrad ( 1993 )เน้นบทบาทของค่าส่วนบุคคลและผู้ใช้ในองค์กรในกระบวนการการตัดสินใจหนึ่งในบทของระดับเสียงนี้สำหรับตัวอย่างเช่น bullis ( 1993 B )แสดงให้เห็นว่าค่าขององค์กรและมีความเป็นมืออาชีพส่วนตัวสามารถเกิดการขัดแย้งกับกันอยู่บ่อยๆและที่"สตรีม interpenetrating เหล่านี้ของวัฒนธรรม"( p . 99 )สามารถมีผลกระทบอย่างรุนแรงต่อการตัดสินใจ จากการดำเนินนโยบายการเงินที่สำคัญtompkins และเชนีย์(; Spark , 1985 )ได้ให้เหตุผลว่าเมื่อพนักงานให้ทำการตัดสินใจบนพื้นฐานของโรงแรมการตัดสินใจรับรองโดยการจัดการที่ยังมีผลต้องประสบกับการควบคุมแบบเรียบ tompkins และเชนีย์(; Spark , 1985 )ตรวจสอบเกี่ยวกับกระบวนการการตัดสินใจ