In this section, we review the lite

In this section, we review the literature of the entrepreneurial
school. We then discuss some of our own research before summarizing
the key premises of this school. We close with consideration of the
contribution, limitations, and context of the entrepreneurial school.
THE GREAT LEADER IN THE POPULAR PRESS. Of all the writings about entrepreneurship,
the vast majority has been popular—in the spirit of the
"great leader" view of management—and can be found in the popular
press or in the biographies and autobiographies of famous tycoons of
industry and other notable leaders. Entrepreneurship can, for example,
be followed biweekly in Fortune, a magazine that tends to attribute
business success to the vision and personal behavior of the heroic
leader. "CEO Jack Smith didn't just stop the bleeding," reported a Fortune
headline on October 17, 1994. "With a boost from rising auto
sales, he made GM healthy again" (54). All by himself!
THE ENTREPRENEURIAL PERSONALITY. A second body of literature on entrepreneurship,
probably the largest in terms of empirical content, focuses
on the entrepreneurial personality. If entrepreneurship is really about
the decisions, visions, and intuitions of the single individual, then
short of researching individual cognition from a psychological point of
view (the subject of the next school), it stands to reason that the most
obvious thing to study is the traits of the successful entrepreneurs.
Unfortunately, much of this research is rather negative. Manfred
Kets de Vries, for example, referred to the entrepreneur as "the last
lone ranger" in a 1977 article (34), and published another in 1985 on
"The Dark Side of Entrepreneurship."
In a book called The Organization Makers, Collins and Moore
132 STRATEGY SAFARI
(1970) presented a fascinating picture of the independent entrepreneur,
based on a study of 150 of them. The authors traced their lives
from childhood through formal and informal education to the steps
they took to create their enterprises. Data from psychological tests reinforced
their analysis. What emerged is a picture of tough, pragmatic
people driven from early childhood by powerful needs for achievement
and independence. At some point in their lives, each entrepreneur
faced disruption ("role deterioration"), and it was here that they set
out on their own:
What sets them apart is that during this time of role deterioration they interwove
their dilemmas into the projection of a business. In moments of
crisis, they did not seek a situation of security. They went on into deeper
insecurity.... (134)
Among the various characteristics attributed to the entrepreneurial
personality have been strong needs for control, for independence, and
for achievement, a resentment of authority, and a tendency to accept
moderate risks. As Baumol summarized McClelland's (1961) wellknown
study, the entrepreneur is not a "gambler" or a "speculator,"
"not essentially a man who chooses to bear risks," but a "calculator"
(1968:70). (As we shall soon see, however, not all observers have accepted
this point.)
In looking into the "entrepreneurial" personality, a number of writers
have contrasted it with the "administrative" one. Stevenson and
Gumpert have suggested, for example, that "in making decisions, administrators
and entrepreneurs often proceed with a very different
order of questions."
The typical administrator asks: What resources do I control? What structure
determines our organization's relationship to its market? How can I
minimize the impact of others on my ability to perform? What opportunity
is appropriate?
The entrepreneur . . . tends to ask: Where is the opportunity? How do I
capitalize on it? What resources do I need? How do I gain control over
them? What structure is best? (1985:86, 87)
With respect to "strategic orientation," Stevenson and Gumpert deTHE
ENTREPRENEURIAL SCHOOL 133
scribe the entrepreneur as "constantly attuned to environmental
changes that may suggest a favorable chance, while the [administrator]
. . . wants to preserve resources and reacts defensively to possible
threats to deplete them" (87). Moreover, entrepreneurs "move quickly
past the identification of opportunity to its pursuit. They are the hawkers
with umbrellas who materialize from nowhere on Manhattan street
corners at the first rumbles of thunder overhead" (88). Hence their actions
tend to be "revolutionary, with short direction," in contrast to
the administrators' "evolutionary" actions, "with long duration" (89).
More recently, other writers in search of the entrepreneurial personality
have turned to the findings of the cognitive school. Busenitz and
Barney (1997), for example, concluded that entrepreneurs may exhibit
strong biases in decision making: they are prone to "overconfidence,"
also to "over generalize from a few characteristics or observations."
Nonetheless, "overconfidence may be particularly beneficial in implementing
a specific decision and persuading others to be enthusiastic
about it." Indeed "the window of opportunity would often be gone by
the time all the necessary information became available for more rational
decision making" (10). Palich and Bagby (1995) also found that
"entrepreneurs categorized scenarios significantly more positively than
did [their] other subjects . . . i.e., entrepreneurs perceived more
strengths versus weaknesses, opportunities versus threats, and potential
for performance improvement versus deterioration" (426). Bird
has taken this further, associating the entrepreneurial personality with
the Roman god Mercury, for better and for worse, as can be seen in the
accompanying box.
What then become the chief characteristics of the approach of such
personalities to strategy making? Some years ago, Mintzberg (1973)
suggested four:
1. In the entrepreneurial mode, strategy making is dominated by the
active search for new opportunities. The entrepreneurial organization focuses
on opportunities; problems are secondary. As Drucker wrote:
Entrepreneurship requires that the few available good people be deployed
on opportunities rather than frittered away on 'solving problems'"
(1970:10).
134 STRATEGY SAFARI
ARE ENTREPRENEURS MERCURIAL?
(from Bird, 1992:207)
Mercury's essence is transition . . . one of "floating freely . . . associative
wandering . . . apercu .. . backtracking and rhetorical repetition [and] .. .
stealth and thievery. Brainstorms, insights, lucky finds, intuitions, the play of
dreams .. . [are Mercury's domain]" (Stein, 1983:52). His style is simultaneous
or instantaneous linkage of places, people, and ideas. Through his activity,
conflicting parties reach agreement, resources are exchanged,
transitions occur.
Mercury also has the attributes of being crafty, deceiving, ingenious, and
suddenly and magically present. He is known for his resourcefulness, nimbleness,
subtle cunning, and in his role as messenger or herald is articulate
and important to the conduct of affairs. His attitude is ironic and unsentimental
We attribute many of these qualities to entrepreneurs. We see them as
creative, opportunistic, persuasive, and freer spirits than the "organizational"
man or woman. Empirical studies have found that many entrepreneurs
conform to the characteristics of Mercury, being socially adroit,
autonomous individuals with lower than average needs for affiliation, conformity,
succorance, and interpersonal affect
2. In the entrepreneurial organization, power is centralized in the
hands of the chief executive. Collins and Moore wrote of the founder-entrepreneur
as "characterized by an unwillingness to 'submit' to authority,
an inability to work with it, and a consequential need to escape
from it" (1970:45). Power here is believed to rest with one person capable
of committing the organization to bold courses of action. He or
she can rule by fiat, relying on personal power and sometimes on
charisma. In one Egyptian firm described years ago, but characteristic
of today's entrepreneurial firms nonetheless: "There is no charted plan
of organization, no formalized procedures for selection and development
of managerial personnel, no publicized system of wage and salary
THE ENTREPRENEURIAL SCHOOL 135
ENTREPRENEURSHIP AND PLANNING
(fromAmarBhide, 1994:152)
Interviews with the founders of 100 companies on the 1989 Inc. "500" list
of the fastest growing companies in the United States revealed that entrepreneurs
spent little effort on their initial business plan:
• 41 % had no business plan at all
• 26% had just a rudimentary, back-of-the-envelope type of plan
• 5% worked up financial projections for investors
• 28% wrote up a full-blown plan
Many entrepreneurs, the interview suggested, don't bother with wellformulated
plans for good reasons. They thrive in rapidly changing industries
and niches that tend to deter established companies. And under these
fluid conditions, an ability to roll with the punches is much more important
than careful planning....
Peter [Zacharkiw] did not conduct any research.... He placed an ad in
the Washington Post to sell his computer. He got over 50 responses and
sold his machine for a profit. Peter figured that if he had had 50 machines,
he could have sold them all and decided to begin selling computers from his
home "First, we sold to individuals responding to ads. But these people
were working for companies, and they would tell their purchasing agents,
'Hey, I know where you can get these.' It was an all-referral business. I gave
better service than anyone else. . . . After customers started asking for
Compaq machines, [his firm] became a Compaq dealer, and the business
really took off. "We're very reactive, not proactive," Peter observes. "Business
comes to us, and we react. I've never had a business plan."
classifications... . Authority is associated exclusively with an individual.
. . ." (Harbison and Myers, 1959:40-41). Vision replaces that
"charted plan." (See the box on entrepreneurs' reluctance to develop
formal plans.) As Drucker noted:

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในส่วนนี้ ทบทวนวรรณกรรมของการกิจการโรงเรียน เราแล้วหารือบางงานวิจัยของเราเองก่อนที่จะสรุปสถานที่สำคัญของโรงเรียนนี้ เราปิด โดยคำนึงถึงการสัดส่วน จำกัด และบริบทของโรงเรียนกิจการผู้นำที่ดีในความนิยม ของงานเขียนทั้งหมดเกี่ยวกับผู้ประกอบการส่วนใหญ่ได้รับความนิยมซึ่งในจิตวิญญาณของการดู "ผู้นำ" ของการจัดการซึ่งสามารถพบในนิยมกดหรือชีวประวัติและ autobiographies ของ tycoons มีชื่อเสียงของอุตสาหกรรมและอื่น ๆ ผู้นำโดดเด่น ผู้ประกอบการสามารถ ตัวอย่างตามเพื่อนในฟอร์จูน นิตยสารที่มีแนวโน้มที่จะแสดงความสำเร็จทางธุรกิจกับวิสัยทัศน์และพฤติกรรมส่วนบุคคลของ heroicผู้นำ "Smith ประธานบริหารแจ็คไม่เพียงหยุดเลือดออก รายงานโชคพาดหัวข่าวบน 17 ตุลาคม 1994 "มีเพิ่มให้เพิ่มขึ้นขาย เขาทำกรัมสุขภาพอีก" (54) ทั้งหมด ด้วยตัวเองบุคลิกภาพเหล่านั้น ตัวที่สองของวรรณกรรมในผู้ประกอบการคงใหญ่ที่สุดในแง่ของเนื้อหาประจักษ์ โฟกัสในบุคลิกภาพที่ผู้ประกอบการ ถ้าเป็นผู้ประกอบการจริง ๆ ประมาณตัดสินใจ วิสัยทัศน์ และ intuitions คิดของคนหนึ่งคน แล้วสั้นการวิจัยประชานแต่ละจุดที่จิตใจของดู (เรื่องของโรงเรียนต่อไป) มันยืนเพื่อเหตุผลที่มากที่สุดสิ่งที่ชัดเจนในการศึกษาลักษณะของผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จได้อับ มากของการศึกษาค่อนข้างลบ ManfredKets de Vries เช่น เรียกว่าผู้ประกอบการ "ล่าสุดlone ranger"ในบทความ 1977 (34), และเผยแพร่อีกในปี 1985 ใน"สีดำด้านของผู้ประกอบการ"ในหนังสือเรียกว่าองค์กรที่ผลิต คอลลินส์ และมัวร์กลยุทธ์ 132 ซาฟารี(1970) นำเสนอรูปภาพที่น่าสนใจของผู้ประกอบการอิสระตามการศึกษา 150 ของพวกเขา ผู้เขียนติดตามชีวิตของพวกเขาจากวัยเด็กผ่านการศึกษาอย่างเป็นทางการ และไม่เป็นทางการตามขั้นตอนพวกเขาได้สร้างวิสาหกิจของตน ข้อมูลจากการทดสอบทางจิตวิทยาเสริมการวิเคราะห์ของพวกเขา สิ่งที่เกิดคือ ภาพของทน ปฏิบัติคนที่ขับเคลื่อนจากปฐมวัย โดยมีความต้องการความสำเร็จและความเป็นอิสระ บางจุดในชีวิตของพวกเขา แต่ละผู้ประกอบการประสบทรัพย ("บทบาทเสื่อมสภาพ"), และก็ที่นี่ว่า จะตั้งออกในตนเอง:สิ่งต่างกันคือในช่วงเวลานี้ของเสื่อมสภาพบทบาทที่พวกเขา interwoveการ dilemmas เข้าฉายภาพของธุรกิจ ในช่วงเวลาของวิกฤต จะได้ไม่หาสถานการณ์ความปลอดภัย พวกเขาไปในลึกความไม่มั่นคง... (134)ในลักษณะต่าง ๆ ที่เกิดจากการที่ผู้ประกอบการบุคลิกภาพได้แข็งแรงต้องการควบคุม เป็นอิสระ และความสำเร็จ ความขุ่นของ และแนวโน้มที่จะยอมรับเสี่ยงปานกลาง เป็น Baumol สรุปของ McClelland (1961) อุดรธานีศึกษา ผู้ประกอบการไม่ใช่ "นักการพนัน" หรือเป็น "speculator,""ไม่เป็นคนที่เลือกที่จะแบกรับความเสี่ยง แต่เป็น"เครื่องคำนวณ"(1968:70) (เราจะเร็ว ๆ นี้เห็น อย่างไรก็ตาม ผู้สังเกตการณ์ทั้งหมดไม่ยอมรับจุดนี้)ในการค้นหาบุคลิกภาพ "ผู้ประกอบการ" หมายเลขของผู้เขียนมีต่างจะได้ "จัดการ" สตีเวนสัน และGumpert ได้แนะนำ ตัวอย่าง ที่ "ในการตัดสิน ผู้ดูแลและผู้ประกอบการมักจะดำเนินการแตกต่างกันมากลำดับของคำถาม"ถามผู้ดูแลทั่วไป: ทรัพยากรฉันควบคุมหรือไม่ โครงสร้างใดกำหนดความสัมพันธ์ขององค์กรของเรากับตลาดของ วิธีสามารถฉันลดผลกระทบของความสามารถในการดำเนินการของฉัน โอกาสอะไรเหมาะสมหรือไม่...ผู้ประกอบการมีแนวโน้มที่จะ ถาม: ซึ่งเป็นโอกาส วิธีทำผมประโยชน์จากการนั้นหรือไม่ ฉันต้องการทรัพยากร ฉันสามารถควบคุมผ่านอย่างไรพวกเขา โครงสร้างสิ่งที่ดีสุด (1985:86, 87)เกี่ยวกับ "การวางกลยุทธ์ สตีเวนสันและ Gumpert deTHEกิจการโรงเรียน 133scribe ประกอบการเป็น "ตลอดเวลาห้องปลอดบุหรี่เพื่อสิ่งแวดล้อมการเปลี่ยนแปลงที่อาจแนะนำโอกาสดี ขณะ [ผู้ดูแลระบบ]...ต้องการรักษาทรัพยากร และปฏิกิริยา defensively ไปได้คุกคามการทำพวกเขา" (87) นอกจากนี้ ผู้ประกอบการ "ไปอย่างรวดเร็วผ่านรหัสของโอกาสในการแสวงหาของ พวกเขาได้ที่ hawkersมีร่มที่เบิกจากไม่มีที่ไหนในแมนฮัตตันมุมที่ rumbles แรกฟ้าค่าใช้จ่าย" (88) ดังนั้นการกระทำของพวกเขามีแนวโน้มที่จะ "ปฏิวัติ มีทิศทางระยะสั้น ในของผู้ดูแล "วิวัฒนาการ" การดำเนินการ, "ระยะยาว" (89)เมื่อเร็ว ๆ นี้ ผู้เขียนอื่นในการค้นหาบุคลิกภาพผู้ประกอบการมีเปิดการค้นพบของโรงเรียนรับรู้ Busenitz และบาร์นีย์ (1997), เช่น สรุปว่า ผู้ประกอบการอาจแสดงยอมแข็งแกร่งในการตัดสินใจ: มีแนวโน้มที่จะ "เหลิงให้ "กว่าทั่วไปจากบางลักษณะสังเกต"กระนั้น "เหลิงอาจจะเป็นประโยชน์อย่างยิ่งในการดำเนินการการตัดสินใจเฉพาะและจูงใจผู้อื่นมีความกระตือรือร้นเกี่ยวกับมัน" แน่นอน "โอกาสที่จะมักจะหายไปด้วยเวลารายละเอียดที่จำเป็นใช้สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเชือดตัดสินใจ" (10) Palich และ Bagby (1995) นอกจากนี้ยังพบว่า"ผู้ประกอบการจำแนกประเภทสถานการณ์จำลองอย่างมีนัยสำคัญเชิงบวกมากขึ้นกว่าไม่ได้ [ตน] อื่น ๆ เรื่อง...