- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
The Origins of PQM. IBM Corporation
The Origins of PQM. IBM Corporation was among the first American companies to see the
benefits of identifying and managing business processes. The spirit of IBM’s first efforts in manag-
6.2 SECTION SIX
FIGURE 6.1 Workflow in a functional organization. (Source: Juran Institute, Wilton, CT.)
improvement must be on the job process” (Kane 1986). Process Management has long been practiced
in manufacturing. In product manufacturing, the plant manager “owns” a large part of the manufacturing
process. This manager has complete responsibility for operating this part of the
manufacturing process and is accountable for the results. As owner, the manager is expected to control,
improve, and optimize the manufacturing process to meet customer needs and business needs
(cost, cycle time, waste elimination, value creation, etc.). In pursuit of these targets, managers of the
manufacturing process have developed some indispensable concepts and tools, including definition
of process requirements, step-by-step process documentation, establishment of process measurements,
removal of process defects, and assurance of process optimization. In fact, much of the science
of industrial engineering is concerned with these tasks. Recognizing the value of these tools in
manufacturing and their applicability to business processes, the IBM senior management committee
directed that process management methodology be applied to all major business processes (such as
product development, business planning, distribution, billing, market planning, etc.), and not just to
the manufacturing process.
Around the same time, a number of other North American companies, including AT&T, Ford
Motor Company, Motorola, Corning, and Hewlett-Packard, also began applying process management
concepts to their business processes. In all of these companies, the emphasis was placed on
cross-functional and cross-organizational processes. Application of process management methodology
resulted in breaking down the functional barriers within the processes. In each case, a new, permanent
managerial structure was established for the targeted process.
By mid-1985, many organizations and industries were managing selected major business
processes with the same attention commonly devoted to functions, departments, and other organizational
entities. Early efforts bore such names as Business Process Management, Continuous Process
Improvement, and Business Process Quality Improvement.
Business Process Reengineering (BPR) should be mentioned as part of this family of methodologies.
Like the methodologies mentioned previously in this section, BPR accomplishes a shift of managerial
orientation from function to process. According to the consultants who first described BPR and
gave it its name, BPR departs from the other methodologies in its emphasis on radical change of
processes rather than on incremental change. Furthermore, BPR frequently seeks to change more than
one process at the same time. Because of the economic climate of the early 1990s, and the outstanding
payback that some writers attribute to BPR, its popularity grew rapidly for a time.
However, there is evidence, including the testimony of Michael Hammer, one of the most widely
read writers on BPR, that in many early applications, the lure of rapid improvement caused some
managers (and their consultants), who ignored human limitations, to impose too much change in too
short a time, with a devastating effect on long-term organization performance. Furthermore, in many
early applications, users became so fascinated by the promise of radical change that they changed
everything, overlooking elements of the existing process design that worked perfectly well and
would have been better carried over as part of the new design. Such a carryover would have saved
time, reduced demand on the designers, and produced a better result.
Much has been published on process management. AT&T (1988), Black (1985), Gibson
(1991–92), Hammer and Champy (1993), Kane (1986 and 1992), Pall (1987), Riley (1989),
Rummler (1992), Schlesiona (1988), and Zachman (1990) have all proposed similar methodological
approaches that differ from one another in minor details. The specific details of the methodology presented
in this section were developed by consultants at the Juran Institute, Inc. [Gibson et al. (1990);
Riley et al. (1994)], based on years of collective experience in a variety of industries.
benefits of identifying and managing business processes. The spirit of IBM’s first efforts in manag-
6.2 SECTION SIX
FIGURE 6.1 Workflow in a functional organization. (Source: Juran Institute, Wilton, CT.)
improvement must be on the job process” (Kane 1986). Process Management has long been practiced
in manufacturing. In product manufacturing, the plant manager “owns” a large part of the manufacturing
process. This manager has complete responsibility for operating this part of the
manufacturing process and is accountable for the results. As owner, the manager is expected to control,
improve, and optimize the manufacturing process to meet customer needs and business needs
(cost, cycle time, waste elimination, value creation, etc.). In pursuit of these targets, managers of the
manufacturing process have developed some indispensable concepts and tools, including definition
of process requirements, step-by-step process documentation, establishment of process measurements,
removal of process defects, and assurance of process optimization. In fact, much of the science
of industrial engineering is concerned with these tasks. Recognizing the value of these tools in
manufacturing and their applicability to business processes, the IBM senior management committee
directed that process management methodology be applied to all major business processes (such as
product development, business planning, distribution, billing, market planning, etc.), and not just to
the manufacturing process.
Around the same time, a number of other North American companies, including AT&T, Ford
Motor Company, Motorola, Corning, and Hewlett-Packard, also began applying process management
concepts to their business processes. In all of these companies, the emphasis was placed on
cross-functional and cross-organizational processes. Application of process management methodology
resulted in breaking down the functional barriers within the processes. In each case, a new, permanent
managerial structure was established for the targeted process.
By mid-1985, many organizations and industries were managing selected major business
processes with the same attention commonly devoted to functions, departments, and other organizational
entities. Early efforts bore such names as Business Process Management, Continuous Process
Improvement, and Business Process Quality Improvement.
Business Process Reengineering (BPR) should be mentioned as part of this family of methodologies.
Like the methodologies mentioned previously in this section, BPR accomplishes a shift of managerial
orientation from function to process. According to the consultants who first described BPR and
gave it its name, BPR departs from the other methodologies in its emphasis on radical change of
processes rather than on incremental change. Furthermore, BPR frequently seeks to change more than
one process at the same time. Because of the economic climate of the early 1990s, and the outstanding
payback that some writers attribute to BPR, its popularity grew rapidly for a time.
However, there is evidence, including the testimony of Michael Hammer, one of the most widely
read writers on BPR, that in many early applications, the lure of rapid improvement caused some
managers (and their consultants), who ignored human limitations, to impose too much change in too
short a time, with a devastating effect on long-term organization performance. Furthermore, in many
early applications, users became so fascinated by the promise of radical change that they changed
everything, overlooking elements of the existing process design that worked perfectly well and
would have been better carried over as part of the new design. Such a carryover would have saved
time, reduced demand on the designers, and produced a better result.
Much has been published on process management. AT&T (1988), Black (1985), Gibson
(1991–92), Hammer and Champy (1993), Kane (1986 and 1992), Pall (1987), Riley (1989),
Rummler (1992), Schlesiona (1988), and Zachman (1990) have all proposed similar methodological
approaches that differ from one another in minor details. The specific details of the methodology presented
in this section were developed by consultants at the Juran Institute, Inc. [Gibson et al. (1990);
Riley et al. (1994)], based on years of collective experience in a variety of industries.
0/5000
กำเนิดของ PQM บริษัท IBM เป็นบริษัทอเมริกันแรกเพื่อดูการประโยชน์ และการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ จิตวิญญาณของความพยายามแรกของ IBM ใน manag6.2 ส่วนหกรูป 6.1 การลำดับงานในองค์กรที่ทำงาน (แหล่งที่มา: สถาบันวู่ฮั่นจูรัน ฉากแท่นบูชาวิ กะรัต)ต้องปรับปรุงในกระบวนการงาน" (เคน 1986) กระบวนการจัดการได้รับการฝึกฝนยาวนานในการผลิต ในการผลิตสินค้า ผู้จัดการโรงงาน "เป็นเจ้าของ" ส่วนใหญ่ของการผลิตกระบวนการ ผู้จัดการนี้มีความรับผิดชอบทำการปฏิบัติการนี้เป็นส่วนหนึ่งของการกระบวนการผลิต และได้รับผลลัพธ์ คาดว่าเป็นเจ้าของ ผู้จัดการ ควบคุมปรับปรุง และเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิตเพื่อตอบสนองความต้องการลูกค้าและธุรกิจ(ต้นทุน