Involvement of line managers in HR

Involvement of line managers in HR policy making seems to be working well in
some resorts. The HR director of Resort A undertakes a strong consultative process
before any HR-related decision is implemented. As she noted:
And again it comes back to work with the GM, line managers and the host committee.
So that’s why I have said I have many opportunities to discuss HR issues and take all
managers on board. I don’t want to sit here and say and make it sound like I want to change
everything. We do them together (HRM39, Resort A).
In addition, some resorts such as A also hold “meet the management sessions”
fortnightly. One of the HoDs organises this meeting. Employees and managers represent
their respective departments in the meeting. They discuss employee concerns. The HR
manager is also present in the meetings and he/she is responsible for follow-up on the
issues discussed in the meetings. Because employees participated in such meetings,
a line manager of the resort described it as “a real opportunity to hammer out the HR
problems” (LNM40, Resort A). GMs in some resorts also set aside up to 20 minutes every
week for each executive. In this meeting, they formally discuss work-related matters.
Some HR and line managers use this meeting as a learning opportunity and seek advice
from the GM about dealing with employees. As a line manager noted:
The current RM [resident manager] understands HRM and resort operations fairly well.
So, he is trying to streamline HR activities. I help him and I also learn from him especially
every time I meet him on a one-to-one basis (HRM12, Resort D).
Some resorts also conduct management development programs where participants
are rotated between different departments before they are assigned managerial roles
in respective departments. Line managers who have undergone such programs seem to
understand the value of other functional areas such as HR, something which can be
understood from the following quote from a line manager:
As I see it, to tell you frankly, if HR doesn’t work well in a resort, there will be huge
implications for the operation. Firstly, staff turnover will be very high. Secondly, if employees
are not happy, guests wouldn’t be happy too, as simple as that. Thirdly, minor problems will
emerge and gradually build up if HR doesn’t work structurally. As a consequence, managers
will have to be always busy and bogged down with solving these problems rather than
concentrating on operational matters (LNM33, Resort G).
Relational social capital: interactions between HR actors at a personal level
As line managers see GMs and HR managers as sources of learning, they engage
with GMs and HR managers in informal mentoring and coaching relationships.
In Resort A, HR actors interact with each other through the informal “Peer and Beer
Appraisals” which take place every six months. This seems to be an opportunity for
managers to acknowledge their mistakes and learn from each other about the proper
way of fulfilling their roles. In addition, the unique settings in resorts help managers to
build relationships among HR actors. Managers and employees frequently meet each
other during meal times and in other social activities.
HR managers are trusted and respected by employees and fellow managers in most
resorts. For instance, the previous HR manager of Resort B was so popular that the
employees went on strike over his dismissal. The frequent turnover of HR managers in
resorts appears to be a major obstacle for the HR department in building a strong
relationship with owners and other managers. The HR heads in Resorts B and C had
been in their posts longer than those in other resorts. However, Resort C has had five
different HR directors in 12 years. In Resort A, most of the expatriate managers are

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เกี่ยวข้องในการจัดการบรรทัดในนโยบาย HR ทำให้ดูเหมือนว่าจะทำงานในบางรีสอร์ท ผู้อำนวยการ HR ของ A รับแข็งแกร่ง consultative กระบวนการก่อนตัดสินใจใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับ HR จะดำเนินการ เธอกล่าว:และอีกครั้ง จะกลับมาทำงานกับ GM ผู้จัดการฝ่ายรายการ และกรรมการโฮสต์ดังนั้นจึงได้ว่า มีโอกาสมากมายเพื่อหารือเกี่ยวกับปัญหาชั่วโมง และใช้เวลาทั้งหมดผู้จัดการบนเรือ ไม่อยากจะนั่งที่นี่ และบอกว่า ทำให้เสียงเหมือนอยากจะเปลี่ยนทุกอย่าง เราทำไปด้วยกัน (HRM39 รีสอร์ท A)นอกจากนี้ บางรีสอร์ทเช่น A ยังถือ "ตามรอบเวลาการจัดการ"fortnightly ธีการหนึ่ง organises นี้ แสดงถึงพนักงานและผู้จัดการของแผนกที่เกี่ยวข้องในการประชุม พวกเขากล่าวถึงความกังวลของพนักงาน ชั่วโมงผู้จัดการก็นำเสนอในที่ประชุม และจะรับผิดชอบติดตามการปัญหาที่กล่าวถึงในที่ประชุม เนื่องจากพนักงานเข้าร่วมการประชุมดังกล่าวผู้จัดการฝ่ายรายการของรีสอร์ทอธิบายว่า "ที่จริงโอกาสค้อน HRปัญหา" (LNM40, A รีสอร์ท) GMs ในบางรีสอร์ทตั้งไว้ 20 นาทีทุกสัปดาห์สำหรับแต่ละผู้บริหาร ในการประชุมนี้ พวกเขาอย่างเป็นกิจจะลักษณะสนทนาเรื่องเกี่ยวกับงานผู้จัดการ HR และสายบางใช้การประชุมนี้เป็นโอกาสเรียนรู้ และแสวงหาคำแนะนำจากจีเกี่ยวกับการจัดการกับพนักงาน เป็นผู้จัดการรายการที่บันทึกไว้:ปัจจุบัน RM [ผู้จัดการประจำ] เข้าใจ HRM และรีสอร์ทค่อนข้างดีดังนั้น เขากำลังพยายามปรับปรุงกิจกรรมของ HR ช่วยให้เขา และฉันเรียนรู้จากเขาโดยเฉพาะอย่างยิ่งทุกครั้งที่ฉันพบกับเขาบนพื้นฐานแบบหนึ่งต่อหนึ่ง (HRM12, D รีสอร์ท)บางรีสอร์ทยังดำเนินการจัดการพัฒนาโปรแกรมที่ผู้เรียนหมุนระหว่างแผนกต่าง ๆ ก่อนที่จะมีกำหนดบทบาทการบริหารจัดการในแต่ละแผนก ผู้จัดการรายการที่มีระดับการโปรแกรมดังกล่าวดูเหมือนจะเข้าใจถึงคุณค่าของพื้นที่ทำงานอื่น ๆ เช่นชั่วโมง บางสิ่งบางอย่างที่สามารถเข้าใจจากใบเสนอราคาจากผู้จัดการบรรทัดต่อไปนี้:ฉันเห็นมัน บอกตรงไปตรงมา ถ้า HR ไม่ทำงานในรีสอร์ทดี จะมีขนาดใหญ่ผลการดำเนินงาน ประการแรก การหมุนเวียนของพนักงานจะสูงมาก ประการที่สอง ถ้าพนักงานไม่ได้มีความสุข จึงจะไม่มีความสุขมากเกินไป เป็นง่าย ๆ เป็นว่า ประการ ปัญหาเล็กน้อยจะออก และค่อย ๆ สร้างขึ้นถ้า HR ไม่ทำงาน structurally เป็นสัจจะ ผู้จัดการจะต้องมีเสมอว่าง และ bogged ลง ด้วยการแก้ปัญหาเหล่านี้ rather กว่าconcentrating บนเรื่องการดำเนินงาน (LNM33, G รีสอร์ท)ทุนเชิงสังคม: การโต้ตอบระหว่างนักแสดงชั่วโมงในระดับส่วนบุคคลบรรทัดผู้จัดการดู GMs และผู้จัดการ HR เป็นแหล่งเรียนรู้ พวกเขามีส่วนร่วมGMs และ HR ในเป็นแอฟริกัน และฝึกความสัมพันธ์ในรีสอร์ท A, HR แสดงโต้ตอบกันผ่านการเป็น "เพียร์และเบียร์การประเมินผล"ซึ่งใช้ทำทุกหกเดือน นี้น่าจะเป็นโอกาสการยอมรับความผิดพลาดของพวกเขา และเรียนรู้เหมาะสมกันวิธีการดำเนินการตามบทบาทของตน นอกจากนี้ การตั้งค่าที่ไม่ซ้ำกันในรีสอร์ทช่วยการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างนักแสดงชั่วโมง ผู้จัดการและพนักงานประจำตามแต่ละอื่น ๆ ใน ช่วงเวลาอาหาร และกิจกรรมอื่น ๆ ทางสังคมผู้จัดการ HR ที่เชื่อถือได้ และยอมรับจากพนักงานและผู้จัดการที่เพื่อนส่วนใหญ่รีสอร์ท เช่น ผู้จัดการฝ่าย HR ที่ก่อนหน้านี้บีรีสอร์ทได้รับความนิยมที่จะพนักงานไปตีผ่านเขาไล่ออก การหมุนเวียนผู้จัดการ HR ในบ่อยรีสอร์ทดูเหมือนจะ เป็นอุปสรรคสำคัญของแผนก HR ในการสร้างความแข็งแรงความสัมพันธ์กับเจ้าของและผู้บริหารอื่น ๆ หัวหน้า HR ในรีสอร์ท B และ C มีแล้วในบทความของพวกเขาอีกต่อไปในรีสอร์ทอื่น ๆ อย่างไรก็ตาม รีสอร์ท C มี 5กรรมการบริษัท HR ต่างกัน 12 ปี ในรีสอร์ท A ผู้จัดการชาวต่างชาติมี

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มีส่วนร่วมของผู้จัดการสายงานในการกำหนดนโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคลดูเหมือนว่าจะทำงานได้ดีในบางรีสอร์ท ทรัพยากรบุคคลผู้อำนวยการของรีสอร์ทรับรองกระบวนการให้คำปรึกษาที่แข็งแกร่งก่อนที่จะตัดสินใจใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรบุคคลจะดำเนินการ
ขณะที่เธอตั้งข้อสังเกต:
และอีกครั้งมันกลับมาถึงการทำงานร่วมกับจีเอ็มผู้จัดการสายงานและคณะกรรมการโฮสต์. นั่นคือเหตุผลที่ผมได้กล่าวว่าผมมีโอกาสมากมายที่จะหารือเกี่ยวกับประเด็นการบริหารทรัพยากรบุคคลและการใช้เวลาทั้งหมดผู้จัดการในคณะกรรมการ ฉันไม่ต้องการที่จะนั่งอยู่ที่นี่และพูดและทำให้มันเสียงเหมือนฉันต้องการที่จะเปลี่ยนทุกอย่าง ที่เราทำด้วยกัน (HRM39 รีสอร์ท A). นอกจากนี้รีสอร์ทบางอย่างเช่นยังถือ "ตอบสนองการประชุมผู้บริหาร" รายปักษ์ หนึ่งใน HoDs จัดประชุมครั้งนี้ พนักงานและผู้จัดการเป็นตัวแทนของหน่วยงานที่เกี่ยวข้องในการประชุม พวกเขาปรึกษาหารือข้อกังวลของพนักงาน ทรัพยากรบุคคลผู้จัดการยังอยู่ในการประชุมและเขา / เธอเป็นผู้รับผิดชอบในการติดตามในประเด็นที่มีการหารือในการประชุม เพราะพนักงานมีส่วนร่วมในการประชุมดังกล่าวเป็นผู้จัดการสายของรีสอร์ทเล่าว่า"เป็นโอกาสที่แท้จริงในการค้อนออกทรัพยากรบุคคลปัญหา" (LNM40, รีสอร์ท) เอ็มในรีสอร์ทบางคนก็ตั้งสำรองถึง 20 นาทีทุกสัปดาห์สำหรับแต่ละผู้บริหาร ในการประชุมครั้งนี้พวกเขาอย่างเป็นทางการหารือเกี่ยวกับเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการทำงาน. บางผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและสายใช้การประชุมครั้งนี้เป็นโอกาสในการเรียนรู้และปรึกษาจากจีเอ็มเกี่ยวกับการจัดการกับพนักงาน ในฐานะผู้จัดการสายสังเกต: RM ปัจจุบัน [ผู้จัดการถิ่นที่อยู่] เข้าใจการดำเนินงานการบริหารทรัพยากรมนุษย์และรีสอร์ทค่อนข้างดี. ดังนั้นเขาพยายามที่จะปรับปรุงกิจกรรมการบริหารทรัพยากรบุคคล ฉันช่วยเขาและผมยังได้เรียนรู้จากเขาโดยเฉพาะอย่างยิ่งเวลาที่ฉันได้พบกับเขาในแบบหนึ่งต่อหนึ่งพื้นฐานทุก (HRM12 รีสอร์ท D). รีสอร์ทบางคนยังดำเนินการพัฒนาโปรแกรมการจัดการที่ผู้เข้าร่วมจะหมุนระหว่างหน่วยงานที่แตกต่างกันก่อนที่พวกเขาจะได้รับมอบหมายบทบาทการบริหารจัดการของแต่ละหน่วยงาน ผู้จัดการสายงานที่ได้รับโปรแกรมดังกล่าวดูเหมือนจะเข้าใจคุณค่าของพื้นที่การทำงานอื่น ๆ เช่นการบริหารทรัพยากรบุคคลบางสิ่งบางอย่างที่สามารถเข้าใจจากข้อความต่อไปนี้จากผู้จัดการสาย: ขณะที่ผมเห็นมันจะบอกคุณตรงไปตรงมาถ้า HR ไม่ทำงาน ดีในรีสอร์ทจะมีขนาดใหญ่ผลกระทบต่อการดำเนินงาน ประการแรกการหมุนเวียนพนักงานจะสูงมาก ประการที่สองหากพนักงานไม่พอใจผู้เข้าพักจะได้มีความสุขมากเกินไปง่ายเหมือนที่ ประการที่สามปัญหาเล็กน้อยจะโผล่ออกมาและค่อยๆสร้างทรัพยากรบุคคลถ้าไม่ทำงานก่อสร้าง เป็นผลให้ผู้บริหารจะต้องมักจะยุ่งและจมอยู่กับการแก้ปัญหาเหล่านี้มากกว่าที่จะมุ่งเน้นในเรื่องการดำเนินงาน(LNM33 รีสอร์ท G). สัมพันธ์ทุนทางสังคม: การมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างนักแสดงทรัพยากรบุคคลในระดับส่วนบุคคลในฐานะที่เป็นผู้จัดการสายงานดูเอ็มและทรัพยากรบุคคลผู้จัดการเป็นแหล่งที่มาของการเรียนรู้ที่พวกเขามีส่วนร่วมกับเอ็มและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในการให้คำปรึกษาและความสัมพันธ์ทางการฝึก. ในรีสอร์ทนักแสดงทรัพยากรบุคคลโต้ตอบกับแต่ละอื่น ๆ ผ่านทางระบบ "เพียร์และเบียร์ประเมิน" ซึ่งเกิดขึ้นทุกหกเดือน นี้น่าจะเป็นโอกาสสำหรับผู้จัดการที่จะยอมรับความผิดพลาดของพวกเขาและเรียนรู้จากกันและกันที่เหมาะสมเกี่ยวกับวิธีการปฏิบัติตามบทบาทของพวกเขา นอกจากนี้ยังมีการตั้งค่าที่ไม่ซ้ำกันในรีสอร์ทผู้จัดการความช่วยเหลือในการสร้างความสัมพันธ์ในหมู่นักแสดงทรัพยากรบุคคล ผู้บริหารและพนักงานพบกันบ่อยอื่น ๆ ในช่วงเวลาอาหารและในกิจกรรมทางสังคมอื่น ๆ . ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้รับความเชื่อถือและเป็นที่เคารพโดยพนักงานและผู้จัดการเพื่อนมากที่สุดในรีสอร์ท ยกตัวอย่างเช่นผู้จัดการแผนกทรัพยากรบุคคลก่อนหน้าของรีสอร์ท B เป็นที่นิยมเพื่อให้พนักงานไปตีมากกว่าเลิกจ้างของเขา มูลค่าการซื้อขายบ่อยของผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในรีสอร์ทที่ดูเหมือนจะเป็นอุปสรรคสำคัญสำหรับแผนกทรัพยากรบุคคลในการสร้างความเข้มแข็งความสัมพันธ์กับเจ้าของและผู้จัดการอื่นๆ หัวทรัพยากรบุคคลในรีสอร์ท B และ C ได้รับในการโพสต์ของพวกเขานานกว่าผู้ที่อยู่ในรีสอร์ทอื่นๆ อย่างไรก็ตามซีรีสอร์ทได้มีห้ากรรมการทรัพยากรบุคคลที่แตกต่างกันในรอบ 12 ปี ในรีสอร์ทส่วนใหญ่ของผู้บริหารชาวต่างชาติที่มี

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การมีส่วนร่วมในนโยบายของผู้จัดการสายงาน HR ที่ดูเหมือนว่าจะทำงานได้ดีใน
บางรีสอร์ท HR ผู้จัดการรีสอร์ท รับรองแข็งแรงกระบวนการปรึกษาหารือ
ก่อน HR ที่เกี่ยวข้อง การตัดสินใจจะใช้ เท่าที่เธอสังเกต :
และอีกครั้งก็กลับมาร่วมงานกับจีเอ็ม ผู้จัดการสายและคณะกรรมการเจ้าภาพ .
ผมถึงได้บอกว่า ผมมีหลายโอกาสเพื่อหารือเกี่ยวกับปัญหา HR และใช้เวลาทั้งหมด
ผู้จัดการบอร์ด ผมไม่อยากมานั่งพูดให้ฟังดูเหมือนอยากจะเปลี่ยน
ทุกอย่าง เราทำมันด้วยกัน ( hrm39 รีสอร์ท ) .
นอกจากนี้ บางรีสอร์ทเช่นยังถือ " ตอบสนองการจัดการเซสชัน "
รายปักษ์ หนึ่งใน hods จัดประชุมนี้ พนักงานและผู้จัดการแทน
แต่ละแผนกในการประชุม พวกเขาพูดคุยเกี่ยวกับพนักงาน HR
ผู้จัดการเป็นปัจจุบันในการประชุมและเขา / เธอจะรับผิดชอบติดตาม
ประเด็นที่กล่าวถึงในที่ประชุม เพราะพนักงานที่เข้าร่วมการประชุมดังกล่าว
สายผู้จัดการของรีสอร์ทอธิบายว่ามันเป็น " โอกาสที่แท้จริงเพื่อค้อนออกปัญหา HR
" ( lnm40 รีสอร์ท ) กรัมในบางรีสอร์ทยังตั้งไว้ถึง 20 นาทีทุกสัปดาห์
แต่ละผู้บริหาร ในการประชุมนี้พวกเขาอย่างเป็นทางการหารือเกี่ยวกับงาน HR และผู้จัดการบางเรื่อง
สายใช้การประชุมครั้งนี้เป็นโอกาสการเรียนรู้และแสวงหาคำแนะนำ
จาก GM เกี่ยวกับการจัดการกับพนักงาน เป็นผู้จัดการบันทึกบรรทัดปัจจุบัน :
) [ ผู้ช่วยผู้จัดการรีสอร์ท ] เข้าใจ HRM และการดำเนินการค่อนข้างดี
ดังนั้นเขาพยายามที่จะปรับปรุงกิจกรรม HR ฉันช่วยเขา และฉันก็เรียนรู้จากเขาโดยเฉพาะอย่างยิ่ง
ทุกๆครั้งที่ฉันเจอเค้าบนพื้นฐานแบบหนึ่งต่อหนึ่ง ( hrm12 รีสอร์ท D )
บางรีสอร์ทยังได้ทำการพัฒนาโปรแกรมการจัดการที่ผู้เข้าร่วม
จะหมุนระหว่างแผนกต่างๆ ก่อนที่พวกเขาจะมอบหมายการจัดการบทบาท
ในหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ผู้จัดการในสายงานที่ได้รับโปรแกรมดังกล่าวดู

เข้าใจคุณค่าของพื้นที่ทำงานอื่น ๆเช่น HR , สิ่งที่สามารถ
เข้าใจจากการอ้างอิงต่อไปนี้จากผู้จัดการบรรทัด :
เท่าที่เห็น จะบอกคุณตรงๆ ถ้า HR ไม่ได้ทำงานในรีสอร์ท , จะมีผลกระทบอย่างมาก
สำหรับการผ่าตัด คือ การหมุนเวียนพนักงานจะสูงมาก ประการที่สอง ถ้าพนักงาน
มีความสุข แขกก็มีความสุขเหมือนกัน เป็นง่ายๆเป็นว่า ประการที่สาม ปัญหาเล็กน้อยจะ
ออกมาและค่อยๆสร้างขึ้นถ้า HR ไม่ได้ทำงานโครงสร้าง . ผลที่ตามมา , ผู้จัดการ
จะยุ่งเสมอ และจมลงกับการแก้ปัญหาเหล่านี้มากกว่าที่จะมุ่งเน้นเรื่องการดำเนินงาน (
lnm33 รีสอร์ท g )
ทุนทางสังคมเชิงสัมพันธ์ : ปฏิสัมพันธ์ระหว่างนักแสดง HR ในระดับบุคคล
เป็นผู้จัดการสายเห็น GMS และผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล เป็นแหล่งการเรียนรู้ที่พวกเขามีส่วนร่วม
กับ GMS และผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในความสัมพันธ์ให้คำปรึกษาแบบไม่เป็นทางการ และการฝึก
ในรีสอร์ท , นักแสดง HR โต้ตอบกับแต่ละอื่น ๆผ่านเพื่อนนอก " และเบียร์
การประเมินผล " ซึ่งเกิดขึ้นทุกหกเดือน ดูเหมือนว่านี่จะเป็นโอกาสสำหรับ
ผู้จัดการยอมรับความผิดพลาดของตนเอง และเรียนรู้จากแต่ละอื่น ๆเกี่ยวกับวิธีการที่เหมาะสม
เติมเต็มบทบาทของตน นอกจากนี้การตั้งค่าที่ไม่ซ้ำกันในรีสอร์ทช่วยผู้จัดการ

สร้างความสัมพันธ์ระหว่างนักแสดง HR ผู้บริหารและพนักงานของ บริษัท มักตอบสนองแต่ละอื่น ๆและในเวลาอาหาร

กิจกรรมทางสังคมอื่น ๆ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล เชื่อถือและเคารพโดยเพื่อนพนักงานและผู้จัดการใน รีสอร์ท มากที่สุด

สำหรับอินสแตนซ์ ก่อนหน้านี้ผู้จัดการ HR ของรีสอร์ท B เป็นที่นิยม
พนักงานหยุดงานประท้วงมากกว่าการเลิกจ้างของเขาการหมุนเวียนบ่อยของ HR ผู้จัดการ
รีสอร์ท ปรากฏเป็น อุปสรรคสำคัญสำหรับฝ่าย HR ในการสร้างสัมพันธภาพที่แข็งแกร่ง
กับเจ้าของและผู้จัดการ อื่น ๆ HR หัวในรีสอร์ท B และ C มี
อยู่ในโพสต์ของพวกเขามากกว่าผู้ที่อยู่ในรีสอร์ทอื่น ๆ อย่างไรก็ตาม รีสอร์ท ซี มี 5
กรรมการ HR ที่แตกต่างกันใน 12 ปี ใน รีสอร์ท มากที่สุดของประเทศเป็นผู้จัดการ