- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
IntroductionSection:Next sectionEff
Introduction
Section:
Next section
Effective human resource development (HRD) can be defined as HRD that is associated with comprehensive, excellent provisions for all (Malloch et al., 2011) and is in high alignment with an organisation’s strategic priorities (Semler, 1997). Conditions for promoting the comprehensiveness, excellence and provision for all of HRD have been studied extensively in themes and topics about managing and evaluating learning as well as delivering training (Bates and Chen, 2005; Holton and Naquin, 2005; Mafi, 2000; Russ-Eft and Preskill, 2005; Sherlock and Perry, 2008). These themes and topics include engagement with the management of knowledge and learning, both formal and informal, in work environments of dynamic change, high performance cultures, where more flexible employment practices and careers are the norm (Poell et al., 2004). HRD done effectively, focusing on the right mix of activity to develop knowledge, skill and capabilities from all the possible options available, can provide competent workforces and more. It can provide wider benefits such as high incomes, health and enhanced employment prospects (Keep and Mayhew, 2010; Keely, 2007; Kuchinke, 2010).
Studies on alignment themes and topics in HRD have been less prominent in empirical research. Alignment theory suggests that good alignment with vision, strategy and values is the key to the effectiveness of functional activities, like HRD, in work organisations. Rather than promoting adoption of a universal best-practice approach to HRD, it is been taken for granted that alignment at various levels (Martín-Alcázar et al., 2005) can guide optimum planning and decision-making. Alignment theory has been part of management thinking for some time (Jackson and Schuler, 1995; Morris and Pinnington, 1998). Alignment has been defined and examined at three levels (Martín-Alcázar et al., 2005). One level is the “contextual” level, concerned with the alignment of strategy and the institutional environment. Another level is the “contingent” level, concerning the alignment of internal functions with business strategy. Finally, there is the “configurationist” level, concerning the alignment of practices inside a function, such as human resource.
Semler (1997) was concerned with the contextual level in his work referencing HRD themes and alignment.
Organizational alignment is a descriptive concept referring to the extent to which the strategy, structure, and culture of the organization combine to create a synergistic whole that makes it possible to achieve the goals laid out in the organization’s strategy. It is a measure of degree, expressed as a correlation ranging from complete opposition (−1.00) to perfect harmony and synergy (+1.00)[…]. Alignment cannot be created; it can only be improved or strengthened within an organization. The strongest possible alignment will indicate the greatest probability of attaining the organization’s strategic goals. (Semler, 1997, pp. 27-28)
Semler understood alignment to be a dynamic relationship, and one which was to be approached and understood largely subjectively. There has subsequently been little in the way of empirical investigation of the theory and the three hypotheses Semler outlined about the associations of alignment and goals, productivity and success. Semler hypothesised that the strongest possible alignment would produce the greatest probability of goal attainment, that strong alignment will have a positive effect on satisfaction and productivity and that organisations with strong alignment will be more successful.
It is possible to locate and interpret some discussion in HRD as being concerned with alignment at the configurationist level. Studies concern generic approaches to HRD such as organisational learning or talent management (Blass, 2009; Iles et al., 2010; Stewart and Rigg, 2011). Other studies interpreted as being about the contingent level of alignment, modelling and illustrating the integration of aspects of training strategies with organisation strategies (Garavan, 2007; Grieves, 2003; Hamlin and Stewart, 2011; Tseng and McLean, 2008). That is they examine not only the extent to which individual HR policies and practices fit, interact appropriately and reinforce each other (Huselid, 1995), but also how they fit, interact with and reinforce with organisation strategic priorities. In the HRD context in general, alignment theory at the contingent level has been more implicitly assumed or described rather than explicitly tested and proven.
The case for supporting alignment theory at the contingent level has been recently both promoted (Boxall, 2013) and questioned (Mackenzie et al., 2012). The extent to which of HRD practitioners have become or should be contributors to organisation strategic priorities and decisions can be interpreted in contrasting ways. Either alignment at the contingent level can be the central goal and aim for HRD, or by over-focusing on this, it is possible that questionable contributions to performance and talent management may follow. The background to MacKenzie et al.'s concern is explicitly the implication of HRD in failing to pre-empt the behaviours in the banks whose leaders and employees catalysed the financial crisis.
Alignment theory at the contingent levels, as a way of understanding and promoting fit, as a positive guide in the context of HRD has been questioned by others (Short and Harris, 2010). Short and Harris found that opportunities and challenges associated with alignment at the contingent level could be seen to be part of the thinking and practice of HRD professionals. On the one hand, HRD was potentially “centre stage” in significant ways that meant it was relevant to an organisation's core purposes. On the other hand, HRD was also understood by these same HRD professionals to be treated nonetheless as a marginal and undervalued activity. Aspiring to better alignment at the contingent level could be the way in which this ambiguous position might be resolved. An alternative interpretation would be that living with the ambiguity, of being both central and marginal, was a more realistic goal. In that case, non-alignment would be predicted to exist as a fact of life and to persist. Anderson (2009) also found that an alignment of HRD with organisation strategy was a concern, and was a complex and ambiguous task that HRD professionals encountered and managed. There appeared to be substantial bartering and negotiation around HRD policy and practice. This was managed in the context of business planning and the more general process of managing stakeholder relations and expectations. A pragmatic negotiation of provisions rather than a rigorous and tight alignment was however the best way to describe how these HRD professionals approached planning and decision-making.
Alignment theory suggests a relationship between organisation strategic priorities and HRD effectiveness will exist, and while this has been questioned, there is little in the way of evidence to consider competing claims about the desirability or otherwise of high alignment at the contingent level between strategic organisation priorities and HRD practices.
Operationalising alignment at the contingent level
Section:
Previous sectionNext section
To operationalise and measure alignment at this level, and so examine what kind of alignment can be seen to exist between organisational strategic priorities and HRD practices in an organisation, there are several frameworks that could be adopted. The competing values framework (CVF) was adopted for this study. This is an established framework with which strategic priorities and any functional could be described and measured (Cameron et al., 2006; Scott et al., 2003). The CVF has been widely used in general organisation and management studies (DeGraff and Quinn, 2007; Hartnell et al., 2011) to scope alignment among various organisational processes and functions (Newman, 2001; Talbot, 2008). The definition and meanings of “value” can vary widely in management studies (Lepak et al., 2007). In this framework, the meaning in use is the economic sense of value, not the psychological and cultural sense. The CVF is a model with four forms of value possible, resulting in strategic priorities any organisation will be concerned with to varying degrees. These are defined as the value sources and strategic priorities of “compete”, “control”, “create” and “collaborate”. These can be ranked according to which are dominant, auxiliary, tertiary and inferior. The dominant priority is the one which people in the organisation will perceive and agree is the most significant influence on leadership, reputation and operations. It can be expected to be the primary point for alignment. The auxiliary form is the next most important, and so on, with diminishing implications for alignment. These same value constructs, of compete, control, create and collaborate, can also be used to operationalise HRD practices. The model of HRD practices adopted here is one that identifies priority goals, programme content, supporting systems and evaluation criteria for HRD. If data are collected, it is then possible to compare and check whether the same values are being seen and ranked in the same order for both the strategic priorities of an organisation and its actual HRD practices. Figure 1 gives an overview of these core constructs and their relationships in this study.
Constructs and hypothesis
Section:
Previous sectionNext section
Alignment theory and literature in general suggest that there will be a positive relationship between the degree of alignment of a function such as HRD and its fit with organisational strategic priorities, although some question this. The CVF framework provides a set of constructs with which organisational strategic priorities and HRD practices can be operationalised and compared, and relationships tested.
To describe a
Section:
Next section
Effective human resource development (HRD) can be defined as HRD that is associated with comprehensive, excellent provisions for all (Malloch et al., 2011) and is in high alignment with an organisation’s strategic priorities (Semler, 1997). Conditions for promoting the comprehensiveness, excellence and provision for all of HRD have been studied extensively in themes and topics about managing and evaluating learning as well as delivering training (Bates and Chen, 2005; Holton and Naquin, 2005; Mafi, 2000; Russ-Eft and Preskill, 2005; Sherlock and Perry, 2008). These themes and topics include engagement with the management of knowledge and learning, both formal and informal, in work environments of dynamic change, high performance cultures, where more flexible employment practices and careers are the norm (Poell et al., 2004). HRD done effectively, focusing on the right mix of activity to develop knowledge, skill and capabilities from all the possible options available, can provide competent workforces and more. It can provide wider benefits such as high incomes, health and enhanced employment prospects (Keep and Mayhew, 2010; Keely, 2007; Kuchinke, 2010).
Studies on alignment themes and topics in HRD have been less prominent in empirical research. Alignment theory suggests that good alignment with vision, strategy and values is the key to the effectiveness of functional activities, like HRD, in work organisations. Rather than promoting adoption of a universal best-practice approach to HRD, it is been taken for granted that alignment at various levels (Martín-Alcázar et al., 2005) can guide optimum planning and decision-making. Alignment theory has been part of management thinking for some time (Jackson and Schuler, 1995; Morris and Pinnington, 1998). Alignment has been defined and examined at three levels (Martín-Alcázar et al., 2005). One level is the “contextual” level, concerned with the alignment of strategy and the institutional environment. Another level is the “contingent” level, concerning the alignment of internal functions with business strategy. Finally, there is the “configurationist” level, concerning the alignment of practices inside a function, such as human resource.
Semler (1997) was concerned with the contextual level in his work referencing HRD themes and alignment.
Organizational alignment is a descriptive concept referring to the extent to which the strategy, structure, and culture of the organization combine to create a synergistic whole that makes it possible to achieve the goals laid out in the organization’s strategy. It is a measure of degree, expressed as a correlation ranging from complete opposition (−1.00) to perfect harmony and synergy (+1.00)[…]. Alignment cannot be created; it can only be improved or strengthened within an organization. The strongest possible alignment will indicate the greatest probability of attaining the organization’s strategic goals. (Semler, 1997, pp. 27-28)
Semler understood alignment to be a dynamic relationship, and one which was to be approached and understood largely subjectively. There has subsequently been little in the way of empirical investigation of the theory and the three hypotheses Semler outlined about the associations of alignment and goals, productivity and success. Semler hypothesised that the strongest possible alignment would produce the greatest probability of goal attainment, that strong alignment will have a positive effect on satisfaction and productivity and that organisations with strong alignment will be more successful.
It is possible to locate and interpret some discussion in HRD as being concerned with alignment at the configurationist level. Studies concern generic approaches to HRD such as organisational learning or talent management (Blass, 2009; Iles et al., 2010; Stewart and Rigg, 2011). Other studies interpreted as being about the contingent level of alignment, modelling and illustrating the integration of aspects of training strategies with organisation strategies (Garavan, 2007; Grieves, 2003; Hamlin and Stewart, 2011; Tseng and McLean, 2008). That is they examine not only the extent to which individual HR policies and practices fit, interact appropriately and reinforce each other (Huselid, 1995), but also how they fit, interact with and reinforce with organisation strategic priorities. In the HRD context in general, alignment theory at the contingent level has been more implicitly assumed or described rather than explicitly tested and proven.
The case for supporting alignment theory at the contingent level has been recently both promoted (Boxall, 2013) and questioned (Mackenzie et al., 2012). The extent to which of HRD practitioners have become or should be contributors to organisation strategic priorities and decisions can be interpreted in contrasting ways. Either alignment at the contingent level can be the central goal and aim for HRD, or by over-focusing on this, it is possible that questionable contributions to performance and talent management may follow. The background to MacKenzie et al.'s concern is explicitly the implication of HRD in failing to pre-empt the behaviours in the banks whose leaders and employees catalysed the financial crisis.
Alignment theory at the contingent levels, as a way of understanding and promoting fit, as a positive guide in the context of HRD has been questioned by others (Short and Harris, 2010). Short and Harris found that opportunities and challenges associated with alignment at the contingent level could be seen to be part of the thinking and practice of HRD professionals. On the one hand, HRD was potentially “centre stage” in significant ways that meant it was relevant to an organisation's core purposes. On the other hand, HRD was also understood by these same HRD professionals to be treated nonetheless as a marginal and undervalued activity. Aspiring to better alignment at the contingent level could be the way in which this ambiguous position might be resolved. An alternative interpretation would be that living with the ambiguity, of being both central and marginal, was a more realistic goal. In that case, non-alignment would be predicted to exist as a fact of life and to persist. Anderson (2009) also found that an alignment of HRD with organisation strategy was a concern, and was a complex and ambiguous task that HRD professionals encountered and managed. There appeared to be substantial bartering and negotiation around HRD policy and practice. This was managed in the context of business planning and the more general process of managing stakeholder relations and expectations. A pragmatic negotiation of provisions rather than a rigorous and tight alignment was however the best way to describe how these HRD professionals approached planning and decision-making.
Alignment theory suggests a relationship between organisation strategic priorities and HRD effectiveness will exist, and while this has been questioned, there is little in the way of evidence to consider competing claims about the desirability or otherwise of high alignment at the contingent level between strategic organisation priorities and HRD practices.
Operationalising alignment at the contingent level
Section:
Previous sectionNext section
To operationalise and measure alignment at this level, and so examine what kind of alignment can be seen to exist between organisational strategic priorities and HRD practices in an organisation, there are several frameworks that could be adopted. The competing values framework (CVF) was adopted for this study. This is an established framework with which strategic priorities and any functional could be described and measured (Cameron et al., 2006; Scott et al., 2003). The CVF has been widely used in general organisation and management studies (DeGraff and Quinn, 2007; Hartnell et al., 2011) to scope alignment among various organisational processes and functions (Newman, 2001; Talbot, 2008). The definition and meanings of “value” can vary widely in management studies (Lepak et al., 2007). In this framework, the meaning in use is the economic sense of value, not the psychological and cultural sense. The CVF is a model with four forms of value possible, resulting in strategic priorities any organisation will be concerned with to varying degrees. These are defined as the value sources and strategic priorities of “compete”, “control”, “create” and “collaborate”. These can be ranked according to which are dominant, auxiliary, tertiary and inferior. The dominant priority is the one which people in the organisation will perceive and agree is the most significant influence on leadership, reputation and operations. It can be expected to be the primary point for alignment. The auxiliary form is the next most important, and so on, with diminishing implications for alignment. These same value constructs, of compete, control, create and collaborate, can also be used to operationalise HRD practices. The model of HRD practices adopted here is one that identifies priority goals, programme content, supporting systems and evaluation criteria for HRD. If data are collected, it is then possible to compare and check whether the same values are being seen and ranked in the same order for both the strategic priorities of an organisation and its actual HRD practices. Figure 1 gives an overview of these core constructs and their relationships in this study.
Constructs and hypothesis
Section:
Previous sectionNext section
Alignment theory and literature in general suggest that there will be a positive relationship between the degree of alignment of a function such as HRD and its fit with organisational strategic priorities, although some question this. The CVF framework provides a set of constructs with which organisational strategic priorities and HRD practices can be operationalised and compared, and relationships tested.
To describe a
0/5000
แนะนำหัวข้อ:ส่วนถัดไปการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพ (HRD) สามารถกำหนดเป็น HRD ที่เกี่ยวข้องกับบทบัญญัติแห่ง ครอบคลุมทั้งหมด (Malloch et al., 2011) และอยู่ในตำแหน่งสูงด้วยระดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ขององค์การ (Semler, 1997) ได้ เงื่อนไขในการส่งเสริม comprehensiveness ความเป็นเลิศ และสำรองทั้งหมดของ HRD มีการศึกษาอย่างกว้างขวางในรูปแบบและหัวข้อเกี่ยวกับการจัดการ และการประเมินการเรียนรู้ ตลอดจนการนำเสนอการฝึกอบรม (เบตส์และเฉิน 2005 Holton และ Naquin, 2005 Mafi, 2000 Eft รัสและ Preskill, 2005 เชอร์ล็อกแล้วเพอร์รี 2008) รูปแบบและหัวข้อเหล่านี้มีความผูกพันกับการจัดการความรู้และเรียนรู้ เป็นทางการ และไม่เป็น ทางการ ในการทำงานสภาพแวดล้อมของการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิก วัฒนธรรมประสิทธิภาพสูง การปฏิบัติงานมีความยืดหยุ่นและอาชีพเป็นบรรทัดฐาน (Poell et al., 2004) HRD ทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ เน้นผสมด้านขวาของกิจกรรมเพื่อพัฒนาความรู้ ทักษะ และความสามารถจากทุกตัวพร้อมใช้งาน สามารถให้อาชีวศึกษาที่เชี่ยวชาญและอื่น ๆ จะสามารถให้ประโยชน์กว้างเช่นรายได้สูง สุขภาพ และแนวโน้มการจ้างงานเพิ่มขึ้น (ให้และ Mayhew, 2010 Keely, 2007 Kuchinke, 2010)การศึกษาการจัดรูปแบบและหัวข้อใน HRD ได้โดดเด่นในผลการวิจัยน้อย ทฤษฎีจัดแนะนำว่า ดีสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์ และค่าคีย์เพื่อประสิทธิภาพของกิจกรรมการทำงาน เช่น HRD ในองค์กรทำงาน แทนที่จะส่งเสริมการยอมรับของวิธีการปฏิบัติแบบสากลเพื่อ HRD มันสามารถถูกถ่ายได้รับตำแหน่งในระดับต่าง ๆ (Martín Alcázar et al., 2005) สามารถแนะนำวางแผนและตัดสินใจเหมาะสม ทฤษฎีจัดได้เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการที่คิดบางครั้ง (Jackson และ Schuler, 1995 มอร์ริสและ Pinnington, 1998) ตำแหน่งได้รับการกำหนด และตรวจสอบในระดับสาม (Martín Alcázar et al., 2005) ระดับหนึ่งคือ ระดับ "บริบท" เกี่ยวข้องกับการจัดตำแหน่งของกลยุทธ์และสภาพแวดล้อมสถาบัน ระดับ "กอง" การจัดตำแหน่งหน้าที่กับกลยุทธ์ทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับระดับอื่นได้ ในที่สุด มีระดับ "configurationist" เกี่ยวกับการจัดตำแหน่งแนวทางปฏิบัติภายในฟังก์ชัน เช่นทรัพยากรมนุษย์Semler (1997) เกี่ยวข้องกับระดับบริบทในการทำงานของเขาอ้างอิง HRD ชุดรูปแบบและการจัดตำแหน่งจัดองค์กรแนวคิดอธิบายอ้างถึงขอบเขตซึ่งกลยุทธ์ โครงสร้าง และวัฒนธรรมของการรวมองค์กรเพื่อสร้างพลังทั้งหมดที่ทำเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่วางในกลยุทธ์ขององค์กรได้ มันคือการวัดองศา แสดงเป็นความสัมพันธ์จากฝ่ายค้านสมบูรณ์ (−1.00) ที่สมบูรณ์แบบสอดคล้องและ synergy (+1.00) [...] ไม่สามารถสร้างตำแหน่ง มันสามารถจะปรับปรุง หรือความเข้มแข็งภายในองค์กร การจัดตำแหน่งได้ที่แข็งแกร่งจะบ่งชี้ความเป็นไปได้มากที่สุดของการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร (Semler, 1997 นำ 27-28)Semler เข้าใจจัดเป็น ความสัมพันธ์แบบไดนามิก และเป็นหนึ่งที่ถูกทาบทาม และเข้าใจส่วนใหญ่ subjectively ต่อมามีน้อยทางผลการตรวจสอบทฤษฎีและสมมุติฐานสาม Semler อธิบายเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของตำแหน่งเป้าหมาย ประสิทธิภาพ และความสำเร็จ Semler hypothesised ที่แข็งแกร่งสามารถจัดตำแหน่งจะทำน่าเป็นมากที่สุด โดยเป้าหมาย ที่จัดแข็งแรงจะมีผลดีต่อความพึงพอใจ และผลผลิตและองค์กรที่ มีตำแหน่งที่แข็งแกร่งจะประสบความสำเร็จสามารถค้นหา และแปลบางสนทนาใน HRD เป็นการเกี่ยวข้องกับตำแหน่งที่ระดับ configurationist ได้ ศึกษาเกี่ยวกับ HRD วิธีทั่วไปเช่นเรียนรู้ organisational หรือจัดการความสามารถพิเศษ (Blass, 2009 Iles al. et, 2010 สจ๊วตก Rigg, 2011) ศึกษาอื่น ๆ แปลเป็นเป็นเกี่ยวกับระดับกองการจัด แบบจำลอง และแสดงการรวมของด้านฝึกอบรมกลยุทธ์กับกลยุทธ์องค์กร (Garavan, 2007 เสียพระทัย 2003 Hamlin และสจ๊วต 2011 หยานีทางลาด 2008) นั่นคือพวกเขาตรวจสอบไม่เพียงแต่ขอบเขตที่แต่ละนโยบาย HR ปฏิบัติพอดี โต้ตอบอย่างเหมาะสม และเสริมกัน (Huselid, 1995), แต่ยังว่าพอ โต้ตอบ และเสริม ด้วยระดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ใน HRD ทั่วไป ทฤษฎีตำแหน่งระดับกองได้รับมากนัยสันนิษฐาน หรืออธิบายมากกว่า อย่างชัดเจนทดสอบ และพิสูจน์กรณีสำหรับสนับสนุนทฤษฎีตำแหน่งระดับกองได้รับล่าสุด (Boxall, 2013) การส่งเสริม และไต่สวน (แมค et al., 2012) ขอบเขตของ HRD ที่ผู้เป็น หรือควรเป็นผู้ให้การสนับสนุนให้องค์กรสำคัญเชิงกลยุทธ์ และสามารถตีความในห้องวิธีตัดสินใจ ตำแหน่งในระดับกองที่สามารถเป็นเป้าหมายศูนย์กลาง และจุดมุ่งหมายสำหรับ HRD หรือ โดยเน้นมากกว่านี้ ก็เป็นไปได้ว่า อาจจัดสรรเพื่อการบริหารจัดการประสิทธิภาพและความสามารถตาม พื้นหลังที่แมค et al. กังวลอย่างชัดเจนเป็นปริยายของ HRD ในการ pre-empt วิญญาณในธนาคารที่มีผู้นำและพนักงาน catalysed วิกฤตการณ์ทางการเงินทฤษฎีการจัดตำแหน่งในระดับกองทัพ การทำความเข้าใจ และส่งเสริมพอดี เป็นคู่มือบวกในบริบทของ HRD ได้ไต่สวน โดยผู้อื่น (สั้นและแฮร์ริส 2010) สั้น และแฮริสพบว่า โอกาสและความท้าทายที่เกี่ยวข้องกับตำแหน่งระดับกองสามารถเห็นได้เป็น ส่วนหนึ่งของการคิดและปฏิบัติของผู้เชี่ยวชาญด้าน HRD คง HRD นั้นอาจ "ศูนย์ขั้นตอน" วิธีการสำคัญที่หมายถึง คำที่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์หลักขององค์การ บนมืออื่น ๆ HRD ถูกยังเข้าใจ โดยผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้เดียวกันด้าน HRD ได้รับการกระนั้นเป็นกำไร และ undervalued กิจกรรม ที่จะจัดตำแหน่งที่ดีในระดับกองทัพอาจเป็นวิธีอาจแก้ไขตำแหน่งนี้ชัดเจน การตีความอื่นจะเป็นที่นั่งย่อ เป็นกลาง และ กำไร มีเป้าหมายยิ่ง ในกรณี ไม่ใช่ตำแหน่งจะถูกคาดว่า มีอยู่เป็นความจริงของชีวิต และต่อไป แอนเดอร์สัน (2009) พบว่า การจัดตำแหน่งของ HRD กับกลยุทธ์ขององค์กรมีความกังวล และเป็นงานซับซ้อน และคลุมเครือนัก HRD ที่พบ และมีจัดการ มีปรากฏเป็น bartering พบและเจรจา HRD นโยบายและปฏิบัติ นี้ถูกจัดการในบริบทของการวางแผนธุรกิจและกระบวนการทั่วไปของการจัดการความสัมพันธ์ของมาตรการและความคาดหวัง เจรจาต่อรองการปฏิบัติของบทบัญญัติมากกว่าตำแหน่งอย่างเข้มงวด และแน่นได้แต่ วิธีที่ดีสุดเพื่ออธิบายวิธีเหล่านี้ผู้เชี่ยวชาญด้าน HRD ประดับวางแผนและการตัดสินใจทฤษฎีจัดแนะนำความสัมพันธ์ระหว่างระดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ขององค์กร และประสิทธิผล HRD จะอยู่ และขณะนี้ได้สอบสวน มีน้อยทางหลักฐานการพิจารณาแข่งขันอ้างเกี่ยวกับชอบธรรม หรือมิฉะนั้น ของตำแหน่งสูงระดับกองระหว่างองค์กรเชิงกลยุทธ์สำคัญและ HRD แนวOperationalising ตำแหน่งระดับกองหัวข้อ:ส่วน sectionNext ก่อนหน้านี้To operationalise and measure alignment at this level, and so examine what kind of alignment can be seen to exist between organisational strategic priorities and HRD practices in an organisation, there are several frameworks that could be adopted. The competing values framework (CVF) was adopted for this study. This is an established framework with which strategic priorities and any functional could be described and measured (Cameron et al., 2006; Scott et al., 2003). The CVF has been widely used in general organisation and management studies (DeGraff and Quinn, 2007; Hartnell et al., 2011) to scope alignment among various organisational processes and functions (Newman, 2001; Talbot, 2008). The definition and meanings of “value” can vary widely in management studies (Lepak et al., 2007). In this framework, the meaning in use is the economic sense of value, not the psychological and cultural sense. The CVF is a model with four forms of value possible, resulting in strategic priorities any organisation will be concerned with to varying degrees. These are defined as the value sources and strategic priorities of “compete”, “control”, “create” and “collaborate”. These can be ranked according to which are dominant, auxiliary, tertiary and inferior. The dominant priority is the one which people in the organisation will perceive and agree is the most significant influence on leadership, reputation and operations. It can be expected to be the primary point for alignment. The auxiliary form is the next most important, and so on, with diminishing implications for alignment. These same value constructs, of compete, control, create and collaborate, can also be used to operationalise HRD practices. The model of HRD practices adopted here is one that identifies priority goals, programme content, supporting systems and evaluation criteria for HRD. If data are collected, it is then possible to compare and check whether the same values are being seen and ranked in the same order for both the strategic priorities of an organisation and its actual HRD practices. Figure 1 gives an overview of these core constructs and their relationships in this study.โครงสร้างและสมมติฐานหัวข้อ:ส่วน sectionNext ก่อนหน้านี้วรรณกรรมและทฤษฎีการจัดตำแหน่งทั่วไปแนะนำว่า จะมีความสัมพันธ์ในเชิงบวกระหว่างระดับของตำแหน่งงานเช่น HRD และเหมาะสมกับระดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ organisational แม้ว่าบางคำถามนี้ กรอบ CVF ให้ชุดของโครงสร้างที่สำคัญ organisational กลยุทธ์ HRD ปฏิบัติสามารถ operationalised และเปรียบเทียบ และทดสอบความสัมพันธ์เพื่ออธิบายการ
การแปล กรุณารอสักครู่..
บทนำมาตรา: ส่วนถัดไปการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพ (HRD) สามารถกำหนดเป็น HRD ที่เกี่ยวข้องกับครอบคลุมบทบัญญัติที่ยอดเยี่ยมสำหรับทุกคนและอยู่ในการจัดตำแหน่งที่สูงที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ขององค์กร (Semler 1997) (Malloch et al, 2011). . เงื่อนไขในการส่งเสริมความครอบคลุมเป็นเลิศและการให้สำหรับทุกการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้รับการศึกษาอย่างกว้างขวางในรูปแบบและหัวข้อที่เกี่ยวกับการจัดการและการประเมินผลการเรียนรู้เช่นเดียวกับการส่งมอบการฝึกอบรม (เบตส์และ Chen, 2005; โฮลตั้นและ Naquin 2005; Mafi 2000; Russ- Eft และ Preskill 2005; Sherlock และเพอร์รี่ 2008) ธีมเหล่านี้และหัวข้อรวมถึงการมีส่วนร่วมกับการจัดการความรู้และการเรียนรู้ทั้งในและนอกระบบในสภาพแวดล้อมการทำงานของการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกวัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพสูงที่ปฏิบัติงานมีความยืดหยุ่นมากขึ้นและมีอาชีพเป็นบรรทัดฐาน (Poell et al., 2004) การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ทำอย่างมีประสิทธิภาพโดยมุ่งเน้นที่ส่วนผสมที่เหมาะสมของกิจกรรมเพื่อพัฒนาความรู้ทักษะและความสามารถจากทั่วทุกตัวเลือกที่เป็นไปได้ที่มีอยู่สามารถให้แรงงานมีอำนาจและอื่น ๆ มันสามารถให้ประโยชน์ในวงกว้างเช่นรายได้สูงสุขภาพและการจ้างงานที่เพิ่มขึ้นกลุ่มเป้าหมาย (Keep และเมย์ฮิว 2010; คีลี่ย์, 2007; Kuchinke 2010). การศึกษาในรูปแบบการจัดตำแหน่งและหัวข้อในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้รับความสำเร็จน้อยกว่าในการวิจัยเชิงประจักษ์ ทฤษฎีการจัดแสดงให้เห็นว่าการจัดตำแหน่งที่ดีมีวิสัยทัศน์กลยุทธ์และค่านิยมเป็นกุญแจสำคัญในประสิทธิภาพของกิจกรรมการทำงานเช่นเดียวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรที่ทำงาน แทนที่จะส่งเสริมการยอมรับของสากลวิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุดในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ก็จะถูกนำเหมาว่าการจัดตำแหน่งในระดับต่างๆ (มาร์ตินอัลคาซาร์ et al., 2005) สามารถแนะนำการวางแผนที่เหมาะสมและการตัดสินใจ ทฤษฎีการจัดเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการความคิดบางครั้ง (แจ็คสันและชูเลอร์, 1995; มอร์ริสและ Pinnington, 1998) การจัดตำแหน่งได้รับการกำหนดและตรวจสอบที่สามระดับ (มาร์ตินอัลคาซาร์ et al., 2005) ระดับหนึ่งคือ "บริบท" ระดับที่เกี่ยวข้องกับการจัดตำแหน่งของกลยุทธ์และสภาพแวดล้อมในสถาบันที่ อีกระดับหนึ่งคือ "ผูกพัน" ระดับที่เกี่ยวข้องกับการจัดตำแหน่งของฟังก์ชั่นภายในที่มีกลยุทธ์ทางธุรกิจ ในที่สุดก็มีคือ "configurationist" ระดับที่เกี่ยวข้องกับการจัดตำแหน่งของการปฏิบัติภายในฟังก์ชั่นเช่นทรัพยากรมนุษย์. Semler (1997) เป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับระดับบริบทในการทำงานของการอ้างอิงรูปแบบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการจัดตำแหน่ง. การจัดตำแหน่งขององค์กรเป็นแนวคิดเชิงพรรณนาหมาย เท่าที่กลยุทธ์ที่ใช้โครงสร้างและวัฒนธรรมขององค์กรรวมถึงการสร้างการทำงานร่วมกันทั้งที่ทำให้มันเป็นไปได้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้ในกลยุทธ์ขององค์กร มันเป็นตัวชี้วัดของการศึกษาระดับปริญญาแสดงเป็นความสัมพันธ์ตั้งแต่ฝ่ายค้านฉบับสมบูรณ์ (-1.00) ที่สมบูรณ์แบบและการทำงานร่วมกันสามัคคี (1.00) [... ] การจัดตำแหน่งไม่สามารถสร้าง; มันสามารถจะดีขึ้นหรือมีความเข้มแข็งภายในองค์กร การจัดตำแหน่งที่แข็งแกร่งที่สุดจะแสดงให้เห็นความน่าจะเป็นที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร (Semler 1997 ได้ pp. 27-28) Semler เข้าใจการจัดตำแหน่งที่จะเป็นความสัมพันธ์แบบไดนามิกและหนึ่งซึ่งจะได้รับการทาบทามและเข้าใจส่วนใหญ่ผู้กระทำ มีการต่อมาเล็ก ๆ น้อย ๆ ในทางของการสืบสวนเชิงประจักษ์ของทฤษฎีและสามสมมติฐาน Semler ระบุเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของการจัดตำแหน่งและเป้าหมายการผลิตและความสำเร็จ Semler สมมุติฐานว่าการจัดตำแหน่งที่เป็นไปได้ที่แข็งแกร่งจะสร้างความน่าจะเป็นที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของการบรรลุเป้าหมายที่การจัดตำแหน่งที่แข็งแกร่งจะมีผลในเชิงบวกต่อความพึงพอใจและการผลิตและองค์กรที่มีการจัดตำแหน่งที่แข็งแกร่งจะประสบความสำเร็จมากขึ้น. มันเป็นไปได้ที่จะค้นหาและแปลความหมายของการอภิปรายในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ กับการที่เกี่ยวข้องกับการจัดตำแหน่งในระดับ configurationist การศึกษาเกี่ยวกับวิธีการทั่วไปเพื่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เช่นการเรียนรู้ขององค์กรหรือการจัดการความสามารถ (Blass 2009;. Iles et al, 2010; สจ๊วตและ Rigg 2011) การศึกษาอื่น ๆ ตีความว่าเป็นเกี่ยวกับระดับของการจัดตำแหน่งผูกพัน, การสร้างแบบจำลองและแสดงให้เห็นถึงการรวมกลุ่มของแง่มุมของกลยุทธ์การฝึกอบรมกับกลยุทธ์องค์กร (Garavan 2007; รี๊ 2003; แฮมลินและสจ๊วต, 2011; เซ่งส์และแมคลีน 2008) นั่นคือพวกเขาไม่เพียง แต่ตรวจสอบขอบเขตที่นโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคลของแต่ละบุคคลและการปฏิบัติที่เหมาะสมในการโต้ตอบอย่างเหมาะสมและเสริมสร้างซึ่งกันและกัน (Huselid, 1995) แต่ยังเป็นวิธีที่พวกเขาพอดีโต้ตอบกับและเสริมสร้างความสำคัญเชิงกลยุทธ์กับองค์กร ในบริบทของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์โดยทั่วไปทฤษฎีการจัดตำแหน่งในระดับที่อาจเกิดขึ้นได้รับการสันนิษฐานอื่น ๆ อีกมากมายโดยปริยายหรืออธิบายมากกว่าการทดสอบอย่างชัดเจนและพิสูจน์. กรณีสนับสนุนทฤษฎีการจัดตำแหน่งในระดับผูกพันที่ได้รับเมื่อเร็ว ๆ นี้ทั้งการส่งเสริมการลงทุน (Boxall 2013) และสอบสวน ( แม็คเคนซี่ et al., 2012) ขอบเขตที่ของผู้ปฏิบัติงานการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้กลายเป็นหรือควรจะเป็นผู้ให้ข้อมูลในการจัดลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและการตัดสินใจที่สามารถตีความในรูปแบบที่แตกต่าง ทั้งการจัดตำแหน่งในระดับที่สามารถผูกพันเป็นเป้าหมายกลางและมีจุดมุ่งหมายเพื่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์หรือมากกว่ามุ่งเน้นไปที่นี้ก็เป็นไปได้ว่าผลงานที่น่าสงสัยในการปฏิบัติงานและการจัดการความสามารถอาจปฏิบัติตาม พื้นหลังที่จะแม็คเคนซี่ et al. กังวลคือความหมายอย่างชัดเจนของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในการล้มเหลวในการ pre-empt พฤติกรรมในธนาคารที่มีผู้นำและพนักงานของตัวเร่งปฏิกิริยาวิกฤตการณ์ทางการเงิน. ทฤษฎีการจัดตำแหน่งในระดับที่ผูกพันเป็นวิธีการทำความเข้าใจและการส่งเสริม พอดีเป็นคู่มือในเชิงบวกในบริบทของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้รับการสอบถามจากคนอื่น ๆ (ระยะสั้นและแฮร์ริส, 2010) ระยะสั้นและแฮร์ริสพบว่าโอกาสและความท้าทายที่เกี่ยวข้องกับการจัดตำแหน่งในระดับที่อาจเกิดขึ้นอาจจะเห็นเป็นส่วนหนึ่งของความคิดและการปฏิบัติของผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ในมือข้างหนึ่ง, การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่อาจเกิดขึ้นเป็น "เวทีกลาง" ในรูปแบบที่มีนัยสำคัญที่หมายความว่ามันเกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์หลักขององค์กร บนมืออื่น ๆ , การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นที่เข้าใจกันโดยผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เหล่านี้เหมือนกันที่จะได้รับการรักษายังคงเป็นกิจกรรมที่ขอบและเท่าไหร่ ต้องการที่จะจัดตำแหน่งที่ดีขึ้นในระดับที่อาจเกิดขึ้นอาจจะเป็นวิธีการที่ตำแหน่งนี้ไม่ชัดเจนอาจจะมีการแก้ไข การตีความทางเลือกที่เป็นไปได้ว่าจะมีชีวิตอยู่กับความคลุมเครือของการเป็นทั้งภาคกลางและขอบเป็นเป้าหมายที่สมจริงมากขึ้น ในกรณีที่การจัดตำแหน่งไม่ใช่จะได้รับการคาดการณ์ว่าจะอยู่เป็นความจริงของชีวิตและยังคงมีอยู่ เดอร์สัน (2009) ยังพบว่าการจัดตำแหน่งของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่มีกลยุทธ์องค์กรเป็นกังวลและเป็นงานที่ซับซ้อนและไม่ชัดเจนว่าผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่พบและการบริหารจัดการ มีที่ดูเหมือนจะเป็นธนาณัติที่สำคัญและการเจรจาต่อรองรอบนโยบายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการปฏิบัติ นี้ได้รับการจัดการในบริบทของการวางแผนธุรกิจและขั้นตอนทั่วไปมากขึ้นในการจัดการความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้เสียและความคาดหวัง การเจรจาต่อรองในทางปฏิบัติของบทบัญญัติมากกว่าการจัดตำแหน่งอย่างเข้มงวดและแน่นอย่างไรก็ตามวิธีที่ดีที่สุดเพื่ออธิบายวิธีผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เหล่านี้เข้าหาการวางแผนและการตัดสินใจ. ทฤษฎีการจัดแสดงให้เห็นความสัมพันธ์ระหว่างการจัดลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและประสิทธิภาพการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จะมีอยู่และในขณะนี้ได้รับการ ถามมีน้อยในทางของหลักฐานที่จะต้องพิจารณาการแข่งขันการเรียกร้องเกี่ยวกับความพึงปรารถนาหรืออื่น ๆ ของการจัดตำแหน่งสูงในระดับที่อาจเกิดขึ้นระหว่างการจัดลำดับความสำคัญขององค์กรเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติ HRD. Operationalising การจัดตำแหน่งในระดับที่ผูกพันมาตรา: ส่วนมาตราก่อนหน้าเพื่อการดำเนินการและการจัดตำแหน่งการวัดในระดับนี้และเพื่อตรวจสอบสิ่งที่ชนิดของการจัดตำแหน่งที่สามารถมองเห็นได้อยู่ระหว่างจัดลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและการปฏิบัติการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรมีกรอบหลายอย่างที่อาจจะนำมาใช้ กรอบค่านิยมการแข่งขัน (CVF) ถูกนำมาใช้สำหรับการศึกษานี้ ซึ่งเป็นกรอบที่จัดตั้งขึ้นโดยมีลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์และการทำงานใด ๆ ที่สามารถอธิบายได้และวัด (คาเมรอน et al, 2006;.. สกอตต์, et al, 2003) CVF ได้รับการใช้กันอย่างแพร่หลายในองค์กรทั่วไปและการศึกษาการจัดการ (DeGraff และควินน์ 2007 ฮาร์ตเน et al, 2011.) เพื่อจัดตำแหน่งขอบเขตหมู่กระบวนการขององค์กรต่างๆและฟังก์ชั่น (นิวแมน, 2001; ทัลบอต 2008) คำนิยามและความหมายของ "ค่า" สามารถแตกต่างกันในการศึกษาการจัดการ (Lepak et al., 2007) ในกรอบนี้มีความหมายในการใช้งานเป็นความรู้สึกทางเศรษฐกิจที่มีมูลค่าไม่ได้เป็นความรู้สึกทางด้านจิตใจและทางวัฒนธรรม CVF เป็นรูปแบบที่มีสี่รูปแบบของค่าที่เป็นไปได้ในการจัดลำดับความสำคัญส่งผลเชิงกลยุทธ์องค์กรใด ๆ จะมีความกังวลกับองศาที่แตกต่าง เหล่านี้จะถูกกำหนดเป็นแหล่งคุณค่าและความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของการ "แข่งขัน", "การควบคุม", "สร้าง" และ "การทำงานร่วมกัน" เหล่านี้สามารถจัดอันดับตามที่มีความโดดเด่นเสริมในระดับอุดมศึกษาและด้อยกว่า ลำดับความสำคัญที่โดดเด่นซึ่งเป็นหนึ่งในคนที่อยู่ในองค์กรจะรับรู้และเห็นด้วยเป็นอิทธิพลที่สำคัญที่สุดในการเป็นผู้นำชื่อเสียงและการดำเนินงาน ก็สามารถที่จะคาดว่าจะเป็นจุดหลักสำหรับการจัดตำแหน่ง รูปแบบที่เสริมเป็นสิ่งสำคัญที่สุดต่อไปและอื่น ๆ ที่มีผลกระทบลดน้อยลงสำหรับการจัดตำแหน่ง โครงสร้างค่าเดียวกันเหล่านี้ของการแข่งขัน, การควบคุมการสร้างและทำงานร่วมกันนอกจากนี้ยังสามารถนำมาใช้เพื่อการดำเนินการปฏิบัติที่การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ รูปแบบของการปฏิบัติที่นำมาใช้ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่นี่เป็นหนึ่งในเป้าหมายที่ระบุลำดับความสำคัญเนื้อหาของโปรแกรมสนับสนุนระบบและเกณฑ์การประเมินสำหรับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ถ้าข้อมูลจะถูกเก็บรวบรวมเป็นแล้วเป็นไปได้ในการเปรียบเทียบและตรวจสอบว่าค่าเดียวกันมีการเห็นและการจัดอันดับอยู่ในลำดับเดียวกันทั้งจัดลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและการปฏิบัติที่เกิดขึ้นจริงของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ รูปที่ 1 จะช่วยให้ภาพรวมของโครงสร้างหลักเหล่านี้และความสัมพันธ์ของพวกเขาในการศึกษานี้. Constructs และสมมติฐานมาตรา: ส่วนส่วนก่อนหน้าถัดทฤษฎีการจัดตำแหน่งและวรรณกรรมโดยทั่วไปแสดงให้เห็นว่าจะมีความสัมพันธ์เชิงบวกระหว่างระดับของการจัดตำแหน่งของฟังก์ชั่นเช่นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และพอดีกับลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ขององค์กรแม้ว่าบางคำถามนี้ กรอบ CVF ให้ชุดของโครงสร้างที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ที่องค์กรพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการปฏิบัติที่สามารถ operationalized และเปรียบเทียบและความสัมพันธ์การทดสอบ. เพื่ออธิบาย
การแปล กรุณารอสักครู่..
ส่วนบทนำ
:
ต่อไป
ที่มีประสิทธิภาพ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ( HRD ) สามารถกำหนดเป็นคำจำกัดความที่เกี่ยวข้องกับครอบคลุมบทบัญญัติที่ดีสำหรับทุกคน ( มัลล็อค et al . , 2011 ) และในแนวสูงที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ( เซมเลอร์ , 1997 ) เงื่อนไขสำหรับการส่งเสริมความสมบูรณ์ ,ความเป็นเลิศและบทบัญญัติทั้งหมดของ HRD ได้รับการศึกษาอย่างกว้างขวางในรูปแบบและหัวข้อเกี่ยวกับการจัดการและประเมินการเรียนรู้ รวมทั้งการส่งมอบการฝึกอบรม เบตส์ และ เฉิน , 2005 ; และด้าน naquin , 2005 ; mafi , 2000 ; รัส EFT และ preskill , 2005 ; เชอร์ล็อคกับเพอร์รี่ , 2008 ) ธีมเหล่านี้ และรวมถึงงานหมั้นกับการบริหารความรู้และการเรียนรู้ ทั้งอย่างเป็นทางการ และไม่เป็นทางการการทำงานในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิก การเปลี่ยนแปลง วัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพสูง ซึ่งการปฏิบัติงานได้ยืดหยุ่นมากขึ้น และอาชีพเป็นบรรทัดฐาน ( poell et al . , 2004 ) HRD ทําได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยเน้นส่วนผสมที่เหมาะสมของกิจกรรมเพื่อพัฒนาความรู้ ทักษะ และ ความสามารถ จาก ทั้งหมดที่เป็นไปได้ตัวเลือกที่พร้อมใช้งาน สามารถให้บุคลากรที่มีความสามารถและมากขึ้น มันสามารถให้ประโยชน์ในวงกว้าง เช่น รายได้สูงสุขภาพและเพิ่มโอกาสการจ้างงาน ( ไม่ให้เมย์ฮิว , 2010 ; คีลี่ , 2007 ; kuchinke 2010 )
ศึกษาแนวรูปแบบและหัวข้อใน HRD ได้น้อยกว่าในการวิจัยเชิงประจักษ์ . ทฤษฎีแนวแสดงให้เห็นว่าแนวดี มีวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และค่านิยมคือ คีย์เพื่อประสิทธิผลของกิจกรรมการทำงาน เช่น บุคคลในองค์กรทำงานมากกว่าการส่งเสริมการยอมรับของการปฏิบัติสากลวิธีที่ดีที่สุดที่จะพัฒนาทรัพยากรบุคคล จะถูกถ่ายเพื่อรับที่จัดในระดับต่างๆ ( Mart í n . kgm n-alc et al . , 2005 ) คู่มือการวางแผนที่เหมาะสมและการตัดสินใจสามารถ ทฤษฎีที่ได้รับส่วนหนึ่งของแนวคิดการจัดการเวลา ( แจ็คสัน Schuler , 1995 ; Morris และ pinnington , 1998 )จัดได้นิยามและตรวจสอบใน 3 ระดับ ( Mart í n . kgm n-alc et al . , 2005 ) ระดับหนึ่งเป็นระดับ " บริบท " ที่เกี่ยวข้องกับแนวของกลยุทธ์และสภาพแวดล้อมของสถาบัน อีกระดับหนึ่งเป็นระดับ " ผูกพัน " เกี่ยวกับการจัดฟังก์ชั่นภายในกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ ในที่สุด ก็มี " ระดับ configurationist "เกี่ยวกับแนวปฏิบัติในการทำงาน เช่น ทรัพยากรมนุษย์
เซมเลอร์ ( 2540 ) ศึกษาระดับบริบทในการทำงานของเขาอ้างอิงแนวคิด HRD และแนว
จัดเป็นองค์การเชิงแนวคิดหมายถึงขอบเขตที่กลยุทธ์ โครงสร้างและวัฒนธรรมขององค์กรรวมเพื่อสร้างทั้งหมดที่ทำให้มันเป็นไปได้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้ ในกลยุทธ์ขององค์กร เป็นการวัดระดับ แสดงเป็นสันตั้งแต่ฝ่ายค้านสมบูรณ์ ( − 1 ) สมบูรณ์แบบความสามัคคีและการทำงานร่วมกัน ( 1.00 ) [ . . . ] การไม่สามารถสร้าง ; มันสามารถปรับปรุงหรือความเข้มแข็งภายในองค์กรแนวร่วมที่แข็งแกร่งที่สุดจะบ่งชี้ถึงโอกาสที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร . ( เซมเลอร์ , 1997 , pp . 27-28 )
เซมเลอร์เข้าใจแนวเป็นความสัมพันธ์แบบไดนามิกและหนึ่งซึ่งจะเข้าใกล้และเข้าใจไปอย่าง .มีจำนวนอยู่น้อยในทางของการตรวจสอบเชิงประจักษ์ของทฤษฎีและสมมติฐาน 3 เซมเลอร์อธิบายเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของการจัดตำแหน่งและเป้าหมาย ประสิทธิภาพ และความสำเร็จ แนววิชาที่แข็งแกร่งที่สุด เซมเลอร์จะสร้างโอกาสที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของเป้าหมายการศึกษาตำแหน่งที่แข็งแกร่งจะต้องมีผลบวกต่อความพึงพอใจและประสิทธิภาพและองค์กรกับแนวร่วมที่แข็งแกร่งจะประสบความสำเร็จ
มันเป็นไปได้เพื่อค้นหาและตีความบางอภิปรายในเรื่องที่เป็นกังวลกับตำแหน่งในระดับ configurationist . การศึกษาแนวทางการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ปัญหาทั่วไปเช่นการเรียนรู้องค์กรหรือการจัดการความสามารถพิเศษ ( blass , 2009 ;ใน et al . , 2010 ; สจ๊วร์ต ริก , 2011 ) การศึกษาอื่น ๆตีความเป็น เกี่ยวกับระดับการจัด การสร้างและแสดงการบูรณาการด้านการฝึกอบรมกลยุทธ์กับกลยุทธ์องค์กร ( garavan , 2007 ; ฟ , 2003 ; แฮมลิน และ สจ๊วร์ต , 2011 ; เช็งและ McLean , 2008 )ที่พวกเขาตรวจสอบไม่เพียง แต่ขอบเขตที่นโยบายทรัพยากรบุคคลและการปฏิบัติแบบโต้ตอบอย่างเหมาะสมและเสริมสร้างกันและกัน ( huselid , 1995 ) แต่ยังเป็นวิธีที่พวกเขาพอดี โต้ตอบกับและเสริมสร้างกลยุทธ์กับองค์กรต่างๆ ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในบริบททั่วไปแนวทฤษฎีในระดับที่อาจเกิดขึ้นได้อีก หรือโดยปริยายถือว่าอธิบายมากกว่าอย่างชัดเจน ทดสอบ และพิสูจน์
กรณีสนับสนุนทฤษฎีแนวร่วมในระดับที่ได้รับเมื่อเร็ว ๆนี้ ทั้งการส่งเสริม ( boxall 2013 ) และสอบสวน ( แม็คเคนซี่ et al . , 2012 )ขอบเขตของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งเดิมทีเป็นหรือควรมีส่วนร่วมกับองค์กรความสําคัญเชิงกลยุทธ์และการตัดสินใจสามารถตีความในด้านวิธี ให้จัดในระดับที่สามารถเป็นเป้าหมายและจุดมุ่งหมายสำหรับระดับกลาง หรือ โดยเน้นนี้ เป็นไปได้ว่า ผลงานที่น่าสงสัยถึงประสิทธิภาพและความสามารถในการจัดการ อาจตามไป
:
ต่อไป
ที่มีประสิทธิภาพ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ( HRD ) สามารถกำหนดเป็นคำจำกัดความที่เกี่ยวข้องกับครอบคลุมบทบัญญัติที่ดีสำหรับทุกคน ( มัลล็อค et al . , 2011 ) และในแนวสูงที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ( เซมเลอร์ , 1997 ) เงื่อนไขสำหรับการส่งเสริมความสมบูรณ์ ,ความเป็นเลิศและบทบัญญัติทั้งหมดของ HRD ได้รับการศึกษาอย่างกว้างขวางในรูปแบบและหัวข้อเกี่ยวกับการจัดการและประเมินการเรียนรู้ รวมทั้งการส่งมอบการฝึกอบรม เบตส์ และ เฉิน , 2005 ; และด้าน naquin , 2005 ; mafi , 2000 ; รัส EFT และ preskill , 2005 ; เชอร์ล็อคกับเพอร์รี่ , 2008 ) ธีมเหล่านี้ และรวมถึงงานหมั้นกับการบริหารความรู้และการเรียนรู้ ทั้งอย่างเป็นทางการ และไม่เป็นทางการการทำงานในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิก การเปลี่ยนแปลง วัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพสูง ซึ่งการปฏิบัติงานได้ยืดหยุ่นมากขึ้น และอาชีพเป็นบรรทัดฐาน ( poell et al . , 2004 ) HRD ทําได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยเน้นส่วนผสมที่เหมาะสมของกิจกรรมเพื่อพัฒนาความรู้ ทักษะ และ ความสามารถ จาก ทั้งหมดที่เป็นไปได้ตัวเลือกที่พร้อมใช้งาน สามารถให้บุคลากรที่มีความสามารถและมากขึ้น มันสามารถให้ประโยชน์ในวงกว้าง เช่น รายได้สูงสุขภาพและเพิ่มโอกาสการจ้างงาน ( ไม่ให้เมย์ฮิว , 2010 ; คีลี่ , 2007 ; kuchinke 2010 )
ศึกษาแนวรูปแบบและหัวข้อใน HRD ได้น้อยกว่าในการวิจัยเชิงประจักษ์ . ทฤษฎีแนวแสดงให้เห็นว่าแนวดี มีวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ และค่านิยมคือ คีย์เพื่อประสิทธิผลของกิจกรรมการทำงาน เช่น บุคคลในองค์กรทำงานมากกว่าการส่งเสริมการยอมรับของการปฏิบัติสากลวิธีที่ดีที่สุดที่จะพัฒนาทรัพยากรบุคคล จะถูกถ่ายเพื่อรับที่จัดในระดับต่างๆ ( Mart í n . kgm n-alc et al . , 2005 ) คู่มือการวางแผนที่เหมาะสมและการตัดสินใจสามารถ ทฤษฎีที่ได้รับส่วนหนึ่งของแนวคิดการจัดการเวลา ( แจ็คสัน Schuler , 1995 ; Morris และ pinnington , 1998 )จัดได้นิยามและตรวจสอบใน 3 ระดับ ( Mart í n . kgm n-alc et al . , 2005 ) ระดับหนึ่งเป็นระดับ " บริบท " ที่เกี่ยวข้องกับแนวของกลยุทธ์และสภาพแวดล้อมของสถาบัน อีกระดับหนึ่งเป็นระดับ " ผูกพัน " เกี่ยวกับการจัดฟังก์ชั่นภายในกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ ในที่สุด ก็มี " ระดับ configurationist "เกี่ยวกับแนวปฏิบัติในการทำงาน เช่น ทรัพยากรมนุษย์
เซมเลอร์ ( 2540 ) ศึกษาระดับบริบทในการทำงานของเขาอ้างอิงแนวคิด HRD และแนว
จัดเป็นองค์การเชิงแนวคิดหมายถึงขอบเขตที่กลยุทธ์ โครงสร้างและวัฒนธรรมขององค์กรรวมเพื่อสร้างทั้งหมดที่ทำให้มันเป็นไปได้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้ ในกลยุทธ์ขององค์กร เป็นการวัดระดับ แสดงเป็นสันตั้งแต่ฝ่ายค้านสมบูรณ์ ( − 1 ) สมบูรณ์แบบความสามัคคีและการทำงานร่วมกัน ( 1.00 ) [ . . . ] การไม่สามารถสร้าง ; มันสามารถปรับปรุงหรือความเข้มแข็งภายในองค์กรแนวร่วมที่แข็งแกร่งที่สุดจะบ่งชี้ถึงโอกาสที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของการบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร . ( เซมเลอร์ , 1997 , pp . 27-28 )
เซมเลอร์เข้าใจแนวเป็นความสัมพันธ์แบบไดนามิกและหนึ่งซึ่งจะเข้าใกล้และเข้าใจไปอย่าง .มีจำนวนอยู่น้อยในทางของการตรวจสอบเชิงประจักษ์ของทฤษฎีและสมมติฐาน 3 เซมเลอร์อธิบายเกี่ยวกับความสัมพันธ์ของการจัดตำแหน่งและเป้าหมาย ประสิทธิภาพ และความสำเร็จ แนววิชาที่แข็งแกร่งที่สุด เซมเลอร์จะสร้างโอกาสที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของเป้าหมายการศึกษาตำแหน่งที่แข็งแกร่งจะต้องมีผลบวกต่อความพึงพอใจและประสิทธิภาพและองค์กรกับแนวร่วมที่แข็งแกร่งจะประสบความสำเร็จ
มันเป็นไปได้เพื่อค้นหาและตีความบางอภิปรายในเรื่องที่เป็นกังวลกับตำแหน่งในระดับ configurationist . การศึกษาแนวทางการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ปัญหาทั่วไปเช่นการเรียนรู้องค์กรหรือการจัดการความสามารถพิเศษ ( blass , 2009 ;ใน et al . , 2010 ; สจ๊วร์ต ริก , 2011 ) การศึกษาอื่น ๆตีความเป็น เกี่ยวกับระดับการจัด การสร้างและแสดงการบูรณาการด้านการฝึกอบรมกลยุทธ์กับกลยุทธ์องค์กร ( garavan , 2007 ; ฟ , 2003 ; แฮมลิน และ สจ๊วร์ต , 2011 ; เช็งและ McLean , 2008 )ที่พวกเขาตรวจสอบไม่เพียง แต่ขอบเขตที่นโยบายทรัพยากรบุคคลและการปฏิบัติแบบโต้ตอบอย่างเหมาะสมและเสริมสร้างกันและกัน ( huselid , 1995 ) แต่ยังเป็นวิธีที่พวกเขาพอดี โต้ตอบกับและเสริมสร้างกลยุทธ์กับองค์กรต่างๆ ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในบริบททั่วไปแนวทฤษฎีในระดับที่อาจเกิดขึ้นได้อีก หรือโดยปริยายถือว่าอธิบายมากกว่าอย่างชัดเจน ทดสอบ และพิสูจน์
กรณีสนับสนุนทฤษฎีแนวร่วมในระดับที่ได้รับเมื่อเร็ว ๆนี้ ทั้งการส่งเสริม ( boxall 2013 ) และสอบสวน ( แม็คเคนซี่ et al . , 2012 )ขอบเขตของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งเดิมทีเป็นหรือควรมีส่วนร่วมกับองค์กรความสําคัญเชิงกลยุทธ์และการตัดสินใจสามารถตีความในด้านวิธี ให้จัดในระดับที่สามารถเป็นเป้าหมายและจุดมุ่งหมายสำหรับระดับกลาง หรือ โดยเน้นนี้ เป็นไปได้ว่า ผลงานที่น่าสงสัยถึงประสิทธิภาพและความสามารถในการจัดการ อาจตามไป
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- Analysis of herbal dietary supplements f
- ความเชื่อพื้นฐานดังกล่าวข้างต้นสะท้อนให้
- แล้วเขาก็ออกไปรอฉันอยู่นอกร้าน
- What are you bad at?
- Analysis of herbal dietary supplements f
- ฟองเบียร์
- เขาอยู่ีบ้านเพราะเขาชอบมากกว่าห้องเช่า
- การแต่งกายที่ไม่สุภาพ
- กำลังจะไป
- 3.3 วิธีการปฏิบัติงาน (Method) การเปลี่ย
- ฉันชอบเล่นกีฬาเพราะอยากมีหุ่นดี ชอบไปเที
- nationality
- Can
- ร้านของขวัญ
- With
- nationality
- ระดับประถมศึกษา
- showed that
- ฉันชอบเล่นกีฬาเพราะอยากมีหุ่นดี ชอบไปเที
- หน่วยกู้ชีพกู้ภัย
- Remain to acid pond
- Find a way to make friends Trust
- Assessment of the physical, mechanical,
- สามารถเขียนเป็นแผนภาพให้ดูง่ายๆได้ดังนี้
