Turnround at the Preston plant‘Befo

Turnround at the Preston plant

‘Before the crisis the quality department was just for looks, we certainly weren’t used much for problem solving, the most we did was inspection.Data from the quality department was brought tothe production meeting and they would all look at it, but no one was looking behind it’ (QualityManager, Preston Plant).

The Preston plant of Rendall Graphics was located in Preston, Vancouver, across the continent from their headquarters in Massachusetts. The plant had been bought from the Georgetown Corporation by Rendall in March 2000. Precision coated papers for ink-jet printers accounted for the majority of the plant’s output, especially paper for specialist uses. The plant used coating machines that allowed precise coatings to beapplied. After coating, the conversion department cut the coated rolls to the ﬁnal size and packed the sheets in small cartons.

The curl problem
In late 1998 Hewlett-Packard (HP), the plant’s main customer for ink-jet paper, informed the plant of some problems it had encountered with paper curling under conditions of low humidity. There had been no customer complaints to HP, but their own personnel had noticed the problem, and they wanted it fixed. Over the next seven or eight months a team at the plant tried to solve the problem. Finally, in October of 1999 the team made recommendations for a revised and considerably improved coating formulation. By January2000 the process was producing acceptably. However, 1999had not been a good year for the plant. Although sales were reasonably buoyant the plant was making a loss of around$2 million for the year. In October 1999, Tom Branton, previously accountant for the business, was appointed as Managing Director.

Slipping out of control
In the spring of 2000, productivity, scrap and re-work levels continued to be poor. In response to this the operations management team increased the speed of the line and made a number of changes to operating practice in order to raise productivity.

‘Looking back, changes were made without any proper discipline, and there was no real concept of control. We were always meeting speciﬁcation, yet we didn’t fully understand how close we really were to not being able to make it. The culture here said, “If it’s within speciﬁcationthen it’s OK” and we were very diligent in making sure that the product which was shipped was in speciﬁcation. However, Hewlett-Packard gets “process charts” that
Case study
enable them to see more or less exactly what is happening right inside your operation. We were also getting all the reports but none of them were being internalized, we were using them just to satisfy the customer. By contrast, HP have a statistically-based analytical mentality that says to itself, “You might be capable of making this product butwe are thinking two or three product generations forward and asking ourselves, will you have the capability then, and do we want to invest in this relationship for the future?”’ (Tom Branton)

The spring of 2000 also saw two signiﬁcant events. First, Hewlett-Packard asked the plant to bid for the con-tract to supply a new ink-jet platform, known as the Vector project, a contract that would secure healthy orders for several years. The second event was that the plant was acquired by Rendall.
‘What did Rendall see when they bought us? They saw a small plant on the Paciﬁc coast losing lots of money.’
(Finance Manager, Preston Plant)Rendall were not impressed by what they found at the Preston plant. It was making a loss and had only just escaped from incurring a major customer’s disapproval over the curl issue. If the plant did not get the Vector con-tract, its future looked bleak. Meanwhile the chief concern continued to be productivity. But also, once again, there were occasional complaints about quality levels. However HP’s attitude caused some bewilderment to the operations management team.

‘When HP asked questions about our process the operations guys would say, “Look we’re making roll after roll of paper, it’s within speciﬁcation. What’s the problem?”’(Quality Manager, Preston Plant)

But it was not until summer that the full extent of HP’s disquiet was made.
‘I will never forget June of 2000. I was at a meeting with HP in Chicago. It was not even about

quality. But during the meeting one of their engineers handed me a control chart, one that we supplied with every batch of product. He said “Here’s your latest control chart. We think you’re out of control and you don’t know that you’re out of control and we think that we are looking at this data more than you are.” He was absolutely right, and I fully understood how serious the position was. We had our most important customer telling us we couldn’t runour processes just at the time we were trying to persuade them to give us the Vector contract.’
(Tom Branton)

The crisis
Tom immediately set about the task of bringing the plant back under control. They ﬁrst of all decided to go back to the conditions which prevailed in the January, when the curl team’s recommendations had been implemented. This was the state before productivity pressures had caused the process to be adjusted. At the same time the team worked on ways of implementing unambiguous ‘shut-down rules’that would allow operators to decide under what conditions a line should be halted if they were in doubt about the quality of the product they were making.
‘At one point in May of 2000 we had to throw away64 jumbo rolls of out-of-speciﬁcation product. That’s over $100,000 of product scrapped in one run. Basically that was because they had been afraid to shut the line down. Either that or they had tried to tweak the line while it was running to get rid of the defect. The shut-down guidelines in effect say, “We are not going to operate when we are not in a state of control”.Until then our operators just couldn’t win. If they failed to keep the machines running we would say, “You’ve got to keep productivity up”. If they kept the machines running but had quality problems as a result, we criticized them for making garbage. Now you