Key issues in implementing business

Key issues in implementing business partnering

HR’s role

Lack of clarity about what HR’s role actually is or the absence of a consistent business strategy within
which HR can work.
HR is marginalised from real decision making (‘All this rubbish about strategy is simple selfdelusion...personnel people are implementers’), though this can often be down to their own behaviour (‘I
have spent eight years in the Boardroom and personnel listens’.)
The impact of the HRBP may vary. Recent research (Alejandro Sioli and Arthur Yeung) shows that the
role has greater impact when the organisation is changing than when it’s stable
Line managers, due to their own views and experience, may not accept HR as a business partner, in some
cases feeling they know more than HR does about managing people.

Inherent conflicts in the model:

The performance of one role comes into con fl ict with that of others leading to competing demands and
potential role over-load e.g. CofE:HRBP.
The divergent expectations or incompatible performance criteria in performing a single role e.g., being
strategic whilst responding to line manager’s tactical issues. The danger is by focusing on the strategic the
HRBP is alienated from managers and employees if she disappears from the ‘shop floor’

HRBP role

Many HRBPs simply cannot make the transition from their historical role:
• They lack the skills – doing admin requires different skills to managing change
• They enjoyed or were comfortable with their old role – preferring the certainty of admin to the
complexity of managing change
• They don’t understand the new role
The way the role is constructed can constrain the strategic elements: the need to deliver short-term
business results, a lack of time and training, a lack of incentive
Key issues in implementing business partnering
Business Partners Shared Services Centres of Expertise

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ประเด็นที่สำคัญในการเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจที่ดำเนินการ

บทบาท HR ของ

ขาดความชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่บทบาทของ HR ของความเป็นจริงหรือไม่มีของกลยุทธ์ทางธุรกิจที่สอดคล้องกันภายใน
ซึ่ง HR สามารถทำงานได้.
ชั่วโมงเพื่อ marginalized จากการตัดสินใจที่แท้จริงของการทำ ('ขยะทั้งหมดเกี่ยวกับเรื่องนี้ กลยุทธ์ selfdelusion ง่าย ... คนบุคลากร implementers ') แม้ว่านี้มักจะสามารถจะลงไปสู่​​พฤติกรรมของตัวเองของพวกเขา (' i
ได้ใช้เวลาแปดปีในการประชุมคณะกรรมการและบุคลากรฟัง.)
ผลกระทบของ hrbp อาจแตกต่างกันไป งานวิจัยล่าสุด (Alejandro sioli และอาเธอร์ Yeung) แสดงให้เห็นว่าบทบาทของ
มีผลกระทบมากขึ้นเมื่อองค์กรมีการเปลี่ยนแปลงกว่าเมื่อมันมั่นคง
ผู้จัดการสายเนื่องจากมุมมองของตัวเองและประสบการณ์ของพวกเขาไม่อาจยอมรับชั่วโมงเป็นพันธมิตรทางธุรกิจในบาง
กรณีความรู้สึกที่พวกเขารู้ว่ากว่าชั่วโมงไม่เกี่ยวกับการจัดการคน

ความขัดแย้งโดยธรรมชาติในรูปแบบ:.

ประสิทธิภาพการทำงานของหนึ่งบทบาทเข้ามาใน con fl ICT กับที่ของคนอื่น ๆ ที่นำไปสู่​​ความต้องการของการแข่งขันและบทบาทที่มีศักยภาพ
ปัญหาต่างๆเช่น over-load โคฟี่:. hrbp
ความคาดหวังที่แตกต่างกันหรือเข้ากันไม่ได้เกณฑ์ประสิทธิภาพในการปฏิบัติเช่นเดียวบทบาทเป็น
ในขณะที่กลยุทธ์การตอบสนองต่อสายของผู้จัดการประเด็นทางยุทธวิธี เป็นอันตรายโดยมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์
hrbp จะแปลกจากผู้จัดการและพนักงานถ้าเธอหายไปจาก 'ที่ร้านค้าชั้น'

บทบาท hrbp

hrbps จำนวนมากก็ไม่สามารถทำให้การเปลี่ยนแปลงจากบทบาททางประวัติศาสตร์ของพวกเขา:
•พวกเขาขาดทักษะ - ทำผู้ดูแลระบบจำเป็นต้องมีทักษะที่แตกต่างกันในการจัดการการเปลี่ยนแปลง
•พวกเขามีความสุขหรือมีความสะดวกสบายกับบทบาทเก่าของพวกเขา - เลือกที่ความเชื่อมั่นของผู้ดูแลระบบความซับซ้อน
ของการเปลี่ยนแปลงการจัดการ
•พวกเขาไม่เข้าใจบทบาทใหม่
วิธีบทบาทที่สร้างขึ้นมาสามารถ จำกัด องค์ประกอบเชิงกลยุทธ์: ต้องส่งมอบ ระยะสั้นผลการดำเนินธุรกิจ
ขาดของเวลาและการฝึกอบรมการขาดแรงจูงใจของปัญหา
ที่สำคัญในการดำเนินธุรกิจหุ้นส่วน
คู่ค้าทางธุรกิจที่ใช้ร่วมกันให้บริการของศูนย์ความเชี่ยวชาญ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

หลักในการดำเนินธุรกิจร่วม

บทบาทของ HR

ขาดความชัดเจนเกี่ยวกับบทบาทของ HR ว่าเป็นจริงหรือการขาดงานของกลยุทธ์ทางธุรกิจที่สอดคล้องกันภายใน
ที่ HR สามารถทำงานได้
HR เป็น marginalised จากการตัดสินใจที่แท้จริง (' ขยะทั้งหมดนี้เกี่ยวกับกลยุทธ์เป็นเรื่อง selfdelusion...คนบุคลากรอยู่สำหรับตัวผู้ใช้งาน), แม้ ว่าจะสามารถลงไปพฤติกรรมของตนเอง (' ฉัน
ได้ใช้เวลาแปดปีในห้องประชุมและบุคลากร listens')
ผลกระทบ HRBP ตัวอาจแตกต่างกันไป การวิจัยล่าสุด (Alejandro Sioli และอาร์เธอร์ Yeung) แสดงที่
บทบาทมีผลกระทบมากขึ้นเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงองค์กรมากกว่าจะเป็นมั่นคง
บรรทัดผู้จัดการ จากมุมมองของตนเอง และประสบการณ์ ไม่อาจยอมรับ HR เป็นพันธมิตรธุรกิจ ในบาง
กรณีที่รู้สึกว่ารู้มากกว่า HR ไม่เกี่ยวกับการจัดการคนนั้น

แต่กำเนิดความขัดแย้งในแบบจำลอง:

ประสิทธิภาพของบทบาทหนึ่งมาคอน fl ict กับของผู้อื่นที่นำไปสู่ความต้องการแข่งขัน และ
ศักยภาพบทบาทที่เกินโหลดเช่น CofE:HRBP.
ขันติธรรมความคาดหวังหรือเกณฑ์ประสิทธิภาพเข้าดำเนินบทบาทเดียวเช่น ถูก
เชิงกลยุทธ์ในขณะที่ตอบปัญหายุทธวิธีจัดการบรรทัด อันตรายคือการเน้นไปที่กลยุทธ์
HRBP เป็น alienated จากผู้จัดการและพนักงานถ้าเธอหายไปจาก 'ผลิต'

บทบาท HRBP

HRBPs มากก็ไม่สามารถทำการเปลี่ยนแปลงจากบทบาทของประวัติศาสตร์:
•ที่พวกเขาขาดทักษะ – ทำ admin ต้องการทักษะการจัดการเปลี่ยนแปลง
•พวกเขาเพลิดเพลิน หรือความสวยกับบทบาทของพวกเขาเก่าท่านที่ต้องการความแน่นอนของ admin เพื่อ
ความซับซ้อนของการจัดการเปลี่ยนแปลง
•ไม่เข้าใจถึงบทบาทใหม่
วิธีสร้างบทบาทสามารถจำกัดองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์: ต้องส่งระยะสั้น
ผลลัพธ์ทางธุรกิจ การขาดการฝึกอบรม การขาดการจูงใจและ
ที่สำคัญปัญหาในการดำเนินธุรกิจร่วม
พันธมิตรทางธุรกิจร่วมกันที่ศูนย์บริการของผู้เชี่ยวชาญ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ปุ่มแก้ไขปัญหาในการนำการเป็นคู่ค้าทาง ธุรกิจ

HR ของ บทบาท

การขาดความชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลของบทบาทจริงๆมีหรือที่ไม่มีที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ด้านธุรกิจ ภายใน
ซึ่งชั่วโมงสามารถใช้งานได้
HR คือถูกเอารัดเอาเปรียบจากความจริงการตัดสินใจ(เสียงดัง'ทั้งหมดนี้ขยะเกี่ยวกับกลยุทธ์มีความเรียบง่าย selfdelusion ...เจ้าหน้าที่คนมีผู้ปฏิบัติงานด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ')จะสามารถอยู่ได้ลงมาเองการทำงาน('ฉัน
ได้ใช้เวลา 8 ปีในห้องประชุมแบบเอ็กซ์เซ็กซ์คิวทีฟและเจ้าหน้าที่ลิสเทน'.)
ผลกระทบของ hrbp ที่อาจแตกต่างกันไป เมื่อไม่นานมานี้การวิจัย( Alejandro sioli และอาร์เธอร์ yeung )จะแสดงให้เห็นว่า
บทบาทที่ได้รับผลกระทบมากกว่าเมื่อองค์กรที่มีการเปลี่ยนแปลงมากกว่าเมื่อเป็นผู้จัดการฝ่ายไอทีที่มี เสถียรภาพ
สายเนื่องจากมีประสบการณ์และวิวทิวทัศน์ของตนอาจไม่ยอมรับชั่วโมงเป็นคู่ค้าทางธุรกิจในบาง
กรณีความรู้สึกที่รู้มากกว่าชม.ไม่เกี่ยวกับการจัดการคน.

ในเรื่องความขัดแย้งในรุ่น:

ที่ ประสิทธิภาพ การทำงานของหนึ่งมีบทบาทเข้ามามีบทบาท Con FL ด้านไอซีทีพร้อมด้วยที่ของผู้อื่นนำไปสู่แข่งขันความต้องการและ
มี ศักยภาพ มีบทบาทมากกว่า - โหลดเช่น cofe : hrbp .
ที่แตกออกไปความคาดหวังหรือไม่สามารถใช้ร่วมกันได้ตามเกณฑ์การปฏิบัติงานในการที่เดียวมีบทบาทเช่นการ
ทางด้านยุทธศาสตร์ในขณะที่การตอบสนองต่อปัญหาในเชิงยุทธวิธีของผู้จัดการสาย. ที่เป็นอันตรายโดยการเน้นคุณสมบัติสำคัญที่ทางยุทธศาสตร์
hrbp คือแปลกแยกจากผู้จัดการและพนักงานหากเธอจะหายไปจากที่"ร้านชั้น'

hrbp บทบาท

hrbps จำนวนมากไม่สามารถทำให้การเปลี่ยนผ่านจากทางประวัติศาสตร์บทบาท:
•พวกเขาขาดทักษะ - ทำผู้ดูแลระบบต้องใช้ทักษะต่างๆในการบริหารการเปลี่ยนแปลง
•ที่ความเพลิดเพลินใจหรือเป็นที่สะดวกสบายพร้อมด้วยของเก่ามีบทบาท - ฉกฉวยขโมยทรัพย์สินที่แน่นอนของผู้ดูแลระบบในการที่
ความซับซ้อนในการจัดการเปลี่ยน
•พวกเขาไม่เข้าใจบทบาทหน้าที่ใหม่
ซึ่งจะช่วยได้อย่างที่มีบทบาทเป็นการก่อสร้างสามารถบังคับให้ทางยุทธศาสตร์องค์ประกอบ:ที่จำเป็นต้องมีระยะสั้น
การดำเนินธุรกิจที่ไม่มีเวลาพอและการฝึกอบรมที่ขาดของ Opportunity Incentive
ซึ่งจะช่วยแก้ไขปัญหาสำคัญในการนำทางธุรกิจเป็นคู่ค้า
คู่ค้าทางธุรกิจศูนย์บริการที่ใช้ร่วมกันของความรู้ความชำนาญ
ตามมาตรฐาน