รอบเวลา กำจัดขยะ สร้างคุณค่า ฯลฯ) แสวงหาเป้าหมายเหล่านี้ ผู้จัดการของกระบวนการผลิตมีพัฒนาแนวคิดที่สำคัญและเครื่องมือ รวมถึงข้อกำหนดบางอย่างความต้องการ ก่อตั้งวัด กระบวนการ เอกสารกระบวนการทีละขั้นตอนการกำจัดข้อบกพร่องของกระบวนการ และประกันของกระบวนการ ในความจริง มากของศาสตร์วิศวกรรมอุตสาหเป็นกังวลกับงานเหล่านี้ จดจำค่าของเครื่องมือเหล่านี้ในผลิตและความเกี่ยวข้องของพวกเขาเพื่อกระบวนการทางธุรกิจ กรรมการผู้บริหาร IBMตรงที่วิธีการจัดการกระบวนการใช้กระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญทั้งหมด (เช่นproduct development, business planning, distribution, billing, market planning, etc.), and not just tothe manufacturing process.Around the same time, a number of other North American companies, including AT&T, FordMotor Company, Motorola, Corning, and Hewlett-Packard, also began applying process managementconcepts to their business processes. In all of these companies, the emphasis was placed oncross-functional and cross-organizational processes. Application of process management methodologyresulted in breaking down the functional barriers within the processes. In each case, a new, permanentmanagerial structure was established for the targeted process.By mid-1985, many organizations and industries were managing selected major businessprocesses with the same attention commonly devoted to functions, departments, and other organizationalentities. Early efforts bore such names as Business Process Management, Continuous ProcessImprovement, and Business Process Quality Improvement.Business Process Reengineering (BPR) should be mentioned as part of this family of methodologies.Like the methodologies mentioned previously in this section, BPR accomplishes a shift of managerialorientation from function to process. According to the consultants who first described BPR andgave it its name, BPR departs from the other methodologies in its emphasis on radical change ofprocesses rather than on incremental change. Furthermore, BPR frequently seeks to change more thanone process at the same time. Because of the economic climate of the early 1990s, and the outstandingpayback that some writers attribute to BPR, its popularity grew rapidly for a time.However, there is evidence, including the testimony of Michael Hammer, one of the most widelyread writers on BPR, that in many early applications, the lure of rapid improvement caused somemanagers (and their consultants), who ignored human limitations, to impose too much change in tooshort a time, with a devastating effect on long-term organization performance. Furthermore, in manyearly applications, users became so fascinated by the promise of radical change that they changedeverything, overlooking elements of the existing process design that worked perfectly well andwould have been better carried over as part of the new design. Such a carryover would have savedtime, reduced demand on the designers, and produced a better result.Much has been published on process management. AT&T (1988), Black (1985), Gibson(1991–92), Hammer and Champy (1993), Kane (1986 and 1992), Pall (1987), Riley (1989),Rummler (1992), Schlesiona (1988), and Zachman (1990) have all proposed similar methodologicalapproaches that differ from one another in minor details. The specific details of the methodology presentedin this section were developed by consultants at the Juran Institute, Inc. [Gibson et al. (1990);Riley et al. (1994)], based on years of collective experience in a variety of industries.
การแปล กรุณารอสักครู่..
ต้นกำเนิดของ pqm . IBM Corporation เป็นหนึ่งใน บริษัท อเมริกันคนแรกที่เห็นประโยชน์ของการระบุ
และการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ จิตวิญญาณของ IBM ของความพยายามครั้งแรกในการจัดการ --
รูปที่ 6.1 6.2 มาตรา 6 Workflow ในการทำงานขององค์กร ( ที่มา : ยูรันสถาบัน , Wilton , CT ) การพัฒนาต้องอยู่ในกระบวนการของงาน " ( เคน 1986 ) การจัดการกระบวนการได้รับการฝึก
ในการผลิต ในการผลิตผลิตภัณฑ์ , ผู้จัดการโรงงานเป็นเจ้าของ " ส่วนใหญ่ของกระบวนการผลิต
ผู้จัดการมีความรับผิดชอบที่สมบูรณ์สำหรับงานส่วนนี้ของ
กระบวนการผลิตและรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ ในฐานะเจ้าของ ผู้จัดการคาดว่าจะควบคุม
ปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิตเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าและความต้องการทางธุรกิจ
( เวลา , ต้นทุนการกำจัดขยะ สร้างมูลค่า ฯลฯ ) ในการแสวงหาของเป้าหมายเหล่านี้ ผู้จัดการของ
กระบวนการผลิตได้พัฒนาแนวความคิดบางอย่างที่จำเป็นและเครื่องมือรวมถึงคำนิยาม
ความต้องการกระบวนการทีละขั้นตอนกระบวนการเอกสาร จัดตั้งวัดกระบวนการ
การกำจัดข้อบกพร่องในกระบวนการและการประกันคุณภาพของการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการ ในความเป็นจริงมากของวิทยาศาสตร์
วิศวกรรมอุตสาหการเกี่ยวข้องกับงานเหล่านี้ ตระหนักถึงคุณค่าของเครื่องมือเหล่านี้ใน
ผลิต และประยุกต์ใช้กับกระบวนการทางธุรกิจ , IBM อาวุโสคณะกรรมการบริหาร
กำกับโดยการจัดการกระบวนการต้องใช้หลักกระบวนการทางธุรกิจ ( เช่นการพัฒนาผลิตภัณฑ์ , การวางแผนธุรกิจ , การกระจาย , การเรียกเก็บเงิน , วางแผนการตลาด , ฯลฯ ) , และไม่เพียง แต่
กระบวนการผลิต
รอบเวลาเดียวกัน จำนวนของ บริษัท นอร์ทอเมริกันอื่น ๆ รวมทั้งที่ ฟอร์ด มอเตอร์ บริษัท& T ,
, Motorola , Corning , Hewlett Packard , ยังเริ่มใช้แนวคิดการจัดการ
กระบวนการกระบวนการทางธุรกิจของพวกเขา ทั้งหมดของ บริษัท เหล่านี้เน้นวางอยู่บน
ข้ามและข้ามกระบวนการทํางานขององค์การการประยุกต์ใช้ระเบียบวิธีการจัดการกระบวนการส่งผล
หมดสภาพการทำงานอุปสรรคในกระบวนการ ในแต่ละกรณี , ใหม่ , การบริหารโครงสร้างถาวร
ก่อตั้งขึ้นเพื่อเป้าหมาย กระบวนการ โดย mid-1985
, หลายองค์กรและอุตสาหกรรมมีการจัดการเลือกสาขาธุรกิจที่มีความสนใจทั่วไป
กระบวนการเพื่อรองรับการทำงาน แผนกและหน่วยงานองค์การ
อื่น ๆ ความพยายามแรกเจาะชื่อเช่นการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ , การพัฒนากระบวนการ
อย่างต่อเนื่องและการปรับปรุงคุณภาพกระบวนการธุรกิจ .
Burma VJ ( BPR ) ควรกล่าวถึงเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวของวิธีการ
ชอบวิธีการที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ในส่วนนี้ของการเปลี่ยนแปลงการจัดการ
BPR ช่วยทําปฐมนิเทศจากฟังก์ชันการผลิต ตามที่ที่ปรึกษาคนแรกที่อธิบาย BPR และ
ให้มันชื่อ , BPR ออกเดินทางจากวิธีการอื่น ๆที่เน้นการเปลี่ยนแปลงของ
กระบวนการมากกว่าเปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้น . นอกจากนี้ บีพีอาร์ บ่อย พยายามที่จะเปลี่ยนแปลงมากกว่า
กระบวนการหนึ่งในเวลาเดียวกัน เนื่องจากภาวะเศรษฐกิจในช่วงต้นทศวรรษ 1990 และโดดเด่น
ระยะเวลาคืนทุนที่นักเขียนมีแอตทริบิวต์ของ BPR , ความนิยมได้ขยายตัวอย่างรวดเร็วในเวลา .
แต่มีหลักฐานรวมทั้งพยานของไมเคิล แฮมเมอร์ , หนึ่งในนักเขียน
อ่านอย่างกว้างขวางมากที่สุดใน BPR , ที่ในงานเช้ามาก ล่อของการปรับปรุงอย่างรวดเร็วก่อให้เกิด
ผู้จัดการและที่ปรึกษาของพวกเขา ) ที่ละเลย ข้อจำกัดของมนุษย์ที่จะกำหนดเปลี่ยนมากไปด้วย
สั้นเวลาที่มีผลกระทบร้ายแรงต่อประสิทธิภาพขององค์กรในระยะยาว นอกจากนี้ในหลาย
โปรแกรมเร็ว ผู้ใช้ก็หลงใหลรุนแรงเปลี่ยนสัญญาที่พวกเขาเปลี่ยน
ทุกอย่าง สามารถมองเห็นองค์ประกอบของการออกแบบกระบวนการทำงานที่มีอยู่อย่างดีและ
น่าจะดีกว่าการดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งของการออกแบบใหม่ เช่นคงไปจะช่วย
ครั้งลดความต้องการในการออกแบบ และผลิตผลที่ดีกว่า .
