When we think about variation, most

When we think about variation, most of the time we think about our processes. You know, the equipment that goes around and around, what we manage every day, and the things that make us money. We create process control charts for our systems and quality parameters. We go through the project stages. But, how often do we look at the more general people effects on limiting variation?

In our rush for results fueled by the current economic downturn, it will do us good to apply some lean thinking to ourselves and those we lead or follow. Many of the lean tools can help us to work through and eliminate general variation in the process caused by people. For this to make sense, we’ll have to open up the discussion to the lean roots that are deep in the Toyota Production System and Deming’s Profound Knowledge (14 Management Points).

In the end, it is the people who execute. We gather data to define new systems and at times overlook the people involved. Somehow we think the “people stuff” comes with the package and then, after the project is done, we wonder why things didn’t end up exactly the way we wanted them to; the results weren’t quite as good as we thought they were going to be. Now I hear some of you protesting: “That may be happening at other companies, but not mine.” And you may be right, if you purposefully direct your attention to the issues affecting the people in the processes that you are trying to reduce variation in, and then you intentionally design in the actions required to achieve and sustain them.

We often say that the people are the most important assets – but are they treated that way? Do our actions match our words? What is the first thing your organization does when something goes wrong? Is “blame” the reaction? If it is, then you are building people variation into the process. When you are value stream mapping, how accurate are the results? Is there some holding back of information? Are there some topics that are taboo? Is your organization “trusting”? There’s a good book out by Stephen Covey called “The Speed of Trust.” In it, the author makes the point that when trust is present, the speed of accomplishment increases and the cost to get it done goes down. He further makes the point that when you have trust, there is a factor that acts as a dividend and gives results higher than you expected. The reverse also applies and the results are often much less than what you expected to get “just doing the math.”

To limit people variation, start by looking at the culture of your company and establish trusting partnerships between the teams running your operations. By the way, the best way to limit people variation is not through mandating the movements and activities of people within a narrowly defined set of operating parameters. The way to accomplish the most through the man-machine interface is to allow the freedom to continually discover new ways to accomplish results faster, better, cheaper … then to teach the whole organization, lifting it to a higher level of performance, and then keeping the improvement cycle going. Standardization is not “my way or the high way” or requiring people to be mind-numb robots. People have to see demonstrated value in conforming to a new way of doing something; they need leaders they can trust to help them get what they need.

Most organizations are far from being maxed out on value-adding activities, and yet why do the folks who work there think that they are overworked? And, by the way, the statistics are probably on their side. How much overtime do you have? How many meetings do you have? How often do you execute the plan on-schedule and with the results expected? Those who consider themselves management have to determine if they are leading in a way that is so unstable that people never can get stable enough to improve. Those who are not management have to determine if they are acting in a way that stabilizes their piece of the world.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เมื่อเราคิดว่า เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง ส่วนใหญ่เวลาเราคิดเกี่ยวกับกระบวนการของเรา คุณทราบ อุปกรณ์ที่ไปรอบ ๆ และ รอบ ๆ สิ่งที่เราจัดการทุกวัน และสิ่งที่ทำเงินให้เรา เราสร้างแผนภูมิควบคุมกระบวนการระบบและพารามิเตอร์คุณภาพ เราผ่านขั้นของโครงการ แต่ บ่อยทำเราดูลักษณะคนทั่วไปในการจำกัดการเปลี่ยนแปลงในการวิ่งสำหรับผลลัพธ์ที่เป็นเชื้อเพลิง โดยการชะลอตัวทางเศรษฐกิจในปัจจุบันของเรา จะทำอะไรเราดีบางคิดแบบ lean กับตนเองและที่เราทำ หรือทำตาม แบบ lean เครื่องมือหลายชนิดสามารถช่วยเราทำงานผ่าน และขจัดการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการที่เกิดจากคนทั่วไป นี้จะทำให้รู้สึก เราจะมีการเปิดอภิปรายแบบ lean รากที่อยู่ลึกในความรู้ลึกซึ้งที่ระบบการผลิตของโตโยต้าและของ Deming (14 จัดการคะแนน)ในสุด เป็นผู้ดำเนินการ เรารวบรวมข้อมูลเพื่อกำหนดระบบใหม่ และบางครั้งมองข้ามคนที่เกี่ยวข้อง อย่างใด ที่เราคิดว่า "คนสิ่ง" ที่มาพร้อมกับแพคเกจแล้ว หลังจากโครงการเสร็จสิ้นแล้ว เราสงสัยว่า ทำไมสิ่งที่ไม่สิ้นสุดขึ้นตรงตามที่ เราต้องการ ผลลัพธ์ไม่ได้ค่อนข้างดีอย่างที่เราคิดว่า พวกเขาจะต้อง ตอนนี้ได้ยินบางท่านปฏิเสธ: "ที่อาจเกิดขึ้นที่บริษัทอื่น แต่ฉันไม่ได้" และคุณอาจจะขวา ถ้าคุณตรงทุกความสนใจของปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อคนในกระบวนการที่คุณกำลังพยายามลดความผันแปรใน และคุณตั้งใจออกแบบในการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุ และรักษาพวกเขาเรามักจะพูดว่า คนเป็นสินทรัพย์สำคัญที่สุด – แต่พวกเขาถือว่างั้น การกระทำของเราไม่ตรงกับคำพูดของเรา อะไรเป็นสิ่งแรกที่องค์กรไม่เมื่อบางสิ่งบางอย่างผิดปกติหรือไม่ มี "ตำหนิ" ปฏิกิริยา ถ้าเป็น แล้วคุณกำลังสร้างคนเป็นกระบวนการที่เปลี่ยนแปลง เมื่อต้องการแมปค่ากระแส วิธีที่ถูกต้องคือผลลัพธ์ที่ มีบางถือหลังข้อมูล มีบางหัวข้อที่มีคำต้องห้าม เป็นองค์กร "วางใจ" มีหนังสือดี ๆ ออก โดย Stephen ฝูงนกเรียกว่า "ความเร็วของความน่าเชื่อถือ" ใน ผู้เขียนทำให้จุดที่เชื่อถือเป็นปัจจุบัน เพิ่มความเร็วของความสำเร็จ และต้นทุนจะทำไปลง เขาเพิ่มเติมทำให้จุดที่ว่า เมื่อคุณมีความน่าเชื่อถือ มีปัจจัยที่เป็นผล และให้ผลสูงกว่าที่คุณคาดไว้ ตรงกันข้ามยังใช้ และผลลัพธ์มักมากน้อยกว่าสิ่งที่คาดว่าจะได้รับ "เพียงแค่ทำการคณิตศาสตร์"จำกัดเปลี่ยนแปลงคน เวลากับวัฒนธรรมของบริษัท และสร้างความร่วมมือเชื่อถือระหว่างกลุ่มคนทำงานการดำเนินงาน โดยวิธีการ วิธีที่ดีสุดเพื่อจำกัดการเปลี่ยนแปลงคนได้ผ่านทั้งการบังคับการเคลื่อนไหวและกิจกรรมของคนภายในแคบ ๆ กำหนดชุดปฏิบัติการพารามิเตอร์ วิธีการทำมากสุดผ่านทางอินเทอร์เฟซคนเครื่องคือให้อิสระในการค้นพบวิธีใหม่ ๆ เพื่อบรรลุผลลัพธ์ได้เร็วขึ้น ดี กว่า ถูกกว่า... แล้วทั้งองค์กร ยกระดับสูงขึ้นประสิทธิภาพการทำงาน สอนอย่างต่อเนื่อง และรักษาปรับปรุงแล้ว วนไป "มาตรฐานทางของฉันหรือไม่วิธีสูง" หรือต้องการคนเป็น หุ่นยนต์ใจ numb คนต้องดูค่าสาธิตในสอดคล้องกับแนวทางใหม่ของการทำบางสิ่งบางอย่าง พวกเขาต้องการผู้นำที่สามารถไว้วางใจเพื่อช่วยให้พวกเขาได้รับสิ่งที่พวกเขาต้ององค์กรส่วนใหญ่ได้จากการ maxed ออกในการเพิ่มค่ากิจกรรม และยัง ทำไมคนที่ทำงานมีคิดว่า พวกเขาเป็น overworked และ โดยวิธี สถิติคงด้านของพวกเขา ทำงานล่วงเวลาเท่าไรคุณได้หรือไม่ คุณมีการประชุมจำนวน คุณดำเนินการแผนในกำหนดการ และผลที่คาดว่าอย่างบ่อย ผู้ที่พิจารณาตัวเองจัดการได้กำหนดว่า ถ้าพวกเขาเป็นผู้นำในทางที่ไม่แน่นอนดังนั้น คนที่ไม่ได้มีเสถียรภาพเพียงพอในการปรับปรุง ผู้ที่จัดการไม่ได้กำหนดว่าถ้าพวกเขาจะทำหน้าที่ในลักษณะที่แรงของชิ้นส่วนของโลก

