Institutional perspective has two g

Institutional perspective has two guidelines on executive compensation: (1)
Incentive mechanisms are designed within the formal and informal constraints in
a given institutional framework. (2) While formal and informal institutions
combine to govern firm behavior, in situations where formal constraints are
unclear or fail, informal constraints will play a larger role in reducing
uncertainties, providing guidance, and conferring legitimacy and rewards to
managers and firms (Peng, Sun, Pinkham, & Chen, 2009). For example, in a
series of studies, Zajac and Westphal examine how executive incentive plans can
be viewed as a symbolic gesture of alignment with shareholder interests, because
the simple appearance of conformity to informal social norms can create a positive
signal to firms’ key constituents regardless of the actual changes implemented by
firms (Westphal & Zajac 1994; Zajac & Westphal, 1998). Tosi and Greckhamer
(2004) find that the firm’s compensation policy within a culture has symbolic
implications within organizations, and more importantly reflects the dominant
values of the society that differ across cultural contexts. Treating increased
executive compensation as a consequence of the bandwagon effect, Staw and
Epstein (2000) find that both internal and external legitimacy can be gained by
using popular management techniques such as total quality management programs,
although these techniques do not bring higher economic performance.
On the other hand, little research in the institutional literature has examined the
debate on the convergence or divergence of corporate governance across institutions.
Will globalization lead to more efficient forms of compensation across institutions
(defined by agency theory as “CEO-pay-for-firm-performance”), or will firms
maintain divergence in executive compensation due to institutional path dependence
(Gordon & Roe, 2004; Peng & Pleggenkuhle-Miles, 2009)? We believe executive
compensation research in Asia may help to address this question.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มุมมองที่สถาบันมีแนวทางที่ 2 ค่าตอบแทนผู้บริหาร: (1)มีการออกแบบกลไกการจูงใจภายในข้อจำกัดอย่างเป็นทางการ และไม่เป็นทางการในกรอบงานสถาบันกำหนด (2) ในขณะที่สถาบันอย่างเป็นทางการ และไม่เป็นทางการรวมถึงการควบคุมการทำงานของบริษัท ในกรณีที่มีข้อจำกัดทางไม่ชัดเจน หรือล้มเหลว ข้อจำกัดที่ไม่เป็นทางจะมีบทบาทใหญ่ในการลดแนว ให้คำแนะนำ และ conferring ชอบธรรมและการผู้จัดการและบริษัท (เป็ง ดวงอาทิตย์ Pinkham และเฉิน 2009) ตัวอย่าง ในการจูงใจการบริหารแผนสามารถตรวจสอบชุดศึกษา Zajac และ Westphalดูเป็นรูปแบบสัญลักษณ์ของสอดคล้องกับผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น เนื่องจากลักษณะอย่างของให้สอดคล้องกับบรรทัดฐานทางสังคมไม่สามารถสร้างเป็นบวกสัญญาณให้บริษัท constituents คีย์ไม่เปลี่ยนแปลงจริงที่ดำเนินการโดยบริษัท (Westphal และ Zajac 1994 Zajac & Westphal, 1998) Tosi และ Greckhamer(2004) พบว่า นโยบายค่าตอบแทนของบริษัทภายในวัฒนธรรมมีสัญลักษณ์ผลกระทบภายในองค์กร และอื่น ๆ ที่สำคัญสะท้อนให้เห็นถึงหลักการค่าของสังคมที่แตกต่างในบริบททางวัฒนธรรม รักษาเพิ่มขึ้นค่าตอบแทนผู้บริหารเป็นลำดับ bandwagon ได้ผล Staw และสเตียน (2000) พบว่า สามารถรับการชอบธรรมทั้งภายใน และภายนอกโดยใช้เทคนิคการจัดการที่ยอดนิยมเช่นโปรแกรมการจัดการคุณภาพรวมแม้ว่าเทคนิคเหล่านี้ให้ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจสูงบนมืออื่น ๆ มีการตรวจสอบเอกสารประกอบการสถาบันวิจัยเล็ก ๆอภิปรายในการบรรจบกันหรือ divergence ของธรรมาภิบาลในสถาบันจะโลกาภิวัตน์นำไปสู่ค่าตอบแทนในรูปแบบมากทั้งสถาบัน(กำหนด โดยทฤษฎีตัวแทนเป็น "ซีอีโอค่าจ้างบริษัทปฏิบัติงาน"), หรือบริษัทรักษา divergence ในค่าตอบแทนผู้บริหารจากสถาบันเส้นทางพึ่งพา(Gordon & โร 2004 เป็งและ Pleggenkuhle-ไมล์ 2009) เราเชื่อว่าผู้บริหารค่าตอบแทนงานวิจัยในเอเชียอาจช่วยคำถามนี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มุมมองของสถาบันมีสองแนวทางในการบริหารค่าตอบแทน (1)
กลไกการจูงใจได้รับการออกแบบภายในข้อ จำกัด
อย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการในสถาบันที่กำหนด (2)
ในขณะที่สถาบันที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการรวมถึงการควบคุมพฤติกรรมของบริษัท อยู่ในสถานการณ์ที่ จำกัด
อย่างเป็นทางการมีความชัดเจนหรือล้มเหลวข้อจำกัด
ทางการจะมีบทบาทที่มีขนาดใหญ่ในการลดความไม่แน่นอนให้คำแนะนำและการหารือความถูกต้องและผลตอบแทนให้กับผู้บริหารและ
บริษัท ที่ปรึกษา (เป็ง อาทิตย์ Pinkham และเฉิน 2009) ยกตัวอย่างเช่นในชุดของการศึกษา, Zajac และ Westphal ตรวจสอบว่าแผนกระตุ้นผู้บริหารสามารถถูกมองว่าเป็นสัญลักษณ์แสดงท่าทางของการจัดตำแหน่งที่มีความสนใจของผู้ถือหุ้นเพราะลักษณะที่เรียบง่ายของความสอดคล้องกับบรรทัดฐานทางสังคมทางการสามารถสร้างบวกสัญญาณไปยังบริษัท 'องค์ประกอบที่สำคัญ โดยไม่คำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจริงที่ดำเนินการโดยบริษัท (Westphal & Zajac 1994; Zajac และ Westphal, 1998) Tosi และ Greckhamer (2004) พบว่านโยบายค่าตอบแทนของ บริษัท ที่อยู่ในวัฒนธรรมที่มีสัญลักษณ์ความหมายภายในองค์กรและที่สำคัญที่โดดเด่นสะท้อนให้เห็นถึงค่านิยมของสังคมที่แตกต่างข้ามบริบททางวัฒนธรรม การรักษาที่เพิ่มขึ้นค่าตอบแทนผู้บริหารเป็นผลมาจากผล bandwagon ที่ Staw และเอพสเต(2000) พบว่าถูกต้องตามกฎหมายทั้งภายในและภายนอกสามารถได้รับจากการใช้เทคนิคการจัดการที่นิยมเช่นโปรแกรมการจัดการคุณภาพโดยรวมแม้ว่าเทคนิคเหล่านี้ไม่ได้นำผลการดำเนินงานทางเศรษฐกิจที่สูงขึ้นในทางตรงกันข้ามการวิจัยเล็ก ๆ น้อย ๆ ในวรรณคดีสถาบันที่มีการตรวจสอบการอภิปรายเกี่ยวกับการบรรจบหรือความแตกต่างของการกำกับดูแลกิจการข้ามสถาบัน. จะนำไปสู่โลกาภิวัตน์กับรูปแบบมีประสิทธิภาพมากขึ้นของการชดเชยข้ามสถาบัน(ที่กำหนดโดยหน่วยงานทฤษฎีเป็น "ซีอีโอจ่ายและระบบหุ่นยนต์ ผลการดำเนินงานของ บริษัท ") หรือ บริษัท จะรักษาความแตกต่างในการบริหารค่าตอบแทนเนื่องจากการพึ่งพาเส้นทางสถาบัน(กอร์ดอนและไข่, 2004; เป็งและ Pleggenkuhle ไมล์-2009)? เราเชื่อว่าผู้บริหารการวิจัยการชดเชยในเอเชียอาจช่วยในการตอบคำถามนี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มุมมองของสถาบันมี 2 แนวทางในการชดเชยผู้บริหาร ( 1 )
กลไกแรงจูงใจออกแบบภายในข้อจำกัดที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ในการระบุกรอบสถาบัน ( 2 ) ในขณะที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการสถาบัน
รวมเพื่อควบคุมพฤติกรรมของบริษัท ในสถานการณ์ที่กำหนดอย่างเป็นทางการ
ไม่ชัดเจนหรือล้มเหลว , ข้อจำกัดทางการจะมีบทบาทใหญ่ในการลด
ความไม่แน่นอนการให้คำแนะนำและปรึกษาได้ตลอดเวลา และรางวัล

( เปงผู้จัดการและ บริษัท ซัน พิ๊งก์เฮิม& , เฉิน , 2009 ) ตัวอย่างเช่นใน
ชุดของการศึกษา และตรวจสอบวิธีการใช้งานเวสต์เฟิลแผนจูงใจผู้บริหารสามารถ
ดูเป็นท่าทางเป็นสัญลักษณ์ของแนวร่วมกับผู้ถือหุ้น ความสนใจ เพราะ
ลักษณะง่ายสอดคล้องกับบรรทัดฐานทางสังคมที่ไม่เป็นทางการสามารถสร้างบวก
สัญญาณของ บริษัท คีย์องค์ประกอบไม่ว่าการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงดำเนินการโดยบริษัทเวสต์เฟิล
&งาน 1994 ; งาน&เวสต์เฟิล , 1998 ) และ tosi greckhamer
( 2004 ) พบว่า บริษัทจะชดเชยนโยบายภายในวัฒนธรรมมีผลกระทบเชิงสัญลักษณ์
ภายในองค์กร และที่สำคัญสะท้อนให้เห็นเด่น
ค่าของสังคมที่แตกต่างกันในบริบททางวัฒนธรรม การรักษาเพิ่มขึ้น
การบริหารค่าตอบแทนเป็นผลของ bandwagon และผล staw
Epstein ( 2000 ) พบว่า ทั้งภายในและภายนอก ลักษณะที่สามารถได้รับโดย
โดยใช้เทคนิคการจัดการที่ได้รับความนิยม เช่น หลักสูตรการจัดการคุณภาพทั้งหมด
ถึงแม้ว่าเทคนิคเหล่านี้ไม่ได้นำประสิทธิภาพสูงทางเศรษฐกิจ
บนมืออื่น ๆเล็ก ๆน้อย ๆในวรรณคดี มีการวิจัยสถาบัน ตรวจสอบ
อภิปรายการลู่เข้าหรือความแตกต่างของหลักธรรมาภิบาลในสถานศึกษา โลกาภิวัตน์นำไปสู่รูปแบบ
จะมีประสิทธิภาพมากขึ้นของการชดเชยข้ามสถาบัน
( กำหนดโดยหน่วยงานที่เป็นทฤษฎี " ซีอีโอ บริษัทจ่ายสำหรับการทำงาน " ) หรือจะบริษัท
รักษาความแตกต่างในการบริหารค่าตอบแทนเนื่องจากการพึ่งพาเส้นทาง

( กอร์ดอนสถาบัน&ไข่ปลา , 2004 ; &เป็ง pleggenkuhle ไมล์ , 2009 )เราเชื่อว่างานวิจัยค่าตอบแทนผู้บริหาร
ในเอเชีย อาจช่วยแก้ไขปัญหานี้