Table III. Model path estimates for

Table III. Model path estimates for models with task-TMMs
Discussion
In order to contribute to TMM research, this study evaluated the evolution of TMM-similarity over a sequence of task episodes, and the role of a dysfunctional team process – relationship conflict 2 on this evolution, and on team effectiveness. Our results provide support for the mediating role of conflict in the relationship between the similarity of team-TMMs at the beginning of team lifecycle and effectiveness. Our
results also provide support for the mediating role of task-TMMs in the middle of team 377
lifecycle between task-TMMs at the beginning of team lifecycle and effectiveness. The results did not support our multiple mediation, and we did not find evidence for increasing TMM-similarity over time. We move forward with some explanations.
Our findings suggest that conflict has dysfunctional effects on team effectiveness. Despite the low levels of conflict reported by members, these were enough to diminish the performance, satisfaction and viability, which demonstrated the strength and the dysfunctional impact of conflict (e.g. Bayazit and Mannix, 2003; Jehn and Mannix, 2001; Simons and Peterson, 2000). However, conflict did not have a significant impact on TMM-similarity in the middle of team lifecycle. This may occur because low levels of conflict are not able to diminish, in a short period of time, the shared understanding that members developed about team- and task-aspects of work. Curseu et al. (2009) showed that when members choose future teammates based on their competences and/or similarities they keep equilibrium in such a way that the disagreements do not deteriorate into relationship conflict. In the Global Management Challengew members choose their teammates based on their relational preferences or on their competences to work. Thus, the low level of relationship conflict may be due to the way teams are formed.
As expected, the similarity of team-TMMs reduces the level of conflict which in turn improves effectiveness. This occurs because members share a common understanding about how work together from the beginning of team lifecycle, which helps them to avoid or manage the disagreements based on personal issues (Thompson, 2001), and to achieve high levels of effectiveness. We also expected that when members have a shared understanding about work objectives and task duties (i.e. when share task-TMMs) they will be more able to avoid personal disagreements (De Dreu and Weingart, 2003; Thompson, 2001). Nevertheless, the similarity of task-TMMs was not able to reduce relationship conflict. The low average similarity we found in task-TMMs could explain why there was no significant relationship between task-TMMs and conflict. Probably task-TMMs did not have strength to diminish conflict.
Our findings also demonstrated that the similarity of task-TMMs in the middle of team lifecycle mediated the relationship between the similarity of task-TMMs in the beginning of team lifecycle and effectiveness. However, the same results were not obtained concerning the similarity of team-TMMs. Thus, we assume that this mediation only occurred with task-TMMs because teams defined the strategy and the goals accordingly to performance in the beginning of the simulation, which guide all the behaviours and decisions over the simulation. Our mediation models lead us to assume that team- and task-TMMs have different functions on team interaction, but they have similar impact on team effectiveness. Our results are in

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตาราง III เส้นทางแบบประเมินสำหรับรูปแบบกับงาน TMMsสนทนาเพื่อนำไปสู่การวิจัย TMM ศึกษาประเมินวิวัฒนาการของ TMM คล้ายลำดับของงานตอน และบทบาทของกระบวนการทีมนบา – ขัดแย้งความสัมพันธ์ 2 วิวัฒนาการนี้ และทีมงานประสิทธิภาพ ผลของเราให้การสนับสนุนสำหรับบทบาท mediating ความขัดแย้งในความสัมพันธ์ระหว่างเฉพาะทีม-TMMs ที่จุดเริ่มต้นของวงจรชีวิตของทีมและประสิทธิภาพ ของเรา ผลลัพธ์ยังให้การสนับสนุนสำหรับบทบาทของงานกลางทีม 377 TMMs mediatingวงจรระหว่าง TMMs งานที่จุดเริ่มต้นของวงจรชีวิตของทีมและประสิทธิภาพ ผลลัพธ์ได้สนับสนุนกาชาดของเราหลาย และเราไม่พบหลักฐานสำหรับการเพิ่มความคล้าย TMM ช่วงเวลา เราก้าวไปข้างหน้าพร้อมคำอธิบายบางผลการวิจัยของเราแนะนำว่า