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เมื่อเราคิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่เวลาที่เราคิดเกี่ยวกับกระบวนการของเรา คุณจะรู้ว่าอุปกรณ์ที่จะไปรอบ ๆ และรอบ ๆ สิ่งที่เราจัดการทุกวันและสิ่งที่ทำให้เราเงิน เราสร้างแผนภูมิควบคุมกระบวนการสำหรับระบบและพารามิเตอร์ที่มีคุณภาพของเรา เราไปผ่านขั้นตอนของโครงการ แต่วิธีการที่มักจะทำเรามองไปที่คนทั่วไปมากขึ้นมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงการ จำกัด ? ในการวิ่งของเราสำหรับผลการผลักดันจากการชะลอตัวทางเศรษฐกิจในปัจจุบันก็จะทำดีเราจะใช้แนวคิดแบบลีนบางอย่างกับตัวเองและคนที่เรานำหรือปฏิบัติตาม หลายเครื่องมือยันสามารถช่วยให้เราทำงานผ่านและขจัดรูปแบบทั่วไปในกระบวนการที่เกิดจากคน นี้จะให้ความรู้สึกที่เราจะมีการเปิดอภิปรายไปที่รากยันที่อยู่ลึกลงไปในระบบการผลิตของโตโยต้าและความรู้ที่ลึกซึ้งของเดมิง (14 คะแนน Management). ในท้ายที่สุดก็เป็นคนที่ดำเนินการ เรารวบรวมข้อมูลเพื่อกำหนดระบบใหม่และในช่วงเวลาที่สามารถมองเห็นคนที่เกี่ยวข้อง อย่างใดที่เราคิดว่า "คนอ้วน" มาพร้อมกับแพคเกจและแล้วหลังจากที่โครงการจะทำเราสงสัยว่าทำไมสิ่งที่ไม่ได้จบลงตรงทางเราต้องการให้พวกเขา; ผลลัพธ์ที่ได้ไม่ดีเท่าที่เราคิดว่าพวกเขาจะเป็น ตอนนี้ผมได้ยินบางส่วนของคุณประท้วง "ที่อาจจะเกิดขึ้นใน บริษัท อื่น ๆ แต่ไม่ระเบิด." และคุณอาจจะถูกถ้าคุณตั้งใจตรงความสนใจของคุณไปยังประเด็นที่มีผลต่อคนที่อยู่ในกระบวนการที่คุณกำลังพยายามที่จะลดการเปลี่ยนแปลง . ในและจากนั้นคุณจงใจออกแบบในการดำเนินการที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุและรักษาพวกเขาเรามักจะบอกว่าคนที่มีสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุด- แต่พวกเขาได้รับการรักษาด้วยวิธีการที่? การกระทำของเราไม่ตรงกับคำพูดของเราหรือไม่ เป็นสิ่งแรกที่องค์กรของคุณไม่เมื่ออะไรผิดพลาดอะไร คือ "ตำหนิ" ปฏิกิริยา? ถ้าเป็นแล้วคุณจะสร้างการเปลี่ยนแปลงคนที่เข้าสู่กระบวนการ เมื่อคุณมีมูลค่าการทำแผนที่กระแสว่ามีความถูกต้องผลหรือไม่ มีบางโฮลดิ้งด้านหลังของข้อมูล? มีบางหัวข้อที่มีข้อห้าม? เป็นองค์กรของคุณ "ไว้วางใจ"? มีหนังสือที่ดีออกมาโดยสตีเฟ่น Covey เรียกว่า "ความเร็วของความน่าเชื่อถือ." อยู่ในนั้นผู้เขียนทำให้จุดที่ว่าเมื่อความไว้วางใจเป็นปัจจุบันความเร็วของการเพิ่มขึ้นของความสำเร็จและค่าใช้จ่ายที่จะได้รับมันกระทำลงไป เขายังทำให้จุดที่ว่าเมื่อคุณมีความไว้วางใจมีปัจจัยที่ทำหน้าที่เป็นเงินปันผลและให้ผลที่สูงขึ้นกว่าที่คุณคาดหวัง กลับยังใช้และผลที่มักจะมีมากน้อยกว่าสิ่งที่คุณคาดว่าจะได้รับ "เพียงแค่การทำคณิตศาสตร์." ต้องการ จำกัด การเปลี่ยนแปลงคนที่เริ่มต้นด้วยการมองไปที่วัฒนธรรมของ บริษัท ของคุณและสร้างความไว้วางใจความร่วมมือระหว่างทีมที่ใช้ดำเนินงานของคุณ โดยวิธีการที่วิธีที่ดีที่สุดที่จะ จำกัด คนที่เปลี่ยนแปลงไม่ได้อิงผ่านการเคลื่อนไหวและกิจกรรมของคนในชุดที่กำหนดไว้แคบ ๆ ของพารามิเตอร์ในการดำเนินงาน วิธีการที่จะประสบความสำเร็จมากที่สุดผ่านทางอินเตอร์เฟซที่คนเครื่องคือการให้อิสระในการอย่างต่อเนื่องค้นพบวิธีการใหม่ที่จะบรรลุผลได้เร็วขึ้นดีกว่าถูกกว่า ... แล้วจะสอนทั้งองค์กรยกมันให้อยู่ในระดับที่สูงขึ้นของประสิทธิภาพการทำงานและจากนั้นการรักษา วงจรการปรับปรุงไป มาตรฐานไม่ได้เป็น "วิธีการหรือวิธีการของฉันสูง" หรือต้องมีคนที่จะหุ่นยนต์ใจชา คนที่มีการเห็นคุณค่าในการแสดงให้เห็นถึงสอดคล้องกับวิธีการใหม่ในการทำบางสิ่งบางอย่าง; พวกเขาต้องการผู้นำที่พวกเขาสามารถไว้วางใจที่จะช่วยให้พวกเขาได้รับสิ่งที่พวกเขาต้องการ. องค์กรส่วนใหญ่ที่อยู่ห่างไกลจากการถูก maxed ออกในกิจกรรมมูลค่าเพิ่มและยังทำทำไมคนที่ทำงานที่นั่นคิดว่าพวกเขาจะทำงานหนักเกินไป? และโดยวิธีการที่สถิติอาจจะเป็นในด้านของพวกเขา วิธีการทำงานล่วงเวลามากคุณมี? วิธีการประชุมจำนวนมากที่คุณมี? อย่างไรคุณมักจะดำเนินการตามแผนในตารางเวลาและกับผลที่คาดว่าจะได้หรือไม่? บรรดาผู้ที่คิดว่าตัวเองมีการจัดการเพื่อตรวจสอบว่าพวกเขาจะนำไปในทางที่ไม่แน่นอนเพื่อให้ผู้คนไม่เคยได้รับมีเสถียรภาพเพียงพอที่จะปรับปรุง ผู้ที่ไม่ได้จัดการมีการตรวจสอบว่าพวกเขาจะทำหน้าที่ในทางที่พวกเขารักษาชิ้นส่วนของโลก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เขายังทำให้จุดที่เมื่อคุณมีความไว้ใจ ก็เป็นปัจจัย ที่ทำหน้าที่เป็นเงินปันผล และให้ผลลัพธ์ที่สูงกว่าที่คุณคาดไว้ กลับยังใช้และผลที่มักจะมากน้อยกว่าสิ่งที่คุณคาดว่าจะได้รับ " ลองคิดดู "

เพื่อจำกัดคนผันแปรเมื่อเราคิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง ส่วนใหญ่เวลาเราคิดเกี่ยวกับกระบวนการของเรา คุณรู้ว่าอุปกรณ์ที่ไปเรื่อยๆ อะไรที่เราจัดการทุก ๆวัน และสิ่งที่ทำให้เราเงิน เราสร้างแผนภูมิควบคุมสำหรับกระบวนการระบบและพารามิเตอร์ที่มีคุณภาพของเรา เราจะไปผ่านขั้นตอนของโครงการ แต่บ่อยครั้งที่เราดูที่คนทั่วไปผลการกัด ?

เราต้องเปิดอภิปรายเพื่อยันรากลึกในระบบการผลิตโตโยต้า เดมมิ่งมันลึกซึ้งและความรู้ ( คะแนน 14 การจัดการ ) .

ในที่สุดก็เป็นผู้ที่ลงมือ เรารวบรวมข้อมูลเพื่อกำหนดระบบใหม่ และในบางครั้งสามารถมองเห็นผู้คนที่เกี่ยวข้อง บางทีเราคิดว่า " คนพวกนี้ " มาพร้อมกับแพคเกจแล้ว หลังโครงการเสร็จในการวิ่งของเราเพื่อผลลัพธ์ fueled โดยภาวะเศรษฐกิจปัจจุบัน ก็จะทำให้เราดีใจที่ใช้แนวคิดแบบลีนเพื่อตัวเราเองและคนที่เรานำหรือตาม หลายเครื่องมือลีนสามารถช่วยให้เราทำงานและขจัดทั่วไปการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการที่เกิดจากคน นี้จะทำให้ความรู้สึกเราสงสัยว่าทำไมมันไม่ได้จบลงอย่างที่เราต้องการให้พวกเขา ; ผลที่ไม่ได้ค่อนข้างดีเท่าที่เราคิดว่า พวกเขากำลังจะ ตอนนี้ผมได้ยินบางท่านประท้วง " ที่อาจจะเกิดขึ้นกับบริษัทอื่น แต่ไม่ใช่ของผม และคุณอาจจะถูกก็ได้ ถ้าคุณตั้งใจตรงความสนใจของคุณไปยังประเด็นที่มีผลต่อประชาชนในกระบวนการที่คุณกำลังพยายามที่จะลดการเปลี่ยนแปลงในแล้วคุณตั้งใจจะออกแบบในการกระทำที่เป็นเพื่อให้บรรลุและรักษาพวกเขา .