มากได้รับการตีพิมพ์ในกระบวนการบริหารจัดการ ที่& T ( 1988 ) , ดำ ( 1985 ) , กิ๊บสัน
( 1991 – 92 ) , ค้อนและแชมพ์ปี ( 1993 ) , เคน ( 1986 และ 1992 ) , พอล ( 1987 ) , ไรลี่ย์ ( 1989 ) ,
rummler ( 1992 ) , schlesiona ( 1988 ) และ Zachman ( 1990 ) มีการนำเสนอคล้ายคลึงกัน ในแนวทางที่แตกต่างจากอีกคนหนึ่ง
ในรายละเอียดเล็กน้อย
และการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ จิตวิญญาณของ IBM ของความพยายามครั้งแรกในการจัดการ --
รูปที่ 6.1 6.2 มาตรา 6 Workflow ในการทำงานขององค์กร ( ที่มา : ยูรันสถาบัน , Wilton , CT ) การพัฒนาต้องอยู่ในกระบวนการของงาน " ( เคน 1986 ) การจัดการกระบวนการได้รับการฝึก
ในการผลิต ในการผลิตผลิตภัณฑ์ , ผู้จัดการโรงงานเป็นเจ้าของ " ส่วนใหญ่ของกระบวนการผลิต
ผู้จัดการมีความรับผิดชอบที่สมบูรณ์สำหรับงานส่วนนี้ของ
กระบวนการผลิตและรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ ในฐานะเจ้าของ ผู้จัดการคาดว่าจะควบคุม
ปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิตเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าและความต้องการทางธุรกิจ
( เวลา , ต้นทุนการกำจัดขยะ สร้างมูลค่า ฯลฯ ) ในการแสวงหาของเป้าหมายเหล่านี้ ผู้จัดการของ
กระบวนการผลิตได้พัฒนาแนวความคิดบางอย่างที่จำเป็นและเครื่องมือรวมถึงคำนิยาม
ความต้องการกระบวนการทีละขั้นตอนกระบวนการเอกสาร จัดตั้งวัดกระบวนการ
การกำจัดข้อบกพร่องในกระบวนการและการประกันคุณภาพของการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการ ในความเป็นจริงมากของวิทยาศาสตร์
วิศวกรรมอุตสาหการเกี่ยวข้องกับงานเหล่านี้ ตระหนักถึงคุณค่าของเครื่องมือเหล่านี้ใน
ผลิต และประยุกต์ใช้กับกระบวนการทางธุรกิจ , IBM อาวุโสคณะกรรมการบริหาร
กำกับโดยการจัดการกระบวนการต้องใช้หลักกระบวนการทางธุรกิจ ( เช่นการพัฒนาผลิตภัณฑ์ , การวางแผนธุรกิจ , การกระจาย , การเรียกเก็บเงิน , วางแผนการตลาด , ฯลฯ ) , และไม่เพียง แต่
กระบวนการผลิต
รอบเวลาเดียวกัน จำนวนของ บริษัท นอร์ทอเมริกันอื่น ๆ รวมทั้งที่ ฟอร์ด มอเตอร์ บริษัท& T ,
, Motorola , Corning , Hewlett Packard , ยังเริ่มใช้แนวคิดการจัดการ
กระบวนการกระบวนการทางธุรกิจของพวกเขา ทั้งหมดของ บริษัท เหล่านี้เน้นวางอยู่บน
ข้ามและข้ามกระบวนการทํางานขององค์การการประยุกต์ใช้ระเบียบวิธีการจัดการกระบวนการส่งผล
หมดสภาพการทำงานอุปสรรคในกระบวนการ ในแต่ละกรณี , ใหม่ , การบริหารโครงสร้างถาวร
ก่อตั้งขึ้นเพื่อเป้าหมาย กระบวนการ โดย mid-1985
, หลายองค์กรและอุตสาหกรรมมีการจัดการเลือกสาขาธุรกิจที่มีความสนใจทั่วไป
กระบวนการเพื่อรองรับการทำงาน แผนกและหน่วยงานองค์การ
อื่น ๆ ความพยายามแรกเจาะชื่อเช่นการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ , การพัฒนากระบวนการ
อย่างต่อเนื่องและการปรับปรุงคุณภาพกระบวนการธุรกิจ .
Burma VJ ( BPR ) ควรกล่าวถึงเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวของวิธีการ
ชอบวิธีการที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ในส่วนนี้ของการเปลี่ยนแปลงการจัดการ
BPR ช่วยทําปฐมนิเทศจากฟังก์ชันการผลิต ตามที่ที่ปรึกษาคนแรกที่อธิบาย BPR และ
ให้มันชื่อ , BPR ออกเดินทางจากวิธีการอื่น ๆที่เน้นการเปลี่ยนแปลงของ
กระบวนการมากกว่าเปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้น . นอกจากนี้ บีพีอาร์ บ่อย พยายามที่จะเปลี่ยนแปลงมากกว่า
กระบวนการหนึ่งในเวลาเดียวกัน เนื่องจากภาวะเศรษฐกิจในช่วงต้นทศวรรษ 1990 และโดดเด่น
ระยะเวลาคืนทุนที่นักเขียนมีแอตทริบิวต์ของ BPR , ความนิยมได้ขยายตัวอย่างรวดเร็วในเวลา .
แต่มีหลักฐานรวมทั้งพยานของไมเคิล แฮมเมอร์ , หนึ่งในนักเขียน
อ่านอย่างกว้างขวางมากที่สุดใน BPR , ที่ในงานเช้ามาก ล่อของการปรับปรุงอย่างรวดเร็วก่อให้เกิด
ผู้จัดการและที่ปรึกษาของพวกเขา ) ที่ละเลย ข้อจำกัดของมนุษย์ที่จะกำหนดเปลี่ยนมากไปด้วย
สั้นเวลาที่มีผลกระทบร้ายแรงต่อประสิทธิภาพขององค์กรในระยะยาว นอกจากนี้ในหลาย
โปรแกรมเร็ว ผู้ใช้ก็หลงใหลรุนแรงเปลี่ยนสัญญาที่พวกเขาเปลี่ยน
ทุกอย่าง สามารถมองเห็นองค์ประกอบของการออกแบบกระบวนการทำงานที่มีอยู่อย่างดีและ
น่าจะดีกว่าการดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งของการออกแบบใหม่ เช่นคงไปจะช่วย
ครั้งลดความต้องการในการออกแบบ และผลิตผลที่ดีกว่า .
มากได้รับการตีพิมพ์ในกระบวนการบริหารจัดการ ที่& T ( 1988 ) , ดำ ( 1985 ) , กิ๊บสัน
( 1991 – 92 ) , ค้อนและแชมพ์ปี ( 1993 ) , เคน ( 1986 และ 1992 ) , พอล ( 1987 ) , ไรลี่ย์ ( 1989 ) ,
rummler ( 1992 ) , schlesiona ( 1988 ) และ Zachman ( 1990 ) มีการนำเสนอคล้ายคลึงกัน ในแนวทางที่แตกต่างจากอีกคนหนึ่ง
ในรายละเอียดเล็กน้อย
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- เขายังไปส่งฉันที่บ้าน
- ฉันจะส่งสิ่งนี้ไปให้คุณได้อย่างไร
- เดี๋ยวทางเราจะติดต่อช่างเพื่อไปดูห้องให้
- Antonio Gramsci (Neo-Marxian)
- คณะ
- เขต/แขวง
- I'm a little person.
- สิ่งใหม่ที่เกิดขึ้นจากการใช้ความรู้ ทักษ
- ต้มจนสุก
- 2.Physical Environment Quality 3.Outcome
- ขวัญ
- parfait
- ถ้าคุณทำความดี ใบหน้าคุณก็จะยิ้มแย้ม
- การปรับตัวต่อการเรียนการสอนของมหาวิทยาลั
- การกระทำจะทำให้ใบหน้ามีรอยยิ้ม
- The other mai
- ฉันได้ติดต่อ d'organiser
- Different models are proposed for explai
- ใบเตยอัญชัน
- We was traveled several hours
- บัณฑิต
- ความรู้เรื่องผิวหนังจะช่วยให้คุณเข้าใจกล
- ฉันจะส่งสิ่งนี้ไปให้คุณได้อย่างไร
- เขายังไปส่งฉันที่บ้าน