ความขัดแย้งมีผลประสิทธิภาพทีมนบา แม้ มีระดับต่ำสุดของความขัดแย้งที่รายงาน โดยสมาชิก มีพอที่จะลดประสิทธิภาพ ความพึงพอใจ และ ชีวิต ซึ่งแสดงให้เห็นว่าความแข็งแรงและผลของความขัดแย้ง (เช่น Bayazit และ Mannix, 2003 นบา Jehn และ Mannix, 2001 Simons และ Peterson, 2000) อย่างไรก็ตาม ความขัดแย้งไม่มีผลกระทบสำคัญใน TMM ความคล้ายระหว่างทีมวงจร นี้อาจเกิดขึ้นเนื่องจากระดับต่ำสุดของความขัดแย้งไม่สามารถหรี่ ในระยะเวลาสั้น ๆ ของเวลา ความเข้าใจร่วมกันว่า สมาชิกพัฒนาเกี่ยวกับทีมงาน - และงานลักษณะของงาน Curseu et al. (2009) พบว่าเมื่อสมาชิกเลือกเพื่อนร่วมทีมในอนาคตตาม competences ของพวกเขาหรือพวกเขาทำให้สมดุลในลักษณะว่า ความขัดแย้งที่ไม่เสื่อมเป็นความขัดแย้งความสัมพันธ์ความเหมือน ใน Challengew การจัดการสากล สมาชิกเลือกเพื่อนร่วมทีมของพวกเขาตามลักษณะความสัมพันธ์ หรือ competences ของพวกเขาในการทำงาน ดังนั้น ความขัดแย้งความสัมพันธ์ในระดับต่ำอาจเนื่องจากทางทีมงานจะเกิดขึ้นAs expected, the similarity of team-TMMs reduces the level of conflict which in turn improves effectiveness. This occurs because members share a common understanding about how work together from the beginning of team lifecycle, which helps them to avoid or manage the disagreements based on personal issues (Thompson, 2001), and to achieve high levels of effectiveness. We also expected that when members have a shared understanding about work objectives and task duties (i.e. when share task-TMMs) they will be more able to avoid personal disagreements (De Dreu and Weingart, 2003; Thompson, 2001). Nevertheless, the similarity of task-TMMs was not able to reduce relationship conflict. The low average similarity we found in task-TMMs could explain why there was no significant relationship between task-TMMs and conflict. Probably task-TMMs did not have strength to diminish conflict.Our findings also demonstrated that the similarity of task-TMMs in the middle of team lifecycle mediated the relationship between the similarity of task-TMMs in the beginning of team lifecycle and effectiveness. However, the same results were not obtained concerning the similarity of team-TMMs. Thus, we assume that this mediation only occurred with task-TMMs because teams defined the strategy and the goals accordingly to performance in the beginning of the simulation, which guide all the behaviours and decisions over the simulation. Our mediation models lead us to assume that team- and task-TMMs have different functions on team interaction, but they have similar impact on team effectiveness. Our results are in

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ตารางที่ III เส้นทางรุ่นประมาณการสำหรับรุ่นที่มีงาน TMMs
พูดคุย
เพื่อที่จะนำไปสู่การวิจัย TMM การศึกษาครั้งนี้ได้รับการประเมินวิวัฒนาการของ TMM-คล้ายคลึงกันมากกว่าลำดับของเอพงานและบทบาทของกระบวนการทีมงานที่ผิดปกติ - ความขัดแย้งความสัมพันธ์ 2 เกี่ยวกับวิวัฒนาการนี้ และประสิทธิผลของทีมงาน ผลของเราให้การสนับสนุนสำหรับบทบาทไกล่เกลี่ยของความขัดแย้งในความสัมพันธ์ระหว่างความคล้ายคลึงกันของทีม TMMs ที่จุดเริ่มต้นของวงจรชีวิตทีมและประสิทธิผล ของเรา
ผลยังให้การสนับสนุนสำหรับบทบาท mediating ของงาน TMMs ในช่วงกลางของทีม 377
วงจรระหว่างงาน TMMs ที่จุดเริ่มต้นของวงจรชีวิตทีมและประสิทธิผล ผลไม่สนับสนุนการไกล่เกลี่ยหลายของเราและเราไม่พบหลักฐานในการเพิ่ม TMM-คล้ายคลึงกันเมื่อเวลาผ่านไป เราก้าวไปข้างหน้ากับคำอธิบายบางอย่าง.
ผลการวิจัยของเราแสดงให้เห็นว่ามีความขัดแย้งมีผลผิดปกติเกี่ยวกับประสิทธิผลของทีมงาน แม้จะมีระดับต่ำของความขัดแย้งรายงานโดยสมาชิกเหล่านี้ก็เพียงพอที่จะลดประสิทธิภาพการทำงานของความพึงพอใจและความมีชีวิตซึ่งแสดงให้เห็นถึงความแข็งแกร่งและผลกระทบที่ผิดปกติของความขัดแย้ง (เช่น Bayazit และ Mannix 2003; Jehn และ Mannix 2001; ไซมอนส์และปีเตอร์สัน 2000) อย่างไรก็ตามความขัดแย้งไม่ได้มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญใน TMM-ความคล้ายคลึงกันในช่วงกลางของวงจรชีวิตของทีม นี้อาจเกิดขึ้นเนื่องจากระดับต่ำของความขัดแย้งไม่สามารถที่จะลดน้อยลงในช่วงเวลาสั้นของเวลา, ความเข้าใจร่วมกันว่าสมาชิกเกี่ยวกับการพัฒนาทีมงานทีมงานและงานด้านของการทำงาน Curseu และคณะ (2009) แสดงให้เห็นว่าเมื่อสมาชิกเลือกเพื่อนร่วมทีมในอนาคตขึ้นอยู่กับความสามารถของพวกเขาและ / หรือคล้ายคลึงกันพวกเขาให้ความสมดุลในลักษณะที่ขัดแย้งไม่เสื่อมลงสู่ความขัดแย้งความสัมพันธ์ ในผู้บริหารทั่วโลก Challengew เลือกเพื่อนร่วมทีมของพวกเขาขึ้นอยู่กับการตั้งค่าเชิงสัมพันธ์ของพวกเขาหรือในความสามารถของพวกเขาในการทำงาน ดังนั้นในระดับต่ำของความขัดแย้งความสัมพันธ์ที่อาจจะเป็นเพราะทางทีมงานจะเกิดขึ้น.