เรามักจะบอกว่า ผู้คนและทรัพย์สินที่สำคัญที่สุด แต่พวกเขาปฏิบัติอย่างนั้น ทำให้การกระทำของเราตรงกับคำของเรา อะไรเป็นสิ่งแรกที่องค์กรของคุณทำเมื่ออะไรผิดพลาด " โทษ " ปฏิกิริยา ? ถ้าเป็น แล้วคุณจะสร้างคน การเปลี่ยนแปลงในกระบวนการเมื่อคุณมีมูลค่าแผนผังสายธาร ผลลัพธ์เป็นอย่างไร ถูกต้องหรือไม่ มีการปิดบังข้อมูล ? มีบางหัวข้อที่เป็นข้อห้าม คือ องค์กรของคุณ " เชื่อใจ " มีหนังสือดีโดย สตีเฟน โควีย์ เรียกว่า " ความเร็วของความไว้วางใจ " ในนั้น ผู้เขียนทำให้จุดที่พอเชื่ออยู่ ความเร็วของการเพิ่มความสำเร็จและค่าใช้จ่ายที่จะได้รับมันกระทำลงไปเขายังทำให้จุดที่เมื่อคุณมีความไว้ใจ ก็เป็นปัจจัย ที่ทำหน้าที่เป็นเงินปันผล และให้ผลลัพธ์ที่สูงกว่าที่คุณคาดไว้ กลับยังใช้และผลที่มักจะมากน้อยกว่าสิ่งที่คุณคาดว่าจะได้รับ " ลองคิดดู "

เพื่อจำกัดคนผันแปรวิธีการเพื่อให้บรรลุมากที่สุดผ่านอินเตอร์เฟซที่อนุญาตให้คนเครื่องจักรเสรีภาพอย่างต่อเนื่องได้ค้นพบวิธีการใหม่เพื่อให้บรรลุผลเร็วกว่า ถูกกว่า . . . . . . . สอนทั้งองค์กร ยกให้ระดับที่สูงขึ้นของประสิทธิภาพ และรักษารอบแรกไป มาตรฐานไม่ใช่วิธีของฉันหรือทางสูง " หรือใช้คนเป็นหุ่นยนต์ไปหมดใจเริ่มต้นโดยดูที่วัฒนธรรมของ บริษัท ของคุณและสร้างพันธมิตรไว้วางใจระหว่างทีมวิ่งงานของคุณ โดยวิธีการวิธีที่ดีที่สุดเพื่อ จำกัด การเป็นคนไม่ผ่าน mandating ความเคลื่อนไหวและกิจกรรมของผู้คนภายในหนหน้ากำหนดชุดของพารามิเตอร์ปฏิบัติการ .กี่ครั้งคุณมี ? อย่างไรคุณมักจะดำเนินการวางแผนตารางเวลาและผลลัพธ์ที่คาดหวัง ใครที่คิดว่าตัวเองจัดการ ต้องตรวจสอบว่า พวกเขานำในทางที่ไม่เสถียรเลย คนที่ไม่เคยได้รับมีเสถียรภาพเพียงพอที่จะปรับปรุง ผู้ที่ไม่ได้มีการจัดการเพื่อตรวจสอบว่าพวกเขาจะทำในลักษณะที่คงที่ของชิ้นของโลก .
มีคนเห็นถึงคุณค่าในสอดคล้องกับวิธีการใหม่ของการทำสิ่งที่พวกเขาต้องการผู้นำที่พวกเขาสามารถเชื่อถือได้เพื่อช่วยให้พวกเขาได้รับสิ่งที่พวกเขาต้องการ .

องค์กรส่วนใหญ่อยู่ห่างไกลจากการ maxed ออกกิจกรรมที่เพิ่มคุณค่า แต่ทำไมคนที่ทำงานที่นั่น คิดว่าพวกเขาจะทำงานหนักไปเหรอ และโดยวิธีการที่ใช้อาจจะอยู่ด้านข้างของพวกเขา เวลาเท่าไหร่ที่คุณมี ?