With operational costs rising and s

With operational costs rising and sales declining, the global coffee purveyor implemented a three-step plan to improve supply chain performance, cut costs, and prepare for the future.
It takes a well-run supply chain to ensure that a barista pours a good cup of Starbucks coffee. That's because the journey from bean to cup is a complicated one. Coffee and other merchandise must be sourced from around the globe and then successfully delivered to the Starbucks Corporation's 16,700 retail stores, which serve some 50 million customers in 51 countries each week.

But in 2008, Starbucks wasn't sure that its supply chain was meeting that goal. One clue that things were not quite right: the company's operational costs were rising even though sales were cooling. Between October 2007 and October 2008, for example, supply chain expenses in the United States rose from US $750 million to more than US $825 million, yet sales for U.S. stores that had been open for at least one year dropped by 10 percent during that same period.

In part, Starbucks was a victim of its own success. Because the company was opening stores around the world at a rapid pace, the supply chain organization had to focus on keeping up with that expansion. "We had been growing so fast that we had not done a good enough job of getting the [supply chain] fundamentals in place," says Peter D. Gibbons, executive vice president of global supply chain operations. As a result, he says, "the costs of running the supply chain—the operating expenses—were rising very steeply."

To hold those expenses in check and achieve a balance between cost and performance, Starbucks would have to make significant changes to its operations. Here is a look at the steps Gibbons and his colleagues took and the results they achieved.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

With operational costs rising and sales declining, the global coffee purveyor implemented a three-step plan to improve supply chain performance, cut costs, and prepare for the future.It takes a well-run supply chain to ensure that a barista pours a good cup of Starbucks coffee. That's because the journey from bean to cup is a complicated one. Coffee and other merchandise must be sourced from around the globe and then successfully delivered to the Starbucks Corporation's 16,700 retail stores, which serve some 50 million customers in 51 countries each week.But in 2008, Starbucks wasn't sure that its supply chain was meeting that goal. One clue that things were not quite right: the company's operational costs were rising even though sales were cooling. Between October 2007 and October 2008, for example, supply chain expenses in the United States rose from US $750 million to more than US $825 million, yet sales for U.S. stores that had been open for at least one year dropped by 10 percent during that same period.In part, Starbucks was a victim of its own success. Because the company was opening stores around the world at a rapid pace, the supply chain organization had to focus on keeping up with that expansion. "We had been growing so fast that we had not done a good enough job of getting the [supply chain] fundamentals in place," says Peter D. Gibbons, executive vice president of global supply chain operations. As a result, he says, "the costs of running the supply chain—the operating expenses—were rising very steeply."กดค้างไว้ที่ค่าใช้จ่ายในการตรวจสอบ และให้ความสมดุลระหว่างต้นทุนและประสิทธิภาพ Starbucks จะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญของการดำเนินงาน นี่คือตาตอน Gibbons และเพื่อนร่วมงานของเขาได้ และก็ประสบผล

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กับต้นทุนที่เพิ่มขึ้น และยอดขายที่ลดลง คนจัดหากาแฟทั่วโลกดำเนินการขั้นตอนวางแผนที่จะเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานลดค่าใช้จ่าย และเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคต
ใช้เวลาดีวิ่งห่วงโซ่อุปทานเพื่อให้แน่ใจว่าบาริสต้าเทถ้วยที่ดีของกาแฟ Starbucks . นั่นเพราะการเดินทางจากถั่วเพื่อถ้วยเป็นเรื่องที่ซับซ้อนมากกาแฟและสินค้าอื่น ๆต้องมีที่มาจากทั่วโลกและประสบความสำเร็จใน Starbucks Corporation ของ 16700 ร้านค้าปลีกที่ให้บริการบาง 50 ล้านลูกค้าใน 51 ประเทศในแต่ละสัปดาห์

แต่ในปี 2008 , Starbucks ไม่แน่ใจว่าห่วงโซ่อุปทานคือการประชุมเป้าหมายที่ เบาะแสที่สิ่งที่ไม่ค่อนข้างขวาต้นทุนการดำเนินงานของบริษัทเพิ่มขึ้น แม้ว่าการระบายความร้อน ระหว่างเดือนตุลาคม 2007 และตุลาคม 2008 , ตัวอย่างเช่น , ห่วงโซ่อุปทานค่าใช้จ่ายในสหรัฐอเมริกาเพิ่มขึ้นจาก $ 750 ล้านกว่า US $ 825 ล้าน แต่ขายในสหรัฐอเมริการ้านค้าที่ได้รับการเปิดสำหรับอย่างน้อยหนึ่งปีลดลงร้อยละ 10 ในช่วงระยะเวลาเดียวกัน

ในส่วน สตาร์บัคส์เป็นเหยื่อของ ความสำเร็จของตนเองเนื่องจาก บริษัท ได้เปิดร้านค้ารอบโลกที่ก้าวอย่างรวดเร็ว , ห่วงโซ่อุปทาน องค์กรต้องมุ่งเน้นการรักษาด้วยการขยาย " เราได้รับการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วที่เราได้กระทำงานที่ดีพอรับ [ โซ่ ] พื้นฐานในสถานที่ , กล่าวว่า " ปีเตอร์ ดี. กิบบอนส์ รองประธานบริหารของการดำเนินงานโซ่อุปทานทั่วโลก ผลคือ เขาบอกว่า" ต้นทุนของการใช้ห่วงโซ่อุปทานและค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นสูงชันมาก . "

ถือค่าใช้จ่ายเหล่านั้นในการตรวจสอบและการบรรลุความสมดุลระหว่างต้นทุนและประสิทธิภาพของ Starbucks จะต้องทำการเปลี่ยนแปลงการดำเนินงาน นี่คือดูที่ขั้นตอนชะนีและเพื่อนร่วมงานของเขาได้ และผลลัพธ์ที่พวกเขาได้รับ .