Clusters that exhibit characteristi

Clusters that exhibit characteristics consistent with an emphasis on product differentiation were C1, C2 and C4. C1 and C2 ranked first and second in performance while C4 ranked fourth, with a performance score below the mean for all companies.7
Both C1 and C2 had almost identical strategic orientations that emphasized customer service and flexibility (ranked second and third, respectively), with relatively low emphasis on low price (ranked fifth and sixth). The higher performance of C1 compared with C2 and the greater benefits derived by C1 from the combination of quality systems, integrating systems, team-based structures and human resource management policies support the relative importance of the management techniques identified in Hypothesis 1. However, contrary to expectations, improving existing processes and manufacturing systems innovations also provided higher benefits in C1 compared to C2. This unexpected result suggests that the most effective product differentiation strategies required existing processes to be highly efficient, thereby successfully containing costs. In C1 this may have been achieved by reorganizing existing processes, employing new manufacturing methods and plant, outsourcing and developing supplier partnerships.
Comparison of the benefits obtained from management accounting practices in C1 and C2 provides support for the importance to product differentiation strategies of benchmarking, employee-based measures, and strategic planning techniques, as outlined in Hypothesis 1. While balanced performance measures ranked higher in C1, the difference in scores was not significant; this does not support Hypothesis 1. It may be that balanced scorecards are not necessary when high benefits are already being gained from other “holistic” techniques. For example, the high benefits gained from strategic planning techniques may be sufficient to generate high organizational performance without high benefits from balanced scorecards. Unexpectedly, activity-based techniques also provided relatively higher benefits in C1. While companies in C1 may have implemented activity-based techniques to manage costs, they may also have been used to improve knowledge about which “value drivers” enhance product differentiation. Also, while traditional accounting techniques were not expected to be associated with higher performing companies that followed differentiation strategies, they provided high benefits to all clusters emphasizing this strategy.
In explaining the lower performance of C2, compared to C1, it is possible that relatively lower benefits derived from employee-based measures may have diminished the effectiveness of benefits gained from team-based structures. The relatively high ranking of benefits from benchmarking and strategic planning techniques in C1, suggests a concern with acquiring information on best practices. Strategic planning techniques may also have enhanced performance by providing an effective means to implement the broad array of management techniques.
An examination of results for C4 provides additional information to examine hypothesis 1 and highlights the importance of fit between strategic priorities, management techniques and management accounting practices. C4 had a similar high customer service emphasis to C1 and C2, but had relatively low performance. Also, C4 placed more emphasis on a low price strategy. First, C4 clearly derived much lower benefits than C1 and C2 from all management techniques. This is consistent with the conclusions drawn from comparing C1 and C2. Comparing C4 with C1 supports Hypothesis 1 regarding management accounting practices, with the exception that benefits from activity-based techniques were still greater in C1. However, comparison of C4 with C2, suggests that contrary to expectations, employee-based measures and benchmarking were providing benefits in C4 similar to those in C2. Also, scores for activity-based techniques were higher for C4 than C2.
The lower performance of C4 compared to C2 suggests that while C4 derived relatively strong benefits from benchmarking, activity-based techniques and employee-based measures, these were not adequate to ensure that management techniques would successfully support the strategic priorities. Importantly, as predicted, the lower benefits from strategic planning techniques obtained by C4 may have inhibited the cluster from developing a holistic approach to implementing their initiatives. It is possible that without this approach, the components of the accounting system, while individually beneficial, did not adequately support the development of effective management techniques (many of which were likely to be suited to a customer service strategy).
Overall these results provide support for the proposed associations in Hypothesis 1. In addition, improving existing processes, manufacturing systems innovations and activity-based techniques were important for high performing firms emphasizing product differentiation strategies. Unexpectantly, benchmarking and employee-based measures were not dissimilar between high (C2) and the lowest performing cluster (C4). Also, activity-based techniques were higher in C4 compared to C2. It appears that strategic planning techniques had an important role in enhancing performance for clusters emphasizing product differentiation.

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กลุ่มที่แสดงลักษณะที่สอดคล้องกัน โดยเน้นการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ คือ C1 , C2 และระเบิด C4 C1 และ C2 อันดับ 1 และ 2 ในการปฏิบัติในขณะที่ C4 อยู่ในอันดับที่สี่กับการแสดงคะแนนด้านล่างหมายถึงบริษัททั้งหมด 7
2 C1 และ C2 ได้เหมือนกันเกือบกลยุทธ์การอบรมที่เน้นการบริการลูกค้า และความยืดหยุ่น ( อันดับ 2 และ 3 ตามลำดับเน้นค่อนข้างต่ำในราคาต่ำ ( อันดับที่ 5 และ 6 ) ประสิทธิภาพสูงกว่าเมื่อเทียบกับของ C1 C2 และ C1 มากกว่าประโยชน์ที่ได้จากจากการรวมกันของระบบคุณภาพ การบูรณาการระบบ โครงสร้างทีมตามนโยบายการจัดการทรัพยากรมนุษย์สนับสนุนความสำคัญสัมพัทธ์ของเทคนิคการจัดการการระบุสมมติฐาน 1 . อย่างไรก็ตามขัดกับความคาดหวัง การปรับปรุงกระบวนการผลิตที่มีอยู่และระบบนวัตกรรมยังให้ประโยชน์สูงกว่าใน C1 กับ C2 ผลที่ไม่คาดคิดนี้แสดงให้เห็นว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุดผลิตภัณฑ์ที่แตกต่าง กลยุทธ์ที่จำเป็นกระบวนการที่มีอยู่ให้มีประสิทธิภาพสูง จึงประสบความสำเร็จในการลดต้นทุน . ในส่วนนี้อาจทำได้โดยการจัดกระบวนการที่มีอยู่ใช้วิธีการผลิตใหม่และพืช , Outsourcing และการพัฒนาความร่วมมือซัพพลายเออร์ .
เปรียบเทียบประโยชน์ที่ได้จากการปฏิบัติในการจัดการบัญชี C1 และ C2 ให้การสนับสนุนให้ความสำคัญกับกลยุทธ์การสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ของลูกค้าพนักงานตามมาตรการและเทคนิคการวางแผนเชิงกลยุทธ์ตามที่อธิบายไว้ในสมมติฐาน 1 .ในขณะที่มาตรการประสิทธิภาพสมดุลอันดับสูงกว่าใน C1 , ความแตกต่างในคะแนนอย่างมีนัยสำคัญ นี้ไม่สนับสนุนสมมติฐาน 1 . มันอาจเป็นได้ว่าสมดุลดัชนีชี้วัดโดยไม่จำเป็นเมื่อมีการได้รับประโยชน์สูงจากอื่น ๆ " แบบองค์รวม " เทคนิค ตัวอย่างเช่นประโยชน์สูงที่ได้รับจากเทคนิคการวางแผนกลยุทธ์อาจจะเพียงพอที่จะสร้างองค์กรสมรรถนะสูงโดยไม่ได้ประโยชน์สูงจากดัชนีชี้วัดที่สมดุล โดยไม่คาดคิด สำหรับเทคนิคยังให้ประโยชน์ค่อนข้างสูงใน C1 . ในขณะที่ บริษัท ใน C1 อาจได้ใช้เทคนิคการจัดการต้นทุนตามกิจกรรม ,พวกเขาอาจจะถูกใช้เพื่อปรับปรุงความรู้เกี่ยวกับซึ่งไดรเวอร์ " " ค่าเพิ่มความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ นอกจากนี้ ในขณะที่เทคนิคบัญชีแบบดั้งเดิมไม่ได้คาดว่าจะเกี่ยวข้องกับ บริษัท ที่ใช้กลยุทธ์สร้างความแตกต่างประสิทธิภาพสูงขึ้น พวกเขาให้ประโยชน์สูงกับทุกกลุ่มที่เน้นกลยุทธ์นี้ ในการอธิบายการทำงานของ
ลดลงเมื่อเทียบกับ C1 , C2 ,มันเป็นไปได้ที่ค่อนข้างต่ำประโยชน์ที่ได้จากพนักงานตามมาตรการอาจลดประสิทธิภาพของประโยชน์ที่ได้รับจากทีมตามโครงสร้าง การจัดอันดับค่อนข้างสูงของผลประโยชน์จากการ และเทคนิคการวางแผนเชิงกลยุทธ์ใน C1 , แนะนำเกี่ยวกับการรับข้อมูลเกี่ยวกับการปฏิบัติที่ดีที่สุดเทคนิคการวางแผนกลยุทธ์ยังอาจจะมีประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นโดยการให้ประสิทธิภาพหมายถึง การใช้ที่หลากหลายของเทคนิคการจัดการ .
สอบผลสำหรับ C4 ให้ข้อมูลเพิ่มเติมเพื่อตรวจสอบสมมติฐานที่ 1 และเน้นความสำคัญของพอดีกับความสำคัญเชิงกลยุทธ์ เทคนิคการจัดการและการปฏิบัติการบัญชีเพื่อการจัดการC4 มีคล้ายกันสูงบริการลูกค้าที่เน้น C1 และ C2 แต่ได้ประสิทธิภาพค่อนข้างต่ำ . นอกจากนี้ การวางเน้นกลยุทธ์ราคาต่ำ แรก , C4 อย่างชัดเจนได้ประโยชน์น้อยกว่า C1 และ C2 จากเทคนิคการจัดการทั้งหมด ซึ่งสอดคล้องกับข้อสรุปที่ได้จากการเปรียบเทียบ C1 และ C2เปรียบเทียบกับ C4 C1 สนับสนุนสมมติฐาน 1 เกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติทางบัญชีบริหาร ด้วยข้อยกเว้นที่ได้รับประโยชน์จากกิจกรรมเทคนิคยังมากขึ้นใน C1 . อย่างไรก็ตาม เมื่อเปรียบเทียบกับของ C4 C2 , แสดงให้เห็นว่าขัดกับความคาดหวังมาตรการตามมาตรฐานและมีพนักงานให้ประโยชน์ใน C4 คล้ายกับใน C2 นอกจากนี้คะแนนสำหรับกิจกรรมเทคนิคที่สูงกว่าสำหรับ C4 C2 .
ลดลงเมื่อเทียบกับประสิทธิภาพของ C4 C4 C2 แสดงให้เห็นว่าในขณะที่ได้ประโยชน์ค่อนข้างมากจากการเทียบเคียง , การเทคนิคและพนักงานตามมาตรการเหล่านี้ไม่เพียงพอเพื่อให้แน่ใจว่า เทคนิคการจัดการประสบความสําเร็จจะสนับสนุนความสำคัญเชิงกลยุทธ์ ที่สำคัญ ตามที่คาดการณ์ไว้ล่างได้รับประโยชน์จากการวางแผนกลยุทธ์ เทคนิคที่ได้จาก C4 อาจยับยั้งกลุ่มจากการพัฒนาวิธีการแบบองค์รวมเพื่อการใช้ความคิดริเริ่มของพวกเขา เป็นไปได้ว่า โดยวิธีการนี้ ส่วนประกอบของระบบบัญชี ในขณะที่เป็นประโยชน์ทีไม่เพียงพอสนับสนุนการพัฒนาเทคนิคการจัดการที่มีประสิทธิภาพ ( ซึ่งก็น่าจะเหมาะกับการบริการลูกค้ากลยุทธ์ ) .
รวมผลลัพธ์เหล่านี้ให้การสนับสนุนสมาคมในการเสนอสมมติฐาน 1 . นอกจากนี้ การปรับปรุงกระบวนการที่มีอยู่ผลิตระบบนวัตกรรมและเทคนิคกิจกรรมสำคัญสำหรับประสิทธิภาพสูงบริษัทเน้นกลยุทธ์สร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ unexpectantly และการใช้มาตรการ , พนักงานไม่แตกต่างกันระหว่างสูง ( C2 ) และต่ำสุดแสดงกลุ่ม ( C4 ) นอกจากนี้ กิจกรรมเทคนิคสูงในการเปรียบเทียบกับ C2ปรากฏว่า เทคนิคการวางแผนเชิงกลยุทธ์มีบทบาทสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพสำหรับกลุ่มที่เน้นการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ .