- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
INTRODUCTIONImplementing change in
INTRODUCTION
Implementing change in a management accounting system (MAS) is difficult in almost
any organization, but it is especially so when the change effort must overcome the
resistance of professionals. Professionals often have deeply entrenched values that are
not necessarily consistent with – and often are in direct opposition to – the goals of the
organization’s senior management team.
Nowhere is this dilemma more evident than in the healthcare sector, where there is
considerable body of evidence to suggest that physicians (and, to a lesser extent, nurses)
have an agenda that often is in direct contrast to that of non-clinical managers
(Kitchener, 1999; Weick, 1976; Young and Saltman, 1985).
This article aims to identify and discuss the factors that led to the hospital’s success in
achieving improved outcomes at lower costs via the improvement of its MAS. We
examined a change effort in the operating room department (ORD) of a medium-sized
hospital in Italy. Forlì Hospital had recently received an award from the European
Commission as ‘… a public healthcare organization in Europe that represents the best
case of Smart Public Service Delivery in a Cold Economic Climate’.
The project developed by the hospital made all the stages of the surgical process
transparent, highlighting where there were opportunities to improve overall performance
via the introduction of organizational and process changes. This was possible
through the introduction of a tracking system using specific IT hardware devices and ad
hoc, in-house developed software. The project did not involve a significant technological
innovation; indeed, it followed an approach that had been demonstrated to be
effective elsewhere (Young, 2004). Its goal was to give managers (both clinical and
non-clinical) the tools they needed to better plan and manage all available ORD
resources, as well as to reduce clinical risks.
The article is structured as follows: the section ‘Theoretical background’ presents
the theoretical frameworks of the research. The section ‘Methodology’ outlines the
research methodology. The section ‘The change effort in the ORD at Forlì Hospital’
describes the change effort in the ORD at Forlì Hospital. The section ‘Implications for
implementing change in a management accounting system’ discusses the broader
implications for implementing change in a MAS in an environment where professionals
have a significant role in the organization’s success. The final section offers some overall
conclusions.
Implementing change in a management accounting system (MAS) is difficult in almost
any organization, but it is especially so when the change effort must overcome the
resistance of professionals. Professionals often have deeply entrenched values that are
not necessarily consistent with – and often are in direct opposition to – the goals of the
organization’s senior management team.
Nowhere is this dilemma more evident than in the healthcare sector, where there is
considerable body of evidence to suggest that physicians (and, to a lesser extent, nurses)
have an agenda that often is in direct contrast to that of non-clinical managers
(Kitchener, 1999; Weick, 1976; Young and Saltman, 1985).
This article aims to identify and discuss the factors that led to the hospital’s success in
achieving improved outcomes at lower costs via the improvement of its MAS. We
examined a change effort in the operating room department (ORD) of a medium-sized
hospital in Italy. Forlì Hospital had recently received an award from the European
Commission as ‘… a public healthcare organization in Europe that represents the best
case of Smart Public Service Delivery in a Cold Economic Climate’.
The project developed by the hospital made all the stages of the surgical process
transparent, highlighting where there were opportunities to improve overall performance
via the introduction of organizational and process changes. This was possible
through the introduction of a tracking system using specific IT hardware devices and ad
hoc, in-house developed software. The project did not involve a significant technological
innovation; indeed, it followed an approach that had been demonstrated to be
effective elsewhere (Young, 2004). Its goal was to give managers (both clinical and
non-clinical) the tools they needed to better plan and manage all available ORD
resources, as well as to reduce clinical risks.
The article is structured as follows: the section ‘Theoretical background’ presents
the theoretical frameworks of the research. The section ‘Methodology’ outlines the
research methodology. The section ‘The change effort in the ORD at Forlì Hospital’
describes the change effort in the ORD at Forlì Hospital. The section ‘Implications for
implementing change in a management accounting system’ discusses the broader
implications for implementing change in a MAS in an environment where professionals
have a significant role in the organization’s success. The final section offers some overall
conclusions.
0/5000
แนะนำดำเนินการเปลี่ยนแปลงระบบบัญชีบริหาร (มาส) เป็นเรื่องยากในเกือบองค์กรใด ๆ แต่มันเป็นอย่างยิ่งดังนั้นเมื่อต้องการเอาชนะความพยายามเปลี่ยนแปลงการความต้านทานของผู้เชี่ยวชาญ ผู้เชี่ยวชาญมักจะมีลึกมั่นคงแห่งรัฐค่าที่ไม่จำเป็นต้องสอดคล้องกันกับ – และมักจะมีในการต่อต้านโดยตรงใน – เป้าหมายของการทีมผู้บริหารระดับสูงขององค์กรมีที่ไหนเลยนี้ลำบากใจมากชัดกว่าในภาคสุขภาพ ไม่มีตัวอย่างหลักฐานแนะนำว่าแพทย์ (และ ขอบเขตที่น้อยกว่า พยาบาล)มีวาระการประชุมที่มักจะมีความแตกต่างตรงที่ผู้จัดการไม่ใช่คลินิก(นคิทเช่นเนอร์ 1999 Weick, 1976 หนุ่มสาวและ Saltman, 1985)บทความนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อระบุ และอธิบายปัจจัยที่นำไปสู่ความสำเร็จของโรงพยาบาลในบรรลุผลการปรับปรุงที่ต้นทุนต่ำผ่านการปรับปรุงของมาส เราตรวจสอบความพยายามเปลี่ยนแปลงในแผนกห้องปฏิบัติการ (ใบสั่ง) ของกลางขนาดใหญ่โรงพยาบาลในประเทศอิตาลี โรงพยาบาล Forlì ได้รับรางวัลล่าสุดจากยุโรปที่คณะกรรมการเป็น '...องค์กรแพทย์ที่สาธารณะในยุโรปที่ดีสุดกรณีจัดส่งราชการสมาร์ทในสภาพภูมิอากาศเศรษฐกิจเย็น '.โครงการพัฒนาโรงพยาบาลโดยทำทุกขั้นตอนของการผ่าตัดโปร่งใส เน้นมีโอกาสในการปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมผ่านการแนะนำการเปลี่ยนแปลงองค์กร และกระบวนการ นี้เป็นไปได้ผ่านการแนะนำของระบบการติดตามโดยใช้เฉพาะอุปกรณ์ฮาร์ดแวร์ได้และโฆษณาแบบเฉพาะกิจ พัฒนาซอฟต์แวร์ภายใน โครงการไม่เกี่ยวข้องกับความสำคัญเทคโนโลยีนวัตกรรม แน่นอน มันตามวิธีการที่มีการแสดงให้มีประสิทธิภาพอื่น ๆ (หนุ่ม 2004) เป้าหมายคือการ ให้ผู้จัดการ (ทั้งทางคลินิก และไม่ใช่การทดลองในคลินิก) เครื่องมือที่พวกเขาต้องวางแผน และจัดการใบสั่งทั้งหมดดีกว่าทรัพยากร เช่นเป็นลดความเสี่ยงทางคลินิกบทความโครงสร้างดังนี้: แสดงส่วน 'ทฤษฎีเบื้องหลัง'กรอบทฤษฎีของการวิจัย ส่วน 'วิธีการ' แสดงการระเบียบวิธีวิจัย ส่วน 'ความพยายามเปลี่ยนแปลงเป็นใบสั่งที่โรงพยาบาล Forlì'อธิบายถึงความพยายามเปลี่ยนแปลงเป็นใบสั่งที่โรงพยาบาล Forlì ส่วน ' ผลการนำการเปลี่ยนแปลงในระบบบัญชีจัดการ ' กล่าวถึงกว้างขึ้นผลการดำเนินการเปลี่ยนแปลงมาสในสภาพแวดล้อมที่ผู้เชี่ยวชาญมีบทบาทสำคัญในความสำเร็จขององค์กร ส่วนสุดท้ายให้บางโดยรวมบทสรุปของการ
การแปล กรุณารอสักครู่..
INTRODUCTION
Implementing change in a management accounting system (MAS) is difficult in almost
any organization, but it is especially so when the change effort must overcome the
resistance of professionals. Professionals often have deeply entrenched values that are
not necessarily consistent with – and often are in direct opposition to – the goals of the
organization’s senior management team.
Nowhere is this dilemma more evident than in the healthcare sector, where there is
considerable body of evidence to suggest that physicians (and, to a lesser extent, nurses)
have an agenda that often is in direct contrast to that of non-clinical managers
(Kitchener, 1999; Weick, 1976; Young and Saltman, 1985).
This article aims to identify and discuss the factors that led to the hospital’s success in
achieving improved outcomes at lower costs via the improvement of its MAS. We
examined a change effort in the operating room department (ORD) of a medium-sized
hospital in Italy. Forlì Hospital had recently received an award from the European
Commission as ‘… a public healthcare organization in Europe that represents the best
case of Smart Public Service Delivery in a Cold Economic Climate’.
The project developed by the hospital made all the stages of the surgical process
transparent, highlighting where there were opportunities to improve overall performance
via the introduction of organizational and process changes. This was possible
through the introduction of a tracking system using specific IT hardware devices and ad
hoc, in-house developed software. The project did not involve a significant technological
innovation; indeed, it followed an approach that had been demonstrated to be
effective elsewhere (Young, 2004). Its goal was to give managers (both clinical and
non-clinical) the tools they needed to better plan and manage all available ORD
resources, as well as to reduce clinical risks.
The article is structured as follows: the section ‘Theoretical background’ presents
the theoretical frameworks of the research. The section ‘Methodology’ outlines the
research methodology. The section ‘The change effort in the ORD at Forlì Hospital’
describes the change effort in the ORD at Forlì Hospital. The section ‘Implications for
implementing change in a management accounting system’ discusses the broader
implications for implementing change in a MAS in an environment where professionals
have a significant role in the organization’s success. The final section offers some overall
conclusions.
Implementing change in a management accounting system (MAS) is difficult in almost
any organization, but it is especially so when the change effort must overcome the
resistance of professionals. Professionals often have deeply entrenched values that are
not necessarily consistent with – and often are in direct opposition to – the goals of the
organization’s senior management team.
Nowhere is this dilemma more evident than in the healthcare sector, where there is
considerable body of evidence to suggest that physicians (and, to a lesser extent, nurses)
have an agenda that often is in direct contrast to that of non-clinical managers
(Kitchener, 1999; Weick, 1976; Young and Saltman, 1985).
This article aims to identify and discuss the factors that led to the hospital’s success in
achieving improved outcomes at lower costs via the improvement of its MAS. We
examined a change effort in the operating room department (ORD) of a medium-sized
hospital in Italy. Forlì Hospital had recently received an award from the European
Commission as ‘… a public healthcare organization in Europe that represents the best
case of Smart Public Service Delivery in a Cold Economic Climate’.
The project developed by the hospital made all the stages of the surgical process
transparent, highlighting where there were opportunities to improve overall performance
via the introduction of organizational and process changes. This was possible
through the introduction of a tracking system using specific IT hardware devices and ad
hoc, in-house developed software. The project did not involve a significant technological
innovation; indeed, it followed an approach that had been demonstrated to be
effective elsewhere (Young, 2004). Its goal was to give managers (both clinical and
non-clinical) the tools they needed to better plan and manage all available ORD
resources, as well as to reduce clinical risks.
The article is structured as follows: the section ‘Theoretical background’ presents
the theoretical frameworks of the research. The section ‘Methodology’ outlines the
research methodology. The section ‘The change effort in the ORD at Forlì Hospital’
describes the change effort in the ORD at Forlì Hospital. The section ‘Implications for
implementing change in a management accounting system’ discusses the broader
implications for implementing change in a MAS in an environment where professionals
have a significant role in the organization’s success. The final section offers some overall
conclusions.
การแปล กรุณารอสักครู่..
การดำเนินการเปลี่ยนแปลงในเบื้องต้น
ระบบบัญชีการจัดการ ( MAS ) เป็นเรื่องยากในเกือบ
องค์กรใด ๆแต่โดยเฉพาะอย่างยิ่งดังนั้นเมื่อเปลี่ยนความพยายามจะเอาชนะ
ต้านทานของมืออาชีพ ผู้เชี่ยวชาญมักจะได้ลึกซึ้งน่าค่าที่
ไม่จําเป็นต้องสอดคล้องกับ ) และมักจะเป็นในการต่อสู้โดยตรง โดยเป้าหมายของทีมผู้บริหารอาวุโส
องค์การ
ไม่มีที่ไหนกระอักกระอ่วนนี้ชัดเจนมากขึ้นกว่าในภาคสุขภาพ ที่ไหนมี
ร่างกายมากของหลักฐานที่ชี้ชัดว่าแพทย์ ( และในระดับน้อย , พยาบาล )
มีวาระที่มักจะเป็นในทางตรงกันข้ามโดยตรง ที่ไม่ใช่ทางคลินิกผู้จัดการ
( Kitchener , 1999 ; วิก , 1976 ; เด็กและ saltman
, 1985 )บทความนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อระบุและหารือเกี่ยวกับปัจจัยที่นำไปสู่ความสำเร็จในโรงพยาบาลเภสัชกร
การลดต้นทุนโดยการปรับปรุงของ Mas เรา
ตรวจสอบเปลี่ยนแปลงความพยายามในแผนกห้องผ่าตัด ( ORD ) ของโรงพยาบาลขนาดกลาง
ในอิตาลี โรงพยาบาลในฟอร์ลิìเพิ่งได้รับรางวัลจากยุโรป
คณะกรรมการเป็น ' . . . . . . . ข่าวองค์กรแพทย์ในยุโรปที่เป็นตัวแทนที่ดีที่สุด
กรณีสมาร์ทบริการจัดส่งในสภาพภูมิอากาศเศรษฐกิจหนาว ' .
โครงการพัฒนาโรงพยาบาลให้ทุกขั้นตอนของกระบวนการผ่าตัด
โปร่งใส เน้นที่มีโอกาสในการปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมผ่าน
เบื้องต้นของการเปลี่ยนแปลงองค์กรและกระบวนการ .นี้เป็นไปได้
ผ่านการแนะนำของระบบการติดตามการใช้เฉพาะมันอุปกรณ์ฮาร์ดแวร์และโฆษณา
เฉพาะกิจ , การพัฒนาซอฟต์แวร์คุณภาพ โครงการที่ไม่เกี่ยวข้องกับทางด้านนวัตกรรมทางเทคโนโลยี
; แน่นอนตามวิธีการที่ได้แสดงเป็น
มีประสิทธิภาพที่อื่น ( หนุ่ม , 2004 ) ซึ่งมีเป้าหมายเพื่อให้ผู้บริหาร ( ทั้งทางคลินิกและ
ไม่คลินิก ) เครื่องมือที่พวกเขาต้องการที่จะวางแผนที่ดีและจัดการทั้งหมดของใบสั่ง
ทรัพยากร ตลอดจนลดความเสี่ยงทางคลินิก
บทความมีโครงสร้างดังนี้ส่วน ' พื้นหลัง ' ทฤษฎีเสนอ
กรอบทางทฤษฎีของการวิจัย ส่วน ' วิธีการ ' สรุป
ระเบียบวิธีวิจัย . ส่วนการเปลี่ยนแปลงความพยายามในฟอร์ลิì
' อ๊อดรพ.อธิบายการเปลี่ยนแปลงความพยายามในใบสั่งที่ โรงพยาบาลฟอร์ลิì . ส่วนผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงในระบบ
' บัญชีการจัดการกล่าวถึงกว้าง
สำหรับการดำเนินการเปลี่ยนแปลงในแต่ในสภาพแวดล้อมที่ผู้เชี่ยวชาญ
มีบทบาทในความสำเร็จขององค์กร ส่วนที่เสนอโดยรวม
สรุป
ระบบบัญชีการจัดการ ( MAS ) เป็นเรื่องยากในเกือบ
องค์กรใด ๆแต่โดยเฉพาะอย่างยิ่งดังนั้นเมื่อเปลี่ยนความพยายามจะเอาชนะ
ต้านทานของมืออาชีพ ผู้เชี่ยวชาญมักจะได้ลึกซึ้งน่าค่าที่
ไม่จําเป็นต้องสอดคล้องกับ ) และมักจะเป็นในการต่อสู้โดยตรง โดยเป้าหมายของทีมผู้บริหารอาวุโส
องค์การ
ไม่มีที่ไหนกระอักกระอ่วนนี้ชัดเจนมากขึ้นกว่าในภาคสุขภาพ ที่ไหนมี
ร่างกายมากของหลักฐานที่ชี้ชัดว่าแพทย์ ( และในระดับน้อย , พยาบาล )
มีวาระที่มักจะเป็นในทางตรงกันข้ามโดยตรง ที่ไม่ใช่ทางคลินิกผู้จัดการ
( Kitchener , 1999 ; วิก , 1976 ; เด็กและ saltman
, 1985 )บทความนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อระบุและหารือเกี่ยวกับปัจจัยที่นำไปสู่ความสำเร็จในโรงพยาบาลเภสัชกร
การลดต้นทุนโดยการปรับปรุงของ Mas เรา
ตรวจสอบเปลี่ยนแปลงความพยายามในแผนกห้องผ่าตัด ( ORD ) ของโรงพยาบาลขนาดกลาง
ในอิตาลี โรงพยาบาลในฟอร์ลิìเพิ่งได้รับรางวัลจากยุโรป
คณะกรรมการเป็น ' . . . . . . . ข่าวองค์กรแพทย์ในยุโรปที่เป็นตัวแทนที่ดีที่สุด
กรณีสมาร์ทบริการจัดส่งในสภาพภูมิอากาศเศรษฐกิจหนาว ' .
โครงการพัฒนาโรงพยาบาลให้ทุกขั้นตอนของกระบวนการผ่าตัด
โปร่งใส เน้นที่มีโอกาสในการปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมผ่าน
เบื้องต้นของการเปลี่ยนแปลงองค์กรและกระบวนการ .นี้เป็นไปได้
ผ่านการแนะนำของระบบการติดตามการใช้เฉพาะมันอุปกรณ์ฮาร์ดแวร์และโฆษณา
เฉพาะกิจ , การพัฒนาซอฟต์แวร์คุณภาพ โครงการที่ไม่เกี่ยวข้องกับทางด้านนวัตกรรมทางเทคโนโลยี
; แน่นอนตามวิธีการที่ได้แสดงเป็น
มีประสิทธิภาพที่อื่น ( หนุ่ม , 2004 ) ซึ่งมีเป้าหมายเพื่อให้ผู้บริหาร ( ทั้งทางคลินิกและ
ไม่คลินิก ) เครื่องมือที่พวกเขาต้องการที่จะวางแผนที่ดีและจัดการทั้งหมดของใบสั่ง
ทรัพยากร ตลอดจนลดความเสี่ยงทางคลินิก
บทความมีโครงสร้างดังนี้ส่วน ' พื้นหลัง ' ทฤษฎีเสนอ
กรอบทางทฤษฎีของการวิจัย ส่วน ' วิธีการ ' สรุป
ระเบียบวิธีวิจัย . ส่วนการเปลี่ยนแปลงความพยายามในฟอร์ลิì
' อ๊อดรพ.อธิบายการเปลี่ยนแปลงความพยายามในใบสั่งที่ โรงพยาบาลฟอร์ลิì . ส่วนผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงในระบบ
' บัญชีการจัดการกล่าวถึงกว้าง
สำหรับการดำเนินการเปลี่ยนแปลงในแต่ในสภาพแวดล้อมที่ผู้เชี่ยวชาญ
มีบทบาทในความสำเร็จขององค์กร ส่วนที่เสนอโดยรวม
สรุป
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- 2.10. Determination of starch gel turbid
- 街店
- “It should be fine if I can somehow bear
- ได้รับการให้อภัยเช่นกัน
- “It should be fine if I can somehow bear
- เหนื่อยที่จะเริ่มต้นใหม่กับคนอื่น
- Rochester is already married to a woman
- 3.2. Soil pH dynamics during the incubat
- common
- Isolation of Genomic DNA
- Clean the pork, then cut them into piece
- นาง
- Los habla Bn para que hablemos por llama
- Luego de que la escuche te duerme si
- ข้อดีของวงจร boost converter
- Conduct
- Bio
- เก็บคำพูด สาบาน สัญญาไว้ ไม่ต้องบอกฉัน
- group disability income policies specify
- I can understand.
- accidental death and dismemberment(AD&D
- Synchytrium endobioticum sporangia patho
- falling out
- 细沙从来自海洋的石头
