(Gerhart & Milkovich, 1992; Kandel

(Gerhart & Milkovich, 1992; Kandel & Lazear, 1992) to align employee and
shareholder interests. In our analyses we used a three-item index of incentive
compensation (a = .83) that reports respondents' perceptions of how impor-
tant job performance is in determining the earnings of the three primary
occupational groups identified above. In addition, employees may be less
inclined to shirk when organizational HR management practices promote
equitable treatment (Levine, 1995: 58-59). To represent this concept, we
used a dummy variable indicating the existence of a formal procedure for
resolving disputes between employees and supervisors or co-workers (griev-
ance procedure, 0 = no, 1 = yes).
Job or work structures have also been argued to enhance firm perfor-
mance by allowing skilled and motivated employees to become more in-
volved in determining what work is to be done and how it is to be performed.
Although employee involvement programs are regularly advocated as a
means to increased firm performance (Levine, 1995), the NOS contained little
information on employee participation. As a result, we represent employee
involvement in decisions with an 8-item scale (a - .91) that indicates the
level at which important organizational decisions rest (such as hiring or
performance evaluation). This variable is scaled so that the lowest value
occurs if the CEO makes these decisions and higher values occur if the
decisions are made by "someone lower in the organization"; the variable is
called decentralized decision making.
Internal labor markets for employee promotions and the provision of
employment security are also forms of work structure that have been held
to positively affect firm performance (Ichniowski et al., 1994; Osterman, 1987;
Pfeffer, 1994). Although we could not measure these constructs directly,
we used NOS data to create two alternative indicators of organizational
advancement opportunities. First, we developed a 5-item internal labor mar-
ket index (a = .82) that captures the existence of opportunities for promotion
from within; for each item, response options were "yes" and "no" (coded 2
and 1, respectively). Although this measure only partially reflects the concept
of employment security, it offers an indication of organizations' willingness
to extend organizational security through internal promotions. Second, we
included in the model the number of occupation levels in the organization
between the highest and lowest jobs (vertical hierarchy). Because many orga-