เป็นที่คาดหวังความคล้ายคลึงกันของทีม TMMs ช่วยลดระดับของความขัดแย้งซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ นี้เกิดขึ้นเพราะสมาชิกแบ่งปันความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับวิธีการทำงานร่วมกันจากจุดเริ่มต้นของวงจรชีวิตทีมงานซึ่งจะช่วยให้พวกเขาเพื่อหลีกเลี่ยงหรือจัดการความขัดแย้งขึ้นอยู่กับปัญหาส่วนตัว (ธ อมป์สัน, 2001) และเพื่อให้บรรลุระดับสูงของประสิทธิภาพ นอกจากนี้เรายังคาดหวังว่าเมื่อสมาชิกมีความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของการทำงานและหน้าที่งาน (เช่นเมื่องาน TMMs หุ้น) พวกเขาจะมีความสามารถที่จะหลีกเลี่ยงความขัดแย้งส่วนบุคคล (De Dreu และ Weingart 2003; ธ อมป์สัน, 2001) อย่างไรก็ตามความคล้ายคลึงกันของงาน TMMs ไม่สามารถที่จะลดความขัดแย้งความสัมพันธ์ ความคล้ายคลึงกันเฉลี่ยต่ำที่เราพบในงาน TMMs สามารถอธิบายได้ว่าทำไมไม่มีความสัมพันธ์กันอย่างมีนัยสำคัญระหว่างงาน TMMs และความขัดแย้ง น่าจะเป็นงาน TMMs ไม่ได้มีความแข็งแรงที่จะลดความขัดแย้ง.
ผลการวิจัยของเรายังแสดงให้เห็นว่ามีความคล้ายคลึงกันของงาน TMMs ในช่วงกลางของวงจรทีมสื่อกลางความสัมพันธ์ระหว่างความคล้ายคลึงกันของงาน TMMs ในการเริ่มต้นของวงจรชีวิตทีมและประสิทธิผล แต่ผลลัพธ์ที่เหมือนกันที่ไม่ได้เกี่ยวกับการที่ได้รับความคล้ายคลึงกันของทีม TMMs ดังนั้นเราจึงคิดว่าการไกล่เกลี่ยนี้เท่านั้นที่เกิดขึ้นกับงาน TMMs เพราะทีมกำหนดกลยุทธ์และเป้าหมายตามผลการปฏิบัติงานในการเริ่มต้นของการจำลองซึ่งเป็นแนวทางทั้งหมดพฤติกรรมและการตัดสินใจมากกว่าการจำลอง รูปแบบการไกล่เกลี่ยของเราทำให้เราคิดว่าทีมงานทีมงานและงาน TMMs มีฟังก์ชั่นที่แตกต่างกันในการทำงานร่วมกันของทีม แต่พวกเขามีผลกระทบที่คล้ายกันในประสิทธิผลของทีมงาน ผลของเราอยู่ใน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ตารางที่ 3 รูปแบบเส้นทางประมาณรุ่นที่มีการอภิปราย tmms

งานเพื่อสนับสนุนการวิจัยที่ดี การศึกษานี้ประเมินวิวัฒนาการของ TMM ความเหมือนมากกว่าลำดับตอนงานและบทบาทของกระบวนการความสัมพันธ์ความขัดแย้งและแตกแยก ทีม 2 วิวัฒนาการนี้และต่อประสิทธิผลของทีมผลของเราให้การสนับสนุนบทบาทการส่งผ่านของความขัดแย้งในความสัมพันธ์ระหว่างกัน tmms ทีมที่จุดเริ่มต้นของทีม ) และประสิทธิผล ผลของเรา
นอกจากนี้ยังให้การสนับสนุนสำหรับการปฏิบัติงานใน tmms กลางทีม 377
วงจรระหว่าง tmms งานที่จุดเริ่มต้นของทีม ) และประสิทธิผลผลลัพธ์ที่ไม่สนับสนุนการไกล่เกลี่ยหลายของเรา และเราไม่พบหลักฐานเพิ่ม TMM กันตลอดเวลา เราย้ายไปข้างหน้ากับคำอธิบาย .
ค้นพบของเราแนะนำว่า ความขัดแย้งมีลักษณะผิดปกติที่มีผลต่อประสิทธิผลของทีม แม้จะมีความขัดแย้งระดับต่ำ รายงานโดย สมาชิก เหล่านี้เพียงพอที่จะลดทอนประสิทธิภาพ ความพึงพอใจ และความมีชีวิตซึ่งแสดงให้เห็นถึงความแข็งแกร่งและแรงผิดปกติของความขัดแย้ง ( เช่น bayazit และครุกแมน , 2003 ; และ jehn ครุกแมน , 2001 ; Simons และ ปีเตอร์สัน , 2000 ) อย่างไรก็ตาม ความขัดแย้งไม่ได้มีผลกระทบ TMM ความเหมือนในกลางของทีมกล่าว . นี้อาจเกิดขึ้นเนื่องจากระดับต่ำของความขัดแย้งไม่สามารถคลายในช่วงเวลาสั้นของเวลามีความเข้าใจร่วมกันว่า สมาชิกพัฒนาทีมงาน - และงานด้านงาน curseu et al . ( 2009 ) พบว่าเมื่อสมาชิกเลือกอนาคตเพื่อนร่วมทีมบนพื้นฐานของทักษะและ / หรือความคล้ายคลึงกันพวกเขาให้สมดุลในลักษณะดังกล่าวว่า ความขัดแย้งไม่เสื่อมสภาพกลายเป็นความขัดแย้งความสัมพันธ์ระดับโลกในการจัดการ challengew สมาชิกเลือกทีมของพวกเขาขึ้นอยู่กับการตั้งค่าสัมพันธ์ของพวกเขาหรือในด้านของพวกเขาทำงาน ดังนั้น ระดับของความขัดแย้งในความสัมพันธ์อาจจะเนื่องจากทางทีมจะเกิดขึ้น .
เป็นไปตามคาด ความคล้ายคลึงกันของทีม tmms ลดระดับของความขัดแย้ง ซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพปัญหานี้เกิดขึ้นเนื่องจากสมาชิกแบ่งปันความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับวิธีการทำงานจากจุดเริ่มต้นของทีม ) , ซึ่งจะช่วยให้พวกเขาเพื่อหลีกเลี่ยงหรือจัดการความขัดแย้งตามประเด็นส่วนบุคคล ( ทอมป์สัน , 2001 ) และเพื่อบรรลุระดับสูงของประสิทธิผล นอกจากนี้เรายังคาดหวังว่า เมื่อสมาชิกมีความเข้าใจร่วมกันเกี่ยวกับเป้าหมายการปฏิบัติงานและงาน ( เช่นเมื่อใช้งาน tmms ) พวกเขาจะสามารถเพิ่มเติมเพื่อหลีกเลี่ยงความขัดแย้งส่วนตัวและเดอ dreu weingart , 2003 ; Thompson , 2001 ) แต่ความเหมือนกันของ tmms งานไม่สามารถลดความขัดแย้งในความสัมพันธ์ เฉลี่ยต่ำ ความเหมือนที่เราพบใน tmms งานอาจอธิบายได้ว่า ทำไมไม่มีความสัมพันธ์ระหว่าง tmms งานและความขัดแย้งงาน tmms อาจไม่ได้มีความแข็งแรงที่จะลดความขัดแย้ง
ค้นพบของเรายังแสดงให้เห็นความคล้ายคลึงกันของ tmms งานกลางระดับทีมวงจรความสัมพันธ์ระหว่างความเหมือนของ tmms งานในช่วงแรกของวงจรชีวิตของทีม และมีประสิทธิผล อย่างไรก็ตาม ผลลัพธ์เดียวกัน ไม่ได้เกี่ยวกับความคล้ายคลึงกันของ tmms ทีม ดังนั้นเราคิดว่าการไกล่เกลี่ยนี้เกิดขึ้นกับงาน เพราะ tmms ทีมกำหนดยุทธศาสตร์และเป้าหมายตามประสิทธิภาพในการเริ่มต้นของจำลอง ซึ่งคู่มือทั้งหมดพฤติกรรมและการตัดสินใจผ่านการจำลอง รูปแบบการไกล่เกลี่ยของเราทำให้เราคิดว่าทีม - และงาน tmms มีฟังก์ชั่นที่แตกต่างกันในการปฏิสัมพันธ์ของทีม แต่พวกเขามีผลกระทบที่คล้ายกันในประสิทธิผลของทีมผลของเราใน