เช่น ผู้ประกอบการที่รับรู้มากขึ้นจุดแข็งและจุดอ่อน โอกาสและการคุกคาม และศักยภาพการปรับปรุงประสิทธิภาพและเสื่อมสภาพ" (426) นกได้ดำเนินการนี้ต่อไป บุคลิกภาพผู้ประกอบการด้วยการเชื่อมโยงโรมันพระปรอท ดีขึ้น และแย่ ลง สามารถเห็นในพร้อมกล่องแล้วอะไรเป็นลักษณะสำคัญของการดังกล่าวหรือไม่บุคลิกการทำกลยุทธ์ บางปี Mintzberg (1973)แนะนำ 4:1. ในโหมดกิจการ ทำกลยุทธ์ถูกครอบงำโดยการค้นหาที่ใช้งานอยู่สำหรับโอกาสใหม่ โฟกัสประกอบการในโอกาส ปัญหาคือรอง เป็น Drucker เขียน:ผู้ประกอบการต้องการที่น้อยคนดีว่างจัดวางในโอกาสที่ออ frittered 'แก้ปัญหาปัญหา' "(1970:10)กลยุทธ์ 134 ซาฟารีผู้ประกอบการงาน MERCURIAL เบื้องบ้าง(จากนก 1992:207)สาระสำคัญของปรอทจะเปลี่ยน...หนึ่ง "ลอยได้อย่างอิสระ...เกี่ยวข้องหลง... apercu ... . ทำซ้ำ backtracking และ rhetorical [และ] ... .ชิงทรัพย์และ thievery พบ brainstorms ความเข้าใจ ลัคกี้ intuitions คิด เล่นของความฝัน... . [เป็นโดเมนของปรอท] " (สไตน์ 1983:52) เขาได้พร้อมกันหรือเชื่อมโยงกำลังสถาน คน และความคิด ผ่านกิจกรรมของเขาฝ่ายที่ขัดแย้งกันถึงข้อตกลง มีการแลก เปลี่ยนทรัพยากรช่วงเกิดขึ้นดาวพุธมีแอตทริบิวต์ของ crafty อย่าง แยบยล และทันที และทำให้แขกปัจจุบัน เขามีชื่อเสียงของเขา resourcefulness, nimblenessรายละเอียด ไหวพริบ และ ในบทบาทของเขาเป็น messenger หรือเฮรัลด์ ประกบและสิ่งสำคัญในการดำเนินกิจการ ทัศนคติของเขา เป็นเรื่อง unsentimentalเรากำหนดหลายคุณสมบัติเหล่านี้กับผู้ประกอบการ เราเห็นพวกเขาเป็นจิตใจความคิดสร้างสรรค์ ยก persuasive และอิสระกว่า "องค์กร"ชายหรือหญิง ผลการศึกษาพบผู้ประกอบการให้สอดคล้องกับลักษณะของดาวพุธ สังคม ชำนาญการบุคคลที่ปกครอง มีต่ำกว่าความต้องการเฉลี่ยในสังกัด conformitysuccorance และมีผลต่อมนุษยสัมพันธ์2. ในการประกอบการ อำนาจส่วนกลางในการมือของผู้บริหารระดับสูง คอลลินส์และมัวร์เขียนของผู้ก่อตั้งผู้ประกอบการเป็น "ลักษณะการ unwillingness 'ส่ง ' เก็บไม่สามารถทำงานกับมัน และเป็นอันต้องหนีจากนั้น" (1970:45) เชื่อว่าพลังงานที่นี่พักผ่อนกับคนที่ความสามารถในการของการยอมรับองค์กรให้หลักสูตรการดำเนินการที่เป็นตัวหนา เขา หรือเธอสามารถครอง โดยเฟียต พึ่งอำนาจส่วนบุคคลและบางครั้งคาริสม่า ในอียิปต์บริษัทหนึ่งกล่าวถึงปีที่ผ่านมา แต่ลักษณะของวันนี้ กิจการกระชับกระนั้น: "ไม่มีไม่มีแผนภูมิองค์กร ไม่มีขั้นตอนอย่างเป็นทางเลือกและพัฒนาบริหารจัดการบุคลากร ระบบค่าจ้างและเงินเดือนที่ไม่เผยแพร่กิจการโรงเรียน 135ผู้ประกอบการและการวางแผน(fromAmarBhide, 1994:152)สัมภาษณ์กับผู้ก่อตั้งบริษัท 100 รายการ Inc. "500" 1989ในบริษัทที่เติบโตเร็วที่สุดในสหรัฐอเมริกาเปิดเผยว่า ผู้ประกอบการใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อยในแผนธุรกิจเริ่มต้นของพวกเขา:• 41% มีแผนธุรกิจไม่เลย• 26% มีเพียง rudimentary หลังซองชนิดของแผน• 5% ทำงานค่าด้านการเงินสำหรับนักลงทุน• 28% เขียนค่าแผน full-blownผู้ประกอบการจำนวนมาก การสัมภาษณ์ แนะนำแหล่ง wellformulatedแผนสำหรับเหตุผลที่ดี จะเจริญเติบโตในอุตสาหกรรมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและตรงไหนที่มีแนวโน้มที่จะเป็นอุปสรรคของบริษัท และเหล่านี้เงื่อนไขของเหลว ความสามารถในการสะสมกับการเจาะมีความสำคัญมากกว่าระวังวางแผน...ปีเตอร์ [Zacharkiw] ไม่ได้ดำเนินการวิจัยใด ๆ ... เขาวางโฆษณาในวอชิงตันโพสต์ขายคอมพิวเตอร์ของเขา เขามีมากกว่า 50 คำตอบ และขายเครื่องจักรของเขาสำหรับกำไร ปีเตอร์คิดว่าถ้าเขาได้มีเครื่อง 50เขาไม่ได้ขายไปทั้งหมดตัดสิน ใจเริ่มขายคอมพิวเตอร์จากเขาหน้าแรก "แรก เราขายให้บุคคลตอบสนองต่อโฆษณา แต่นี่คนทำงานอยู่ในบริษัท และพวกเขาจะบอกตัวแทนการจัดซื้อ'เฮ้ ฉันรู้ว่าที่คุณสามารถได้รับเหล่านี้' มันเป็นธุรกิจที่อ้างอิงทั้งหมด ฉันได้บริการคนอื่นดีกว่า. ... หลังจากลูกค้าเริ่มต้นขอเครื่อง Compaq, [บริษัทของเขา] เป็น ตัวแทนจำหน่ายของ Compaq และธุรกิจจริง ๆ เอาออก "เราไม่เชิงรุก ปฏิกิริยามาก ปีเตอร์พิจารณา "ธุรกิจมาให้เรา และเราตอบสนอง ผมเคยวางแผนธุรกิจ"...จัดประเภท หน่วยงานเกี่ยวข้องโดยเฉพาะกับบุคคลได้. . ." (Harbison และไมเออร์ 1959:40-41) วิสัยทัศน์แทนที่"เต็ดแผน" (ดูกล่องบนรายการอาหารของผู้ประกอบการในการพัฒนาทางแผน) เป็น Drucker กล่าว:

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในส่วนนี้เราตรวจสอบวรรณกรรมของผู้ประกอบการโรงเรียน
จากนั้นเราจะหารือเกี่ยวกับบางส่วนของงานวิจัยของเราเองก่อนที่จะสรุปสถานที่สำคัญของโรงเรียนนี้ เราปิดกับการพิจารณาของผลงานข้อ จำกัด และบริบทของโรงเรียนผู้ประกอบการ. ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ในการกดที่นิยม เขียนทั้งหมดเกี่ยวกับผู้ประกอบการส่วนใหญ่ได้รับความนิยมในจิตวิญญาณของ"ผู้นำที่ยิ่งใหญ่" มุมมองของการบริหารจัดการและสามารถพบได้ในความนิยมกดหรือชีวประวัติและautobiographies ของวงการที่มีชื่อเสียงของอุตสาหกรรมและผู้นำที่โดดเด่นอื่นๆ . ผู้ประกอบการสามารถยกตัวอย่างเช่นจะตามรายปักษ์ในฟอร์จูนนิตยสารที่มีแนวโน้มที่แอตทริบิวต์ความสำเร็จทางธุรกิจกับวิสัยทัศน์และพฤติกรรมส่วนบุคคลของวีรบุรุษผู้นำ "ซีอีโอของแจ็คสมิ ธ ไม่ได้เพียงแค่หยุดเลือด" รายงานฟอร์จูนพาดหัวในวันที่17 ตุลาคม 1994 "ด้วยแรงหนุนจากการเพิ่มขึ้นของรถยนต์ขายเขาทำให้จีเอ็มสุขภาพดีอีกครั้ง" (54) ทั้งหมดด้วยตัวเอง! ผู้ประกอบบุคลิกภาพ ร่างกายที่สองของหนังสือที่เกี่ยวกับผู้ประกอบการอาจจะเป็นที่ใหญ่ที่สุดในแง่ของเนื้อหาเชิงประจักษ์มุ่งเน้นไปที่ผู้ประกอบการบุคลิกภาพ หากผู้ประกอบการเป็นจริงเกี่ยวกับการตัดสินใจของวิสัยทัศน์และสัญชาติญาณของแต่ละคนเดียวแล้วสั้นๆ ของการวิจัยความรู้ของแต่ละบุคคลจากจุดทางจิตวิทยาของมุมมอง(เรื่องของโรงเรียนต่อไป) มันยืนเพื่อเหตุผลที่มากที่สุดสิ่งที่ชัดเจนในการศึกษาคือลักษณะของผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จ. แต่น่าเสียดายมากการวิจัยครั้งนี้ค่อนข้างเป็นลบ Manfred Kets เดอไวริตัวอย่างเช่นจะเรียกผู้ประกอบการที่เป็น "สุดท้ายเรนเจอร์คนเดียว" ใน 1977 บทความ (34) และการตีพิมพ์อีกในปี 1985 ใน"ด้านมืดของผู้ประกอบการ." ในหนังสือที่เรียกว่าผู้ผลิตองค์การคอลลิน และมัวร์132 กลยุทธ์ SAFARI (1970) นำเสนอภาพที่น่าสนใจของผู้ประกอบการที่เป็นอิสระจากการศึกษา150 ของพวกเขา ผู้เขียนโยงชีวิตของพวกเขาจากวัยเด็กผ่านการศึกษาอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการไปยังขั้นตอนที่พวกเขาเอาไปสร้างสถานประกอบการของพวกเขา ข้อมูลจากการทดสอบทางจิตวิทยาเสริมวิเคราะห์ของพวกเขา สิ่งที่โผล่ออกมาเป็นภาพของยากในทางปฏิบัติคนขับออกมาจากวัยเด็กโดยความต้องการที่มีประสิทธิภาพเพื่อความสำเร็จและความเป็นอิสระ ในบางจุดในชีวิตของพวกเขาผู้ประกอบการแต่ละรายต้องเผชิญกับการหยุดชะงัก ("การเสื่อมสภาพบทบาท") และที่นี่เป็นที่ที่พวกเขาตั้งออกด้วยตัวเอง: สิ่งที่ทำให้พวกเขาออกจากกันคือว่าในช่วงเวลาของการเสื่อมสภาพบทบาทนี้พวกเขา interwove อุปสรรคของพวกเขาในการประมาณการของ ธุรกิจ. ในช่วงเวลาของการเกิดวิกฤตพวกเขาก็หาไม่เจอสถานการณ์ของการรักษาความปลอดภัย พวกเขาเดินเข้าไปลึกความไม่มั่นคง .... (134) ท่ามกลางลักษณะต่างๆมาประกอบกับผู้ประกอบการบุคลิกภาพได้รับการตอบสนองความต้องการที่แข็งแกร่งสำหรับการควบคุมความเป็นอิสระและความสำเร็จ, ความไม่พอใจของผู้มีอำนาจและมีแนวโน้มที่จะยอมรับความเสี่ยงในระดับปานกลาง ในฐานะที่เป็น Baumol สรุปของแมคคลีแลนด์ (1961) wellknown ศึกษาผู้ประกอบการที่ไม่ได้เป็น "นักพนัน" หรือ "เก็งกำไร" "ไม่ได้เป็นหลักคนที่เลือกที่จะรับความเสี่ยง" แต่เป็น "เครื่องคิดเลข" (1968: 70) (ในขณะที่เราจะได้เห็นเร็ว ๆ นี้ แต่ไม่ได้สังเกตการณ์ทั้งหมดได้รับการยอมรับจุดนี้.) ในการมองเป็น "ผู้ประกอบการ" บุคลิกภาพจำนวนนักเขียนที่มีความแตกต่างกับ"การบริหาร" อย่างใดอย่างหนึ่ง สตีเวนสันและGumpert ได้ชี้ให้เห็นเช่นว่า "ในการตัดสินใจผู้บริหารและผู้ประกอบการมักจะดำเนินการด้วยความแตกต่างกันมากสั่งของคำถาม." ผู้ดูแลระบบทั่วไปถาม: ทรัพยากรอะไรที่ฉันจะควบคุม? สิ่งที่โครงสร้างความสัมพันธ์ขององค์กรของเราไปยังตลาดของตนหรือไม่ ฉันจะสามารถลดผลกระทบของคนอื่น ๆ ที่เกี่ยวกับความสามารถของฉันที่จะดำเนินการ? สิ่งที่โอกาสที่มีความเหมาะสม? ผู้ประกอบการ . . มีแนวโน้มที่จะถาม: ที่ไหนโอกาสคืออะไร? ฉันวิธีใช้ประโยชน์จากมันได้หรือไม่ ทรัพยากรฉันต้องการอะไร ฉันจะได้รับการควบคุมวิธีพวกเขา? โครงสร้างสิ่งที่ดีที่สุดคือ? (1985: 86, 87) ส่วนที่เกี่ยวกับ "การวางแนวทางเชิงกลยุทธ์" สตีเวนสันและ Gumpert deTHE ผู้ประกอบการ SCHOOL 133 อาลักษณ์ผู้ประกอบการที่เป็น "อย่างต่อเนื่องสนิทสนมระหว่างสิ่งแวดล้อมการเปลี่ยนแปลงที่อาจแนะนำเป็นโอกาสที่ดีในขณะที่[ผู้ดูแลระบบ] ต้องการที่จะรักษา... ทรัพยากรและการตอบสนองที่เป็นไปได้ที่จะ defensively ภัยคุกคามที่จะทำให้หมดสิ้นลงพวกเขา "(87) นอกจากนี้ผู้ประกอบการ "ย้ายได้อย่างรวดเร็วผ่านบัตรประจำตัวของโอกาสที่จะแสวงหา. พวกเขาจะแผงลอยพร้อมกับร่มที่เป็นรูปธรรมจากที่ไหนเลยในแมนฮัตตันถนนมุมที่ rumbles แรกของค่าใช้จ่ายฟ้าร้อง" (88) ดังนั้นการกระทำของพวกเขามีแนวโน้มที่จะเป็น "การปฏิวัติที่มีทิศทางระยะสั้น" ในทางตรงกันข้ามกับผู้บริหารการกระทำ"วิวัฒนาการ", "ที่มีระยะเวลานาน" (89). เมื่อเร็ว ๆ นี้นักเขียนคนอื่นในการค้นหาของบุคลิกภาพของผู้ประกอบการได้หันไปค้นพบของโรงเรียนทางปัญญา Busenitz และบาร์นีย์(1997) ยกตัวอย่างเช่นข้อสรุปว่าผู้ประกอบการอาจมีอคติที่แข็งแกร่งในการตัดสินใจที่พวกเขามีแนวโน้มที่จะ"เชื่อมั่น" ". ในช่วงพูดคุยจากลักษณะไม่กี่หรือข้อสังเกต" ยังอย่างไรก็ตาม"ความเชื่อมั่นอาจจะเป็นประโยชน์โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในการดำเนินการตัดสินใจที่เฉพาะเจาะจงและการจูงใจคนอื่นๆ ที่จะกระตือรือร้นเกี่ยวกับมัน. " อันที่จริง "หน้าต่างแห่งโอกาสมักจะหายไปโดยเวลาข้อมูลที่จำเป็นทั้งหมดก็มีเหตุผลมากขึ้นสำหรับการตัดสินใจ" (10) Palich และ Bagby (1995) ยังพบว่า"ผู้ประกอบการแบ่งสถานการณ์อย่างมีนัยสำคัญทางบวกมากกว่าได้วิชาอื่น ๆ [ของ]... คือผู้ประกอบการที่รับรู้มากขึ้นจุดแข็งเมื่อเทียบกับจุดอ่อนโอกาสเมื่อเทียบกับภัยคุกคามและมีศักยภาพในการปรับปรุงผลการดำเนินงานเมื่อเทียบกับการเสื่อมสภาพ" (426) . นกได้ดำเนินการต่อไปนี้เชื่อมโยงบุคลิกของผู้ประกอบการที่มีโรมันพระเจ้าเมอร์สำหรับการที่ดีขึ้นและแย่ลงในขณะที่สามารถมองเห็นได้ในกล่องประกอบ. แล้วอะไรเป็นลักษณะหัวหน้าของวิธีการดังกล่าวมีบุคลิกการทำกลยุทธ์? บางปีที่ผ่านมาดึงเอาบทบาท (1973) ข้อเสนอแนะที่สี่: 1 ในโหมดผู้ประกอบการทำกลยุทธ์ที่ถูกครอบงำโดยการค้นหาที่ใช้งานหาโอกาสใหม่ ๆ องค์กรผู้ประกอบการมุ่งเน้นเกี่ยวกับโอกาส; ปัญหารอง ในฐานะที่เป็น Drucker เขียน: ผู้ประกอบการต้องมีไม่กี่คนที่สามารถใช้ได้ดีจะนำไปใช้ในโอกาสมากกว่า frittered ไปที่ 'การแก้ปัญหา "(1970: 10). 134 กลยุทธ์ SAFARI? เป็นผู้ประกอบการ MERCURIAL (จากนก 1992: 207) สาระสำคัญของดาวพุธคือ การเปลี่ยนแปลง... หนึ่งใน "ลอยได้อย่างอิสระ . . เชื่อมโยงหลง . . apercu .. ย้อนรอยและซ้ำวาทศิลป์ [และ] .. . ชิงทรัพย์และลักทรัพย์ ระดมสมองข้อมูลเชิงลึกพบโชคดีสัญชาติญาณการเล่นของความฝัน .. [มีโดเมนของดาวพุธ] "(สไตน์, 1983: 52). สไตล์ของเขาเป็นพร้อมกัน. หรือการเชื่อมต่อที่รวดเร็วของสถานที่ที่ผู้คนและความคิดผ่านกิจกรรมของฝ่ายที่ขัดแย้งกันบรรลุข้อตกลงทรัพยากรมีการแลกเปลี่ยน,. เปลี่ยนเกิดขึ้นเมอร์นอกจากนี้ยังมีคุณสมบัติของการเป็นคนฉลาดแกมโกง, หลอกลวง, ความคิดสร้างสรรค์และฉับพลันและปัจจุบันอย่างน่าอัศจรรย์. เขาเป็นที่รู้จักสำหรับความมั่งคั่งของเขาฉลาด, ลึกซึ้งฉลาดแกมโกงและในบทบาทของเขาในฐานะผู้ส่งสารหรือประกาศเป็นปล้องและมีความสำคัญกับการดำเนินกิจการ. ทัศนคติของเขาเป็นเรื่องน่าขันและอ่อนไหว เราแอตทริบิวต์หลายคุณสมบัติเหล่านี้ผู้ประกอบการ. เราเห็นพวกเขาเป็นความคิดสร้างสรรค์ที่ฉวยโอกาสโน้มน้าวใจและวิญญาณอิสระกว่า"องค์กร" ชายหรือหญิง. การศึกษาเชิงประจักษ์พบว่าผู้ประกอบการจำนวนมากเป็นไปตามลักษณะของดาวพุธเป็นชำนาญทางสังคมของตนเองบุคคลที่มีความต้องการต่ำกว่าค่าเฉลี่ยสำหรับความร่วมมือสามัคคี, succorance และส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล2. ในองค์กรของผู้ประกอบการที่เป็นแบบรวมศูนย์อำนาจในมือของผู้บริหารระดับสูง คอลลินมัวร์และเขียนของผู้ประกอบการก่อตั้งเป็น "โดดเด่นด้วยความไม่เต็มใจที่จะ 'submit' เพื่อผู้มีอำนาจไม่สามารถที่จะทำงานกับมันและความต้องการที่เป็นผลสืบเนื่องที่จะหลบหนีจากมัน" (1970: 45) เพาเวอร์ที่นี่เชื่อว่าจะอยู่กับคนคนหนึ่งที่มีความสามารถขององค์กรที่จะกระทำตัวหนาหลักสูตรของการกระทำ เขาหรือเธอสามารถปกครองโดยสั่งอาศัยอำนาจส่วนบุคคลและบางครั้งในความสามารถพิเศษ ใน บริษัท แห่งหนึ่งอียิปต์อธิบายปีที่ผ่านมา แต่ลักษณะของบริษัท ที่ผู้ประกอบการในวันนี้ยังคง: "ไม่มีแผนสถานที่เกิดเหตุเป็นขององค์กรวิธีการอย่างเป็นทางการสำหรับการเลือกและการพัฒนาบุคลากรการบริหารจัดการระบบการเผยแพร่ไม่มีค่าจ้างและเงินเดือนผู้ประกอบการSCHOOL 135 ผู้ประกอบการและการวางแผน(fromAmarBhide, 1994: 152) ให้สัมภาษณ์กับผู้ก่อตั้งของ 100 บริษัท ในปี 1989 อิงค์ "500" รายการในบริษัท ที่เติบโตเร็วที่สุดในประเทศสหรัฐอเมริกาเปิดเผยว่าผู้ประกอบการที่ใช้เวลาความพยายามเล็กน้อยในแผนธุรกิจของพวกเขาครั้งแรก: • 41% มีธุรกิจไม่ แผนเลย• 26% มีเพียงพื้นฐานด้านหลังของซองจดหมายประเภทของแผน• 5% ทำงานขึ้นประมาณการทางการเงินสำหรับนักลงทุน• 28% เขียนแผนขึ้นเต็มเป่าผู้ประกอบการหลายสัมภาษณ์บอกไม่ได้รำคาญกับ wellformulated แผนสำหรับเหตุผลที่ดี. พวกเขาเจริญเติบโตในอุตสาหกรรมการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและซอกที่มีแนวโน้มที่จะยับยั้งบริษัท ที่จัดตั้งขึ้น. และอยู่ภายใต้เหล่านี้สภาพของเหลวความสามารถที่จะม้วนกับเจาะเป็นสิ่งที่สำคัญมากขึ้นกว่าการวางแผนอย่างรอบคอบ.... ปีเตอร์ [Zacharkiw ] ไม่ได้ดำเนินการวิจัยใด ๆ .... เขาวางโฆษณาในวอชิงตันโพสต์ที่จะขายคอมพิวเตอร์ของเขา เขามีมากกว่า 50 การตอบสนองและการขายเครื่องของเขาสำหรับกำไร ปีเตอร์คิดว่าถ้าเขามี 50 เครื่องที่เขาจะได้ขายพวกเขาทั้งหมดและตัดสินใจที่จะเริ่มต้นการขายคอมพิวเตอร์จากเขาบ้าน"ครั้งแรกที่เราขายให้กับบุคคลที่ตอบสนองต่อการโฆษณา. แต่คนเหล่านี้ได้รับการทำงานให้กับบริษัท และพวกเขาจะบอกซื้อของพวกเขา ตัวแทน'สวัสดี, ฉันรู้ว่าที่คุณสามารถได้รับเหล่านี้. มันเป็นธุรกิจทั้งหมดอ้างอิง. ฉันให้บริการที่ดีกว่าคนอื่น.... หลังจากที่ลูกค้าเริ่มขอเครื่อง Compaq [บริษัท ของเขา] กลายเป็นตัวแทนจำหน่าย Compaq และธุรกิจจริงๆเอาออก. "เรามีปฏิกิริยามาก ไม่เชิงรุก "ปีเตอร์สังเกต." ธุรกิจมาให้เราและเราตอบสนอง ฉันไม่เคยมีแผนธุรกิจ. "การจำแนกประเภท... . ผู้มีอำนาจเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องเฉพาะกับบุคคล...." (Harbison และไมเออร์, 1959: 40-41) วิสัยทัศน์แทนว่า"สถานที่เกิดเหตุแผน." (ดูที่กล่องฝืนใจผู้ประกอบการในการพัฒนาแผนอย่างเป็นทางการ.) ในฐานะที่เป็น Drucker สังเกต:

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในส่วนนี้เราจะทบทวนวรรณกรรมของโรงเรียนใหม่

จากนั้นเราหารือบางส่วนของงานวิจัยของเราเอง ก่อนที่จะสรุป
สถานที่สำคัญของโรงเรียนนี้ เราสนิทกับการพิจารณาของ
บริจาค ข้อจำกัด และบริบทของโรงเรียน ผู้ประกอบการ ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ใน
กดที่เป็นที่นิยม ทุกงานเขียนเกี่ยวกับผู้ประกอบการ
ส่วนใหญ่ได้รับความนิยมในจิตวิญญาณของ
" หัวหน้า " มุมมองที่ดีของการจัดการ และสามารถพบได้ในสื่อที่นิยม
หรือในชีวประวัติและอัตชีวประวัติของเศรษฐีที่มีชื่อเสียงของ
อุตสาหกรรมและผู้นำเด่นอื่น ๆ ผู้ประกอบการสามารถตัวอย่างเช่น
ตามรายปักษ์ในฟอร์จูน นิตยสารที่มีแนวโน้มที่จะคุณลักษณะ
ความสำเร็จทางธุรกิจเพื่อวิสัยทัศน์และพฤติกรรมส่วนตัวของพระเอก
ผู้นำ” บริษัทแจ็คสมิ ธไม่ได้แค่หยุดเลือด " รายงานพาดหัวข่าวโชคลาภ
ที่ 17 ตุลาคม 2537 . ด้วยการเพิ่มจากยอดขายรถยนต์
เพิ่มขึ้น , เขาทำให้กรัมแข็งแรงอีกครั้ง " ( 54 ) ทั้งหมดด้วยตัวเอง !
บุคลิกผู้ประกอบการ ตัวที่สองของวรรณกรรมทางผู้ประกอบการ
อาจจะใหญ่ที่สุดในแง่ของปริมาณเชิงประจักษ์เน้น
ในบุคลิกภาพผู้ประกอบการถ้าผู้ประกอบการเป็น
การตัดสินใจ , วิสัยทัศน์ , และสัญชาตญาณของบุคคลเดียวแล้ว
สั้นของการวิจัยการรับรู้ของแต่ละบุคคลจากจุดทางจิตวิทยา
ดู ( เรื่องของโรงเรียนต่อไป ) มันยืนเพื่อเหตุผลที่ชัดเจนที่สุด
สิ่งที่ต้องศึกษาคือ คุณลักษณะของผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จ .