nizations have made efforts to flatten their positional hierarchies, this variable
captures the extent to which organizations are able to provide promotion
opportunities. Although potential promotion ladders do not guarantee
promotions, because they indicate to employees the value of retaining
organization-specific skills that transfer between positions they should be
positively related to performance measures.
Taken as a whole, these seven items provide a reasonably broad reflection
of the progressive HRM practices that have been identified in the literature.
As noted above, however, HRM systems, rather than individual practices,
are the appropriate level of analysis when an estimate of the firm-level effect
of HRM practices is desired. Essentially, collinearity among HRM practices

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

(Gerhart และ Milkovich, 1992 Kandel & Lazear, 1992) การจัดตำแหน่งพนักงาน และ ผลประโยชน์ผู้ถือหุ้น ในการวิเคราะห์ของเรา เราใช้ดัชนีสามสินค้าของแรงจูงใจ ค่าตอบแทน (การ =.83) ที่รายงานของผู้ตอบรับรู้วิธีนำ - ปฏิบัติงาน tant คือในการกำหนดกำไรของหลัก กลุ่มอาชีพที่ระบุข้างต้น นอกจากนี้ พนักงานอาจจะน้อย แนวโน้มหนีเมื่อส่งเสริมการบริหารทรัพยากรบุคคลขององค์กร เท่าเทียมกัน (Levine, 1995:58-59) เพื่อแสดงแนวคิดนี้ เรา ใช้ตัวแปรหุ่นที่แสดงการดำรงอยู่ของกระบวนการอย่างเป็นทางการสำหรับ การแก้ไขข้อพิพาทระหว่างพนักงาน และผู้บังคับบัญชา หรือเพื่อนร่วมงาน (griev- ตอน ance, 0 =ไม่ 1 = yes) ยังมีการโต้เถียงโครงสร้างงานหรือทำงานเพื่อเพิ่มการยืนยัน- เข้าร่วมเป็นภาคี โดยให้มีทักษะ และแรงจูงใจให้พนักงานกลายเป็นมากขึ้นใน volved ในการกำหนดสิ่งที่ทำงานคือการดำเนินการ และวิธีการดำเนินการ แม้เป็นประจำมีสนับสนุนโปรแกรมการมีส่วนร่วมของพนักงานเป็นการ หมายถึงการเพิ่มบริษัทประสิทธิภาพ (Levine, 1995), ชุดหมายเลขมีอยู่น้อย ข้อมูลพนักงานมีส่วนร่วม ดังนั้น เราเป็นตัวแทนพนักงาน มีส่วนร่วมในการตัดสินใจกับขนาดสินค้า 8 (-.91) ที่บ่งชี้การ ระดับที่เหลือซึ่งตัดสินใจที่สำคัญขององค์กร (เช่นการจ้างงาน หรือ การประเมินผล) ตัวแปรนี้ปรับสัดส่วนเพื่อให้ค่าต่ำสุด เกิดขึ้นหากซีอีโอช่วยให้การตัดสินใจเหล่านี้ และค่าที่สูงกว่าเกิดขึ้นหากการ ตัดสินใจ โดย "คนที่ต่ำกว่าในองค์กร" ตัวแปรที่ เรียกว่าการกระจายอำนาจการตัดสินใจ ตลาดแรงงานภายในสำหรับพนักงานโปรโมชั่นและการจัด จ้างงานรักษาความปลอดภัยยังมีรูปแบบของโครงสร้างงานที่มีการจัด การบวกมีผลต่อประสิทธิภาพของบริษัท (Ichniowski et al. 1994 Osterman, 1987 Pfeffer, 1994) ถึงแม้ว่าเราไม่สามารถวัดโครงสร้างเหล่านี้โดยตรง เราใช้ข้อมูลชุดหมายเลขการสร้างทางเลือกสองตัวชี้วัดขององค์กร โอกาสก้าวหน้า ครั้งแรก เราพัฒนามี.ค. 5 สินค้าแรงงานภายใน- ดัชนี ket (มี =.82) เก็บภาพการดำรงอยู่ของโอกาสสำหรับโปรโมชั่น จากภายใน สำหรับแต่ละสินค้า ตัวเลือกคำตอบ "ใช่" และ "ไม่" (ใส่รหัส 2 และ 1 ตามลำดับ) แม้ว่าวัดนี้เพียงบางส่วนสะท้อนให้เห็นถึงแนวคิด จ้างงานรักษาความปลอดภัย มีการบ่งชี้ความตั้งใจขององค์กร การขยายความปลอดภัยขององค์กรผ่านโปรโมชั่นภายใน สอง เรา รวมจำนวนระดับอาชีพในองค์กรในรูปแบบ ระหว่างสูงสุด และต่ำสุดงาน (ลำดับชั้นแนวตั้ง) เนื่องจากหลาย orga - nizations มีผู้พยายามแผ่ลำดับชั้นตำแหน่งของพวกเขา ตัวแปรนี้ จับขอบเขตที่องค์กรจะสามารถให้โปรโมชั่น โอกาส แม้ว่าบันไดโปรโมชั่นอาจไม่รับประกัน โปรโมชั่น เนื่องจากพวกเขาบ่งชี้พนักงานค่ารักษา ทักษะเฉพาะขององค์กรที่ถ่ายโอนระหว่างตำแหน่งควรจะ บวกที่เกี่ยวข้องเพื่อประเมินประสิทธิภาพ ถ่ายทั้งหมด สินค้าเจ็ดรายการเหล่านี้ให้สะท้อนสิ่งที่สมเหตุสมผล ของการปฏิบัติก้าวหน้าของ HRM ที่มีพบในวรรณคดี ตามที่ระบุไว้ข้างต้น แต่ ระบบ HRM แทนที่จะปฏิบัติแต่ละบุคคล เป็นระดับเหมาะสมของการวิเคราะห์การประเมินผลระดับบริษัทเมื่อ แนวทาง HRM เป็นที่ต้องการ ภาวะร่วมเส้นตรงเป็นหลัก ในหมู่ปฏิบัติ HRM

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

(Gerhart และ Milkovich 1992; & Kandel Lazear, 1992) ที่จะจัดพนักงานและ
ผู้ถือหุ้นสนใจ ในการวิเคราะห์ของเราที่เราใช้ดัชนีสามรายการของแรงจูงใจใน
การชดเชย (A = 0.83) ที่รายงานการรับรู้ของผู้ตอบแบบสอบถามของวิธีการคัญ
สําการปฏิบัติงานอยู่ในงบกำไรขาดทุนของทั้งสามหลัก
กลุ่มอาชีพระบุไว้ข้างต้น นอกจากนี้พนักงานอาจจะน้อย
แนวโน้มที่จะปัดเมื่อแนวทางการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลขององค์กรที่ส่งเสริม
ความเท่าเทียมกัน (Levine, 1995: 58-59) เพื่อเป็นตัวแทนของแนวคิดนี้เรา
ใช้ตัวแปรหุ่นแสดงให้เห็นการดำรงอยู่ของขั้นตอนอย่างเป็นทางการสำหรับ
การแก้ไขข้อพิพาทระหว่างพนักงานและผู้บังคับบัญชาหรือเพื่อนร่วมงาน (griev-
ขั้นตอน ance, 0 = No 1 = ใช่).
งานหรือการทำงานของโครงสร้างนอกจากนี้ยังมี เป็นที่ถกเถียงกันเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติงานของ บริษัท
แรนซัมโดยการอนุญาตให้พนักงานที่มีทักษะและมีแรงจูงใจที่จะกลายเป็นหเพิ่มเติม
volved ในการกำหนดว่างานที่จะต้องทำและวิธีการที่จะดำเนินการ.
แม้ว่าโปรแกรมส่วนร่วมของพนักงานมีการสนับสนุนอย่างสม่ำเสมอเป็น
วิธีการที่จะเพิ่มขึ้นประสิทธิภาพการทำงานของ บริษัท ( Levine, 1995) ที่มีเล็ก ๆ น้อย ๆ NOS
ข้อมูลเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมของพนักงาน เป็นผลให้เราเป็นตัวแทนของพนักงาน
มีส่วนร่วมในการตัดสินใจที่มีขนาด 8 รายการ (ก - 0.91) ที่บ่งบอกถึง
ระดับที่สำคัญส่วนที่เหลือการตัดสินใจขององค์กร (เช่นการจ้างงานหรือ
การประเมินผลงาน) ตัวแปรนี้จะถูกปรับขนาดเพื่อให้ค่าต่ำสุดที่
จะเกิดขึ้นหากซีอีโอเหล่านี้ทำให้การตัดสินใจและค่านิยมที่สูงขึ้นเกิดขึ้นหากมี
การตัดสินใจที่จะทำโดย "คนที่ต่ำกว่าในองค์กร"; ตัวแปร
ที่เรียกว่าการตัดสินใจการกระจายอำนาจ.
ตลาดแรงงานภายในสำหรับโปรโมชั่นของพนักงานและการให้
การรักษาความปลอดภัยการจ้างงานนอกจากนี้ยังมีรูปแบบของโครงสร้างการทำงานที่ได้รับการจัดขึ้น
บวกส่งผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของ บริษัท (Ichniowski et al, 1994;. Osterman 1987;
เพ็บ 1994 ) แม้ว่าเราจะไม่สามารถวัดโครงสร้างเหล่านี้ได้โดยตรง,
เราใช้ข้อมูลเพื่อสร้าง NOS สองตัวชี้วัดทางเลือกขององค์กร
โอกาสก้าวหน้า ครั้งแรกที่เราพัฒนา 5 รายการ มี.ค. แรงงานภายใน
ดัชนีศรีสะเกษ (A = 0.82) ที่จับการดำรงอยู่ของโอกาสสำหรับโปรโมชั่น
จากภายใน; สำหรับแต่ละรายการตัวเลือกการตอบสนองคือ "ใช่" และ "ไม่" (รหัส 2
และ 1 ตามลำดับ) แม้ว่ามาตรการนี้เพียงบางส่วนที่สะท้อนให้เห็นถึงแนวคิด
ของการรักษาความปลอดภัยการจ้างงานก็มีข้อบ่งชี้ของความตั้งใจขององค์กร
ที่จะขยายการรักษาความปลอดภัยขององค์กรผ่านโปรโมชั่นภายใน ประการที่สองเรา
รวมอยู่ในรูปแบบจำนวนของระดับอาชีพในองค์กร
ระหว่างงานสูงสุดและต่ำสุด (ลำดับชั้นแนวตั้ง) เพราะ orga- หลาย
nizations ได้ทำให้ความพยายามที่จะแผ่ลำดับชั้นตำแหน่งของพวกเขาตัวแปรนี้
จับขอบเขตที่องค์กรสามารถที่จะให้การส่งเสริม
โอกาส แม้ว่าบันไดโปรโมชั่นที่มีศักยภาพไม่รับประกัน
โปรโมชั่นเพราะพวกเขาแสดงให้พนักงานคุณค่าของการรักษา
ทักษะเฉพาะสำหรับองค์กรที่ถ่ายโอนระหว่างตำแหน่งพวกเขาควรจะ
สัมพันธ์เชิงบวกกับการวัดประสิทธิภาพ.
เอาอย่างเหล่านี้เจ็ดรายการให้เป็นภาพสะท้อนในวงกว้างพอสมควร
ของ การปฏิบัติหนั่นโปรเกรสซีฟที่ได้รับการระบุในวรรณคดี.
ตามที่ระบุไว้ข้างต้น แต่ระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์มากกว่าการปฏิบัติของแต่ละบุคคล
อยู่ในระดับที่เหมาะสมของการวิเคราะห์เมื่อมีการประมาณการของผลกระทบที่ บริษัท ระดับ
ของการปฏิบัติที่เป็นที่ต้องการการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เป็นหลักปฏิบัติที่ collinearity หมู่หนั่น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

( แกร์ฮาร์ท & milkovich , 1992 ; แคนเดิล & มัธยมศึกษาตอนต้น , 2535 ) จัดพนักงานและผู้สนใจ ในการวิเคราะห์ของเราเราใช้สามรายการดัชนีของแรงจูงใจชดเชย ( = . 83 ) ที่รายงานว่าผู้ตอบแบบสอบถามการรับรู้ - สำ.การปฏิบัติงานจึงมีการกำหนดรายได้ของทั้งสามหลักกลุ่มที่ระบุไว้ข้างต้น นอกจากนี้ พนักงานอาจจะน้อยกว่าเอียงหลบเมื่อการปฏิบัติการจัดการองค์การส่งเสริมความเท่าเทียมกัน ( Levine , 1995 : 58-59 ) เป็นตัวแทนของแนวคิดนี้ เราใช้ตัวแปรหุ่นที่แสดงการมีอยู่ของกระบวนการอย่างเป็นทางการสำหรับข้อพิพาทระหว่างพนักงานและหัวหน้างาน หรือเพื่อนร่วมงาน ( griev -ขั้นตอน ance , 0 = ไม่ , 1 = ใช่ )งานหรืองานโครงสร้างยังถูกแย้งเพิ่ม perfor - บริษัทแมนส์ โดยให้พนักงานมีทักษะและแรงจูงใจมากขึ้นในvolved ในการกำหนดสิ่งที่ทำงานจะทำและวิธีการที่จะดำเนินการแม้ว่าโปรแกรมการมีส่วนร่วมของพนักงานอยู่เสมอ สนับสนุน เป็นหมายถึงการเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท ( Levine , 1995 ) , NOS ที่มีอยู่น้อยข้อมูลเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมของพนักงาน เป็นผลให้เราเป็นตัวแทนของพนักงานการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจด้วย 8-item ขนาด ( - . 91 ) ที่บ่งชี้ว่าระดับที่สำคัญขององค์การการตัดสินใจอื่น ๆ ( เช่นการจ้างงานหรือการประเมินผลการปฏิบัติงาน ) ตัวแปรนี้จะปรับเพื่อให้ค่าต่ำสุดเกิดขึ้นหาก CEO ทำให้การตัดสินใจเหล่านี้และคุณค่าที่สูงขึ้นเกิดขึ้นหากการตัดสินใจโดย " คนลดลงในองค์กร " ; ตัวแปรคือเรียกว่ากระจายอำนาจการตัดสินใจตลาดแรงงานภายในสำหรับพนักงานและการจัดโปรโมชั่นความมั่นคงในการจ้างงาน นอกจากนี้ยังมีรูปแบบของโครงสร้างงานที่ถูกจัดขึ้นที่จะมีผลกระทบทางบวกต่อผลการดำเนินงาน ( ichniowski et al . , 1994 ; ออสเตอร์แมน , 1987 ;เฟฟเฟอร์ , 1994 ) แม้ว่าเราไม่อาจวัดโครงสร้างเหล่านี้โดยตรงเราใช้ข้อมูลเพื่อสร้างสองตัวคือทางเลือกขององค์การโอกาสความก้าวหน้า ครั้งแรก เราพัฒนาละภายใน มี.ค. - แรงงานดัชนีเกตุ ( = . 82 ) ที่ครอบคลุมการดำรงอยู่ของโอกาสสำหรับโปรโมชั่นจากภายใน สำหรับแต่ละรายการตัวเลือกคำตอบคือ " ใช่ " และ " ไม่ " ( รหัส 2และ 1 ตามลำดับ ) แม้ว่ามาตรการนี้เพียงบางส่วนเท่านั้นที่สะท้อนแนวคิดการรักษาความปลอดภัยการจ้างงาน มีการบ่งชี้ความเต็มใจขององค์กรขยายการรักษาความปลอดภัยองค์กร ผ่านโปรโมชั่นภายใน สอง เรารวมอยู่ในรูปแบบหมายเลขของอาชีพในระดับองค์กรระหว่างสูงสุดและต่ำสุดงาน ( แบบแนวตั้ง ) หรือ - เพราะมากnizations ได้ทำให้ความพยายามที่จะเกลี่ยตำแหน่งลำดับชั้นของตัวแปรนี้ครอบคลุมขอบเขตที่องค์กรสามารถให้โปรโมชั่นโอกาส แม้ว่าบันไดส่งเสริมศักยภาพไม่ได้รับประกันโปรโมชั่น เพราะพวกเขาแสดงให้เห็นถึงคุณค่าของการรักษาพนักงานองค์กรทักษะเฉพาะที่โอนระหว่างตำแหน่งพวกเขาควรจะบวกที่เกี่ยวข้องกับการวัดประสิทธิภาพถ่ายโดยรวมรายการเหล่านี้เจ็ดให้สะท้อนเหตุผลคร่าว ๆของโปรเกรสซีฟหรือการปฏิบัติที่ได้รับการระบุในวรรณคดีดังที่กล่าวไว้ข้างต้น อย่างไรก็ตาม การบริหารระบบ แทนที่จะปฏิบัติเป็นรายบุคคลเป็นระดับที่เหมาะสมของการวิเคราะห์เมื่อการประเมินของ บริษัท ระดับผลของ HRM การปฏิบัติที่ต้องการ เป็นหลักในการปฏิบัติ collinearity .