The new world of market economy is

The new world of market economy is anticipated (with millenarian zeal by some and considerable ambivalence by others) but the route by which it will be achieved is not clearly envisaged and continuing instabilities and confusion at government level are replicated and magnified at industry and local levels.
The Bulgarian hospitality industry would certainly benefit from the introduction of HRM principles; both 'hard' (as in the U.K. industry) to facilitate more cost-effective deployment of staff and 'soft' to empower those employees who are involved in organiz- ations at a strategic or tactical level to perceive alternatives and take decisions. Paradoxi- cally, the introduction of such approaches is extremely difficult to envisage because of the mobilization of bias (Batstone et al., 1977) perpetuated by centralization and established inflexibilities. Managers in the Bulgarian hospitality industry remain unable to take a different approach to managing and rewarding employees because of the difficulty of challenging the entrenched highly cumbersome custom and practice and the difficulties this would cause in relation to union representation. The increasing strength of trade unions in the changing political and economic situation tends to have had conservative (defensive) rather than radical (innovative) implications. Fairness is seen as more important then justice and there are genuine threats to employee welfare and workers' rights in the emerging trends: the inherent dangers of capitalism, as of communism, are well known. There is no objective basis for salary review or review of substantive and procedural employment practices in general, nor a tradition which would allow for such reviews to be undertaken. Perhaps an additional latent effect of the system is that status differences become more important in a situation where the differences in reward are insubstantial, which paradoxically reinforces hierarchy and job demarcations. Privatiza- tion will provide an opportunity for radical change, but cultural inertia may prevent those with the potential to do so from facilitating significantly different approaches to managing employees.
Leontiades (1982:58-69) contended that 'managers make strategy and strategy deter- mines business success or failure', but in the Bulgarian situation, until now, the managers of State-owned hotels surveyed in this project have manifestly not made strategy. To talk about Human Resource Management in Bulgarian hotels is to impose a paradigm which makes little sense in the Bulgarian context. Human resource management implies freedom, on the part of managements, either centrally within organizations or locally at establishment level, to take decisions about how to manage labour. Neither the Bulgarian industry directors (who have been accustomed to taking strategic decisions within the constraints of the command economy) nor hotel managers (who have not) have had much scope to manage strategically or to regard employees as assets and resources rather than costs, quite apart from ideological obstacles to such approaches. Hotel managers in the projected privatized tourism industry will have power and responsibilities that they have not had before, but they will require not simply training in managing employee relations, resourcing, rewarding and developing staff, but also, simply, in taking a pro-active view of their own role as managers, and their own power to influence and determine the future direction which the organization can take. They will require to be trained to perceive and to make choices, and take responsibility for doing so.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

คาดว่าโลกใหม่ของตลาดเศรษฐกิจ (ด้วยความกระตือรือร้นกบฏบาง และ ambivalence มากคนอื่น) แต่กระบวนการที่จะทำได้ไม่ชัดเจนน้า และเสถียรและสับสนในระดับรัฐบาลต่อเนื่องจำลองแบบ และขยายในอุตสาหกรรมและระดับท้องถิ่น The Bulgarian hospitality industry would certainly benefit from the introduction of HRM principles; both 'hard' (as in the U.K. industry) to facilitate more cost-effective deployment of staff and 'soft' to empower those employees who are involved in organiz- ations at a strategic or tactical level to perceive alternatives and take decisions. Paradoxi- cally, the introduction of such approaches is extremely difficult to envisage because of the mobilization of bias (Batstone et al., 1977) perpetuated by centralization and established inflexibilities. Managers in the Bulgarian hospitality industry remain unable to take a different approach to managing and rewarding employees because of the difficulty of challenging the entrenched highly cumbersome custom and practice and the difficulties this would cause in relation to union representation. The increasing strength of trade unions in the changing political and economic situation tends to have had conservative (defensive) rather than radical (innovative) implications. Fairness is seen as more important then justice and there are genuine threats to employee welfare and workers' rights in the emerging trends: the inherent dangers of capitalism, as of communism, are well known. There is no objective basis for salary review or review of substantive and procedural employment practices in general, nor a tradition which would allow for such reviews to be undertaken. Perhaps an additional latent effect of the system is that status differences become more important in a situation where the differences in reward are insubstantial, which paradoxically reinforces hierarchy and job demarcations. Privatiza- tion will provide an opportunity for radical change, but cultural inertia may prevent those with the potential to do so from facilitating significantly different approaches to managing employees. Leontiades (1982:58-69) contended that 'managers make strategy and strategy deter- mines business success or failure', but in the Bulgarian situation, until now, the managers of State-owned hotels surveyed in this project have manifestly not made strategy. To talk about Human Resource Management in Bulgarian hotels is to impose a paradigm which makes little sense in the Bulgarian context. Human resource management implies freedom, on the part of managements, either centrally within organizations or locally at establishment level, to take decisions about how to manage labour. Neither the Bulgarian industry directors (who have been accustomed to taking strategic decisions within the constraints of the command economy) nor hotel managers (who have not) have had much scope to manage strategically or to regard employees as assets and resources rather than costs, quite apart from ideological obstacles to such approaches. Hotel managers in the projected privatized tourism industry will have power and responsibilities that they have not had before, but they will require not simply training in managing employee relations, resourcing, rewarding and developing staff, but also, simply, in taking a pro-active view of their own role as managers, and their own power to influence and determine the future direction which the organization can take. They will require to be trained to perceive and to make choices, and take responsibility for doing so.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

โลกใหม่ของเศรษฐกิจตลาดที่คาดว่าจะ (ด้วยความกระตือรือร้น millenarian โดยบางส่วนและสับสนมากโดยคนอื่น) แต่เส้นทางโดยที่มันจะประสบความสำเร็จไม่ได้วาดภาพได้อย่างชัดเจนและไม่เสถียรอย่างต่อเนื่องและความสับสนในระดับรัฐบาลถูกจำลองแบบและขยายในระดับอุตสาหกรรมและระดับท้องถิ่น .
อุตสาหกรรมการบริการบัลแกเรียแน่นอนจะได้รับประโยชน์จากการแนะนำของหลักการหนั่น; ทั้ง 'ยาก' (ในขณะที่อุตสาหกรรมสหราชอาณาจักร) เพื่ออำนวยความสะดวกการใช้งานมีประสิทธิภาพมากขึ้นของเจ้าหน้าที่และ 'นุ่ม' ที่จะช่วยให้พนักงานผู้ที่มีส่วนร่วมใน ations organiz- ในระดับยุทธศาสตร์หรือยุทธวิธีทางเลือกในการรับรู้และการตัดสินใจ ถอนรากถอนโคน Paradoxi- แนะนำของวิธีการดังกล่าวเป็นเรื่องยากมากที่จะมองเห็นเพราะการชุมนุมของอคติ (Batstone et al., 1977) โดยเอ์รวบอำนาจและเป็นที่ยอมรับ inflexibilities ผู้จัดการในอุตสาหกรรมการบริการบัลแกเรียยังคงไม่สามารถที่จะใช้วิธีการที่แตกต่างกันในการจัดการและพนักงานที่คุ้มค่าเพราะความยากลำบากของการท้าทายที่ยึดที่มั่นที่กำหนดเองยุ่งยากอย่างมากและการปฏิบัติและความยากลำบากนี้จะทำให้เกิดความสัมพันธ์กับตัวแทนสหภาพ ความแรงที่เพิ่มขึ้นของสหภาพแรงงานในการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ทางการเมืองและเศรษฐกิจที่มีแนวโน้มที่จะมีความอนุรักษ์นิยม (ป้องกัน) มากกว่าที่รุนแรง (นวัตกรรม) ผลกระทบ ความเป็นธรรมถูกมองว่าเป็นสิ่งที่สำคัญมากขึ้นแล้วความยุติธรรมและมีภัยคุกคามของแท้เพื่อสวัสดิการของพนักงานและสิทธิแรงงานในแนวโน้มที่เกิดขึ้นนี้: อันตรายโดยธรรมชาติของระบบทุนนิยมเป็นของลัทธิคอมมิวนิสต์ที่รู้จักกันดี ไม่มีพื้นฐานมีวัตถุประสงค์เพื่อการตรวจสอบเงินเดือนหรือการสอบทานการปฏิบัติงานที่สำคัญและขั้นตอนโดยทั่วไปหรือประเพณีซึ่งจะช่วยให้การแสดงความคิดเห็นดังกล่าวจะดำเนินการ บางทีอาจจะเป็นผลกระทบที่แฝงเพิ่มเติมของระบบคือการที่แตกต่างสถานะกลายเป็นสิ่งสำคัญมากขึ้นในสถานการณ์ที่แตกต่างในการให้รางวัลเป็นไร้สาระซึ่งขัดแย้งตอกย้ำลำดับชั้นและงาน demarcations การ Privatiza- จะให้โอกาสสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง แต่แรงเฉื่อยวัฒนธรรมอาจป้องกันไม่ให้ผู้ที่มีศักยภาพที่จะทำได้จากการอำนวยความสะดวกวิธีการที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญให้กับพนักงานการจัดการ.
Leontiades (1982: 58-69) เกี่ยงว่า 'ผู้จัดการทำให้กลยุทธ์และกลยุทธ์การยับยั้ง การทำเหมืองแร่ความสำเร็จของธุรกิจหรือความล้มเหลว ' แต่ในสถานการณ์บัลแกเรียจนตอนนี้ผู้จัดการของโรงแรมที่เป็นเจ้าของรัฐสำรวจในโครงการนี้ได้อย่างชัดแจ้งไม่ได้ทำกลยุทธ์ พูดคุยเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในโรงแรมบัลแกเรียคือการกำหนดกรอบความคิดที่จะทำให้ความรู้สึกเล็ก ๆ น้อย ๆ ในบริบทบัลแกเรีย การจัดการทรัพยากรมนุษย์หมายถึงเสรีภาพในส่วนของผู้บริหารทั้งจากส่วนกลางภายในองค์กรหรือท้องถิ่นในระดับสถานประกอบการที่จะตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการจัดการแรงงาน ทั้งกรรมการอุตสาหกรรมบัลแกเรีย (ที่ได้รับการคุ้นเคยกับการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ภายใต้ข้อ จำกัด ของเศรษฐกิจคำสั่ง) หรือผู้จัดการโรงแรม (ที่ยังไม่ได้) มีขอบเขตมากในการจัดการเชิงกลยุทธ์หรือถือว่าพนักงานเป็นสินทรัพย์และทรัพยากรมากกว่าค่าใช้จ่ายที่ค่อนข้าง นอกเหนือจากอุปสรรคอุดมการณ์กับวิธีการดังกล่าว ผู้จัดการโรงแรมในคาดว่าอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวของเอกชนจะมีอำนาจและความรับผิดชอบที่พวกเขาไม่ได้มีมาก่อน แต่พวกเขาจะต้องไม่เพียง แต่การฝึกอบรมในการบริหารพนักงานสัมพันธ์ทรัพยากรที่คุ้มค่าและการพัฒนาพนักงาน แต่ยังเพียงแค่ในการรุก มุมมองของบทบาทของพวกเขาเองเป็นผู้จัดการและอำนาจของตัวเองของพวกเขาจะมีอิทธิพลต่อและกำหนดทิศทางในอนาคตที่องค์กรสามารถใช้ พวกเขาจะต้องได้รับการฝึกฝนในการรับรู้และเพื่อให้ทางเลือกและรับผิดชอบในการทำเช่นนั้น