ขออภัย มากของการวิจัยนี้ก็ค่อนข้างเป็นลบ แมนเฟรด
kets วริส เดอ ตัวอย่างเช่น เรียกผู้ประกอบการ " สุดท้าย
โลนเรนเจอร์ " ใน 1977 บทความ ( 34 ) และเผยแพร่อื่นในปี 1985 ใน
" ด้านมืดของผู้ประกอบการ . "
ในหนังสือที่เรียกว่าองค์กรผู้ผลิตคอลลินส์และมัวร์
132 กลยุทธ์ซาฟารี
( 2513 ) นำเสนอภาพที่น่าสนใจของผู้ประกอบการอิสระ
ตามศึกษา 150 คน ผู้เขียนติดตามชีวิต
จากวัยเด็กผ่านระบบและการศึกษาตามขั้นตอน
เอาสร้างองค์กรของพวกเขา . ข้อมูล แบบทดสอบจิตวิทยาเสริม
การวิเคราะห์ของพวกเขา สิ่งที่โผล่ออกมาเป็นรูปที่ยากในทางปฏิบัติ
คนเคลื่อนจากวัยเด็ก โดยความต้องการที่มีประสิทธิภาพสำหรับผลสัมฤทธิ์ทางการเรียน
และความเป็นอิสระ ที่บางจุดในชีวิตของพวกเขา แต่ละผู้ประกอบการ
ต้องหยุดชะงัก ( " เสื่อม " บทบาท )และที่นี่เป็นที่ที่พวกเขาตั้งค่าออกไปเอง :

สิ่งที่ชุดพวกเขานอกเหนือจากนั้นในช่วงเวลานี้ของบทบาทเสื่อมพวกเขา interwove
ขัดแย้งของพวกเขาในแนวโน้มของธุรกิจ ในช่วงเวลาของ
วิกฤต พวกเขาไม่ได้แสวงหาสถานการณ์ความปลอดภัย พวกเขาไปลึก
ไม่มั่นคง . . . . . . . ( 134 )
ในลักษณะต่าง ๆประกอบกับผู้ประกอบการ
บุคลิกภาพมีความต้องการที่แข็งแกร่งสำหรับการควบคุม เพื่อความเป็นอิสระ และ
สัมฤทธิ์ แค้นของผู้มีอำนาจ และมีแนวโน้มที่จะยอมรับ
ความเสี่ยงปานกลาง สรุปเป็นเบาเมิลเลอร์ ( 1961 ) wellknown
ศึกษา ผู้ประกอบการไม่ได้เป็น " การพนัน " หรือ " เก็งกำไร "
" ไม่ได้เป็นคนที่เลือกที่จะแบกความเสี่ยง " แต่ " เครื่องคิดเลข "
( 1968:70 ) ( เราจะเห็นในไม่ช้า อย่างไรก็ตามผู้สังเกตการณ์ไม่ทั้งหมดได้รับการยอมรับจุดนี้

) ในการมองเข้าไปในบุคลิกภาพ " ผู้ประกอบการ " จำนวนของนักเขียน
มีความแตกต่างกับ " การบริหาร " สตีเวนสันและ
กัมเพิร์ตได้แนะนำเช่นว่า " ในการตัดสินใจของผู้บริหาร
และผู้ประกอบการมักจะดำเนินการลำดับของคำถาม

" ผู้บริหารทั่วไป ถามว่าทรัพยากรที่ฉันควบคุมได้อะไรเป็นตัวกำหนดโครงสร้างความสัมพันธ์ขององค์กรของเรา
ตลาดของมัน วิธีสามารถฉัน
ลดผลกระทบของผู้อื่นในความสามารถของฉันที่จะแสดง
สิ่งที่โอกาสที่เหมาะสม
ผู้ประกอบการ . . . . . . . มีแนวโน้มที่จะ ถามที่ไหน โอกาส ? วิธีทำฉัน
พิมพ์บนมัน สิ่งที่ทรัพยากรที่ฉันต้องการ ? วิธีทำฉันได้รับการควบคุมมากกว่า
? โครงสร้างดีที่สุดคืออะไร ( 1985:86 87 )
ด้วยความเคารพ " ปฐมนิเทศเชิงกลยุทธ์" และเป็นโรงเรียน dethe กัมเพิร์ตัน

นักเขียน 133 ผู้ประกอบการ " ตลอดเวลา attuned เพื่อการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อม
ที่อาจแนะนำโอกาสที่ดีในขณะที่ [ Administrator ]

. . . . . . . ต้องการรักษาทรัพยากร และตอบสนอง defensively เพื่อคุกคามเป็นไปได้
ให้หมดสิ้นลง " ( 87 ) นอกจากนี้ ผู้ประกอบการ " เร็วๆ
ที่ผ่านมาระบุโอกาสในการแสวงหาของพวกเขาเป็นแผงลอย
ร่มใครเป็นตัวเป็นตนเลยมุมแมนฮัตตันถนน
ที่กระหึ่มแรกของเหนือฟ้า " ( 88 ) ดังนั้น การกระทำของพวกเขา
มีแนวโน้มที่จะ " ปฏิวัติ โดยทิศทางระยะสั้น " ในทางตรงกันข้ามกับ
ผู้บริหาร " วิวัฒนาการ " การกระทำ " เวลานาน " ( 89 ) .
เมื่อเร็วๆ นี้ นักเขียนคนอื่น ๆในการค้นหาของ
บุคลิกภาพความเป็นผู้ประกอบการได้เปิดข้อมูลจากโรงเรียนที่รับรู้ได้ และ busenitz
บาร์นีย์ ( 1997 ) ตัวอย่าง พบว่า ผู้ประกอบการอาจจัดแสดง
อคติที่แข็งแกร่งในการตัดสินใจ : พวกเขามักจะ " เหลิง "
ยัง " อนุมานจากไม่กี่ลักษณะ หรือข้อสังเกต กระนั้น "
" เหลิง อาจเป็นประโยชน์โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการใช้