Reduction of Full-Time Equivalents

Reduction of Full-Time Equivalents
As PITs and DITs improve process, a clear sign of their success is that departments begin giving back full-time equivalents (FTEs). CEOs say they’ve hear this happens in TQM, but they never through it would happen in their organizations. But, sure enough, it does happen. Let’s take a moment to explain why.
It all has to do with reducing quality-related costs. It is difficult to precisely measure quality-related costs, but Frank M. Gryna suggests they include internal failure costs, external failure costs, appraisal costs, and prevention costs. Familiar example of these costs include rework, unnecessary bureaucracy, unnecessary management, untimely deliveries, and so on. These costs are almost never anybody’s fault; they’re caused by process that don’t work correctly. Gryna refers to studies that show that quality-related costs are “… much larger than …shown in accounting reports,” and “for most companies are in the range of 20 to 60% of sales.” Kaydos refers to studies that estimate”… that as much as 30% of a company’s resources can be spent correcting quality problems that shouldn’t happen in the first place.” In my experience, many of these costs should be added to Deming’s list of “the most important figures that one needs for management [that] are unknown and unknowable.” The bulk of these costs-the ones that don’t show up on accounting reports and are invisible to management-are caused by the tyranny of upstream supplier departments. For instance, I’ve encountered many departments that had personnel doing nothing but correcting errors made by upstream departments. Between correcting what was done incorrectly upstream and what departments themselves do wrong, I have no doubt quality-related costs are as high as the many studies of the subject suggest. In fact, my experience suggests that rework alone may be as high as 30 percent to 60 percent for some departments. Anyway, consider an illustration of what happens to FTEs in a department when rework is stripped out.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ลดลงเทียบเท่าเต็มเวลา
เป็นห่วงและ DITs ปรับปรุงกระบวนการ เครื่องหมายที่ชัดเจนของความสำเร็จอยู่ที่แผนกเริ่มให้เทียบเท่าเต็มเวลา (Fte) กลับ CEOs ว่า พวกเขาได้ยินนี้เกิดขึ้นใน TQM แต่พวกเขาไม่เคยถึงมันจะเกิดขึ้นในองค์กรของพวกเขา แต่ นั่นเอง จึงเกิดขึ้น ลองเข้าไปอธิบายเหตุผลการ
ทุกอย่างทำ ด้วยต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพที่ลดลง ยากต่อการวัดต้นทุนคุณภาพที่เกี่ยวข้องทุกประการ แต่ Frank M. Gryna แนะนำรวมล้มเหลวภายในต้นทุน ต้นทุนความล้มเหลวภายนอก การประเมินต้นทุน และต้นทุนการป้องกัน ตัวอย่างที่คุ้นเคยเหล่านี้ต้นทุนรวมทำใหม่ ข้าราชการไม่จำเป็น ไม่จำเป็นบริหาร จัดส่งหลัง และอื่น ๆ ต้นทุนเหล่านี้เกือบจะไม่มีของใครบกพร่อง พวกเขากำลังเกิดจากกระบวนการที่ไม่ทำงานอย่างถูกต้อง Gryna อ้างถึงการศึกษาที่แสดงต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพที่ "...มาก... .shown ในรายงานบัญชี, " และ "สำหรับบริษัทส่วนใหญ่อยู่ในช่วง 20-60% ของยอดขาย"Kaydos หมายถึงการศึกษาที่ประเมิน"...ที่มากถึง 30% ของทรัพยากรของบริษัทสามารถใช้แก้ไขปัญหาด้านคุณภาพที่ไม่ควรเกิดขึ้นในสถานที่แรกได้ " ในประสบการณ์ของฉัน หลายต้นทุนเหล่านี้ควรเพิ่มรายการของ Deming "สำคัญตัวเลขที่จำเป็นสำหรับการจัดการ [ที่] รู้จัก และ unknowable"กลุ่มคนเหล่านี้ต้นทุนที่ไม่แสดงขึ้นบนรายงานบัญชี และไม่เห็นเกิดจาก tyranny ของแผนกผู้ผลิตขั้นต้นน้ำจะจัดการ ตัวอย่าง ฉันได้พบในแผนกที่มีบุคลากรทำอะไร แต่การแก้ไขข้อผิดพลาดโดยแผนกขั้นต้นน้ำ ระหว่างการแก้ไขสิ่งที่ทำไม่ถูกต้องต้นน้ำและแผนกอะไร ตัวเองผิด มีข้อสงสัยคุณภาพเกี่ยวกับต้นทุนจะสูง suggest เรื่องศึกษาจำนวนมาก ในความเป็นจริง ประสบการณ์แนะนำว่า ทำใหม่เพียงอย่างเดียวอาจจะสูงเป็นร้อยละ 30 ถึง 60 เปอร์เซ็นต์สำหรับบางแผนก พิจารณาภาพของเกิดอะไรขึ้นกับ Fte ในแผนกเมื่อทำใหม่เป็นปล้นออกหรือ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ลดเต็มเวลาเทียบเท่า
เป็นหลุมและ dits ปรับปรุงกระบวนการ เครื่องหมายที่ชัดเจนของความสำเร็จของพวกเขาเป็นฝ่ายเริ่มกลับมาให้เต็มเวลาเทียบเท่า ( FTES ) ซีอีโอกล่าวว่า เขาเคยได้ยินเรื่องแบบนี้เกิดขึ้นในองค์กร แต่พวกเขาไม่เคยผ่านมันจะเกิดขึ้นในองค์กรของตนเอง แต่ พอแน่ใจว่ามันเกิดขึ้น ขอใช้เวลาสักครู่เพื่ออธิบายว่าทำไม
มันเกี่ยวอะไรกับการลดคุณภาพที่เกี่ยวข้องกับต้นทุน มันเป็นเรื่องยากที่จะแม่นยำการวัดคุณภาพที่เกี่ยวข้องกับต้นทุน แต่แฟรงค์ เอ็ม gryna แสดงว่าพวกเขารวมถึงต้นทุนความล้มเหลวภายใน ภายนอกความล้มเหลวค่าใช้จ่ายการประเมินผล และการป้องกัน เป็นต้น ตัวอย่างที่คุ้นเคยของค่าใช้จ่ายเหล่านี้รวมถึงเวลาที่ใช้ระบบราชการ ไม่บริหารส่งมอบก่อนเวลาอันควรโดยไม่จำเป็น และอื่น ๆค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะแทบไม่เคยผิดเลย พวกมันเกิดจากกระบวนการที่ไม่ทำงานอย่างถูกต้อง gryna หมายถึง การศึกษาที่แสดงให้เห็นว่าคุณภาพค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง " . . . . มากกว่า . . . . . . . แสดงในบัญชีรายงาน " และ " สำหรับ บริษัท ส่วนใหญ่อยู่ในช่วง 20 - 60 % ของยอดขาย" kaydos หมายถึงการศึกษาว่า ประมาณว่า " . . . . . . . เท่าที่ 30% ของ บริษัท เป็นทรัพยากรที่สามารถใช้แก้ไขปัญหาคุณภาพที่ไม่ควรเกิดขึ้นในสถานที่แรก . " ในประสบการณ์ของฉัน , มากของค่าใช้จ่ายเหล่านี้ควรจะเพิ่มเดมมิ่งของรายการ " สำคัญที่สุดตัวเลขหนึ่งความต้องการการจัดการ [ ที่ ] จะไม่รู้จัก และไม่อาจเข้าใจ" กลุ่มทุนเหล่านี้เป็นคนที่ไม่แสดงขึ้นในรายงานทางบัญชี และจะมองไม่เห็นเพื่อการจัดการที่เกิดจากการกดขี่ของฝ่ายผู้ผลิตขั้นต้น ตัวอย่าง ผมเคยพบว่า หลายหน่วยงานมีบุคลากรทำอะไรนอกจากแก้ไขข้อผิดพลาดที่ทำโดยหน่วยงานขั้นต้น ระหว่างการแก้ไขสิ่งที่ทำไปแล้วไม่ถูกต้องและสิ่งที่ตัวเองทำ ณแผนกผิดผมมีข้อสงสัยที่เกี่ยวข้องที่มีคุณภาพค่าใช้จ่ายจะสูงเท่าการศึกษาหลายเรื่องแนะนำ ในความเป็นจริงประสบการณ์ของฉันแสดงให้เห็นว่า rework เพียงอย่างเดียวอาจจะสูงถึงร้อยละ 30 ถึงร้อยละ 60 สำหรับบางหน่วยงาน อย่างไรก็ตาม พิจารณาตัวอย่างของสิ่งที่เกิดขึ้นกับ FTES ในแผนกเมื่อ rework
ปล้นออก