base he ran in Germany. This man wa

base he ran in Germany. This man was scheduled to retire the following
years without having been promoted to the grade of general. His personal
goal was to leave his post in the best condition possible and to end
a distinguished career with pride and honor
His key staff was composed of both military and civil service officers,
both German and American, who were responsible for maintaining the
base. These top aides had, like the colonel himself, been rotated into their
positions from other bases for two- or three-year tour of duty; staying
anywhere much longer was sign that one's career advancement was in
trouble. Given that time frame, it was clear to all personnel thar identifying
problems was useless, because there would never be enough time to solve
them. Furthermore, problems as everyone knew, stuck to one's name like
honey sticks to fingers, so trying to solve them was considered "making
waves" and was therefore avoided. The adibing norm, then, was to look
good at all times, to maintain the status quo, and never to have any problem.
At this base, years of such avoidance had resulted in a facade of normalcy
convering a caldron of inefficiency, low morale, and corruption. The colonel,
who had no more steps to climb on the organizational ladder and
who nurtured a desire to end his career with a flourish, had the "nerve"
to hire a management consultant to look under the lid into this long-
brewing organizational stew.
It took the consultant only two days to discover the problem. The pattern
had existed for years and was obvious to anyone who cared to observe.
What the consultant found horrified the colonel. As a result of the short term
orientation of the top-level supervisors, many of whom could not
even speak German, the civilian work crews and their first-line German
supervisors had developed a routine of "work" that included
1. the addition of unnecessary men on almost all work crews
2. ectensive travel times to and from the work sites thar were often double and triple what was actually required
3. up to an hour of prework briefings of crews that required only a few minutes
4. the general practice if quitting early several times a week with regular beer drinking and card parties at the equipment barn

Top-line staff and supervisors knew about the rampant inefficiency but
chose not to take action that might call bleme down on themselves. They
simply bided their time, waiting to be transferred to their next tour of
duty. The lower-level supervisors, not wishing to incur the wrath of the
German workers, colluded with the perpetrators and became part of the
problem.
The colonel submitted a report. Instead of exploring a potential solution,
the colonel's boss-- a highly respected lieutenant general--threw a ban-

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ฐานที่เขาวิ่งในเยอรมนี คนนี้ถูกกำหนดเวลาให้ออกจากตำแหน่งต่อไปนี้ปีโดยไม่มีการเลื่อนขั้นเป็นระดับทั่วไป ส่วนตัวของเขาเป้าหมายที่ จะปล่อยลงในสภาพที่ดีได้ และ จะสิ้นสุด มีอาชีพที่แตกต่าง มีความภาคภูมิใจและเกียรติ เจ้าหน้าที่คีย์ประกอบด้วยทหารและเจ้าหน้าที่ราชการทั้งเยอรมันและสหรัฐอเมริกา ที่รับผิดชอบสำหรับการรักษาฐาน เหล่านี้ช่วยด้าน เช่นพันตัวเอง การหมุนเป็นการตำแหน่งจากฐานอื่น ๆ สำหรับทัวร์สอง หรือสามปีภาษี ห้องพักไหนนานเป็นเครื่องที่หนึ่งก้าวอยู่ในปัญหาในการ ที่เวลา เป็นชัดเจนกับบุคลากรทั้งหมดระบุธาร์ปัญหาไม่มีประโยชน์ เนื่องจากจะไม่มีเวลาพอที่จะแก้พวกเขา นอกจากนี้ ปัญหาทุกคนรู้ ติดของชื่อเช่นน้ำผึ้งแท่งกับนิ้วมือ เพื่อพยายามแก้ไขปัญหาดังกล่าวถือเป็น "การทำคลื่น" และดังนั้นจึงมีการหลีกเลี่ยง ปกติ adibing ถูกแล้ว มองดีตลอดเวลา การรักษาสภาพ และไม่เคยมีปัญหาใด ๆ ในฐานนี้ ปีหลีกเลี่ยงดังกล่าวมีผลในด้านของภาวะปกติconvering caldron inefficiency ขวัญกำลังใจต่ำ และความเสียหาย พันที่มีขั้นตอนไม่มากขึ้นขึ้นบันไดองค์กร และที่หล่อเลี้ยงความปรารถนาที่จะจบอาชีพของเขา ด้วยการอวด มี "ประสาท"การจ้างปรึกษาการจัดการให้ดูใต้ฝาในยาวนี้-ศึกษาองค์กรแกง มันเอาบริษัทปรึกษาเพียงสองวันเพื่อค้นพบปัญหา รูปแบบการมีอยู่สำหรับปี และเห็นได้ชัดสำหรับทุกคนที่ดูแลสังเกต ที่ปรึกษาที่พบ horrified พันเอก ผลระยะสั้นแนวของผู้บังคับบัญชาระดับสูงสุด มากมายที่ไม่สามารถแม้พูดเยอรมัน หน้าที่งานพลเรือน และเยอรมันพวกเขาบรรทัดแรกผู้บังคับบัญชาได้พัฒนาชุดคำสั่งของ "งาน" ที่อยู่1. การเพิ่มของผู้ชายไม่จำเป็นในหน้าที่การงานเกือบทั้งหมด2. ectensive เวลาเดินทางไปยัง และ จากธาร์ไซต์งานมักจะถูกคู่ และสามสิ่งที่ถูกต้องจริง3. ถึงหนึ่งชั่วโมงบรรยาย prework ของหน้าที่ที่จำเป็นเพียงไม่กี่นาที4 ศัลยกรรมทั่วไป.ถ้าเลิกก่อนหลายครั้งต่อสัปดาห์กับเบียร์ปกติดื่ม และบัตรบุคคลที่ยุ้งข้าวของอุปกรณ์ บนสายพนักงานและผู้บังคับบัญชารู้เกี่ยวกับ inefficiency อาละวาด แต่เลือกที่ไม่ดำเนินการที่อาจเรียก bleme ลงบนตัวเอง พวกเขาเพียง bided เวลา รอจะโอนย้ายไปทัวร์ของพวกเขาต่อไปของภาษี ผู้บังคับบัญชาระดับต่ำกว่า ไม่ประสงค์ที่จะใช้การลงโทษของการแรงงานเยอรมัน colluded กับการก่อความรุนแรง และกลายเป็น ส่วนหนึ่งของการปัญหา พันเอกส่งรายงาน แทนที่จะสำรวจปัญหาศักยภาพเจ้านายของพันเอก-โทบารมีทั่วไป - โยนบ้านแบบ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ฐานที่เขาวิ่งในเยอรมนี ผู้ชายคนนี้มีกำหนดจะออกจากตำแหน่งต่อไปนี้ปีโดยไม่ต้องได้รับการเลื่อนตำแหน่งให้เป็นเกรดทั่วไป
ส่วนตัวของเขาเป็นเป้าหมายที่จะออกไปจากตำแหน่งของเขาในสภาพที่ดีที่สุดที่เป็นไปได้และการที่จะยุติอาชีพที่โดดเด่นด้วยความภาคภูมิใจและเป็นเกียรติแก่พนักงานที่สำคัญของเขาประกอบด้วยพนักงานบริการทั้งทหารและพลเรือนทั้งเยอรมันและชาวอเมริกันที่มีความรับผิดชอบในการรักษาฐาน ที่ปรึกษาชั้นนำเหล่านี้ได้เช่นเดียวกับพันเอกตัวเองรับการหมุนเป็นของตำแหน่งจากฐานอื่น ๆ สำหรับสองหรือทัวร์สามปีของการปฏิบัติหน้าที่; อยู่ที่ใดก็ได้นานก็เข้าสู่ระบบที่ก้าวหน้าในอาชีพของคนที่อยู่ในปัญหา ระบุว่ากรอบเวลามันก็ชัดเจนให้กับพนักงานทุกคนธาการระบุปัญหาที่เกิดขึ้นก็ไม่มีประโยชน์เพราะมีไม่เคยจะมีเวลาพอที่จะแก้ปัญหาให้พวกเขา นอกจากนี้ปัญหาที่ทุกคนรู้ว่าติดอยู่กับชื่อของคนเช่นไม้น้ำผึ้งนิ้วจึงพยายามที่จะแก้ปัญหาให้พวกเขาได้รับการพิจารณา"ทำให้คลื่น" และหลีกเลี่ยงจึง บรรทัดฐาน adibing แล้วก็จะดูดีอยู่ตลอดเวลาเพื่อรักษาสภาพที่เป็นอยู่และไม่เคยที่จะมีปัญหาใดๆ . ที่ฐานนี้ปีของการหลีกเลี่ยงดังกล่าวได้ส่งผลให้ในซุ้มของสภาวะปกติconvering หม้อขนาดใหญ่ของการขาดประสิทธิภาพเป็นกำลังใจในการทำงานต่ำ และการทุจริต พันเอก, ที่ไม่มีขั้นตอนมากขึ้นที่จะปีนขึ้นไปบนบันไดองค์กรและที่หล่อเลี้ยงความปรารถนาที่จะจบอาชีพของเขาด้วยการอวดมี "ประสาท" ที่จะจ้างที่ปรึกษาด้านการจัดการเพื่อดูใต้ฝาลงในนี้ยาวต้มตุ๋นองค์กรมันต้องใช้เวลาให้คำปรึกษาเพียงสองวันที่จะค้นพบปัญหาที่เกิดขึ้น รูปแบบที่มีอยู่มานานหลายปีและเป็นที่เห็นได้ชัดกับทุกคนที่ได้รับการดูแลที่จะสังเกตเห็น. อะไรที่ปรึกษาพบตกใจพันเอก อันเป็นผลมาจากระยะสั้นทิศทางของผู้บังคับบัญชาระดับบนสุดหลายคนอาจจะไม่ได้พูดเยอรมัน, ทีมงานการทำงานและพลเรือนเยอรมันบรรทัดแรกของพวกเขาผู้บังคับบัญชาได้พัฒนาตามปกติของ "งาน" ที่รวม 1 นอกเหนือจากคนที่ไม่จำเป็นในเกือบทุกทีมทำงาน2 การเดินทางครั้ง ectensive และจากการทำงานเว็บไซต์ thar มักจะถูกสองและสามสิ่งที่ถูกต้องจริง3 ถึงหนึ่งชั่วโมงของการบรรยาย prework ของทีมงานที่จำเป็นต้องใช้เพียงไม่กี่นาที4 การปฏิบัติทั่วไปถ้าเลิกหลายครั้งในช่วงต้นสัปดาห์กับการดื่มเบียร์เป็นประจำและบุคคลบัตรที่ยุ้งฉางอุปกรณ์พนักงาน Top-line และผู้บังคับบัญชารู้เกี่ยวกับการขาดประสิทธิภาพอาละวาด แต่เลือกที่จะไม่ใช้การกระทำที่อาจจะเรียกbleme ลงในตัวเอง พวกเขาก็รอคอยเวลาของพวกเขารอคอยที่จะถูกโอนไปทัวร์ต่อไปของพวกเขาจากการปฏิบัติหน้าที่ ผู้บังคับบัญชาในระดับต่ำกว่าไม่อยากจะได้รับการลงโทษของคนงานเยอรมัน, สมรู้ร่วมคิดกับการกระทำผิดและกลายเป็นส่วนหนึ่งของปัญหา. พันเอกส่งรายงาน แทนการสำรวจวิธีการแก้ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นพันเอกของ boss-- โทเคารพอย่างสูงทั่วไป - โยน ban-

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ฐานเขาวิ่งในเยอรมัน ชายผู้นี้มีกำหนดจะเกษียณปีต่อไปนี้
โดยไม่มีการเลื่อนไปเกรดทั่วไป เป้าหมายส่วนบุคคล
ของเขาที่จะออกจากการโพสต์ของเขาในสภาพที่ดีที่สุดที่เป็นไปได้และสิ้นสุด
อาชีพที่โดดเด่นด้วยความภาคภูมิใจและเป็นเกียรติ
คีย์พนักงานประกอบด้วยทั้งทหารและพลเรือน ข้าราชการ ทั้งเยอรมันและอเมริกัน
ที่มีความรับผิดชอบในการรักษา
ฐาน ผู้ช่วยเหล่านี้ด้านบนได้ เหมือนผู้พันเองถูกหมุนเข้าไปในตำแหน่งของพวกเขา
จากฐานอื่น ๆ 2 - 3 ปี หรือ ทัวร์ของหน้าที่ ; พักอยู่
ที่ไหนนานเป็นสัญญาณหนึ่งในอาชีพ ความก้าวหน้าใน
ปัญหา ระบุว่า กรอบเวลา มันเป็นที่ชัดเจนแก่บุคลากรทุกคน ธาร์ระบุ
ปัญหา ไม่มีประโยชน์ เพราะมันไม่เคยมีเวลาพอที่จะแก้
. นอกจากนี้ปัญหาอย่างที่ทุกคนรู้ ติดเรื่อง ชื่อชอบ
ที่รัก sticks นิ้วจึงพยายามที่จะแก้ปัญหาของพวกเขาถือว่า " ทำ
คลื่น " และดังนั้นจึงหลีกเลี่ยง การ adibing บรรทัดฐานแล้ว คือให้ดู
ดีตลอดเวลา เพื่อรักษาสภาพที่เป็นอยู่ และไม่เคยมีปัญหาใด ๆ .
ที่ฐานนี้ ปี เช่น การหลีกเลี่ยงมีผลในซุ้มปกติ
convering เป็นกุฎิของขาด ขวัญกำลังใจต่ำและการทุจริต ผู้พัน
ที่ไม่มีขั้นตอนในการปีนบันไดขององค์กร และที่หล่อเลี้ยงความปรารถนา
จบอาชีพของเขาด้วยการอวดได้ " ประสาท "
จ้างที่ปรึกษาเพื่อดูใต้ฝาเป็นยาว -
ต้มกับสตู .
มันใช้เวลาเพียงสองวันเท่านั้น ที่จะค้นพบ ที่ปรึกษา ปัญหา แบบแผน
มี อยู่หลายปี และเป็นที่ชัดเจนกับทุกคนที่สนใจเพื่อสังเกต .
สิ่งที่ที่ปรึกษาพบมากผู้พัน ผลของระยะสั้น
ปฐมนิเทศของหัวหน้างานระดับสูงหลายคนไม่สามารถ
พูดเยอรมัน ลูกเรือพลเรือนทำงานและต้นเยอรมัน
หัวหน้างานของพวกเขาได้พัฒนางานประจำของ " งาน " ที่รวม
1นอกจากเป็นผู้ชายเกือบทั้งหมดลูกเรือ
2 ectensive การเดินทางครั้งและจากไซต์งาน ธาร์มักจะสองและสามสิ่งที่เป็นจริงต้อง
3 ถึงหนึ่งชั่วโมงของ prework บรรยายของลูกเรือที่ต้องใช้เพียงไม่กี่นาที
4 โดยทั่วไปการปฏิบัติถ้าออกแต่เช้า หลายๆ ครั้งต่อสัปดาห์ด้วย ปกติดื่มเบียร์และบัตรพรรคการเมืองที่โรงนา

อุปกรณ์พนักงานบรรทัดด้านบน และศึกษานิเทศก์ รู้เรื่องอาละวาดขาดประสิทธิภาพแต่
เลือกที่จะไม่ลบล้างการกระทำนั้นอาจจะเรียก bleme ลงบนตัวเอง พวกเขา
เพียงก็คอยเวลาของพวกเขารอที่จะย้ายไปทัวร์ของพวกเขาต่อไปของ
หน้าที่แล้ว ระดับหัวหน้างาน ไม่คิดจะสร้างความไม่พอใจให้กับ
คนเยอรมัน ได้สมคบกับผู้ และกลายเป็นส่วนหนึ่งของปัญหา

.ผู้พัน ส่งรายงาน แทนที่จะหาโซลูชั่นที่มีศักยภาพ
ของพันเอกเจ้านาย . . ที่เคารพอย่างสูงพลโท -- โยนบ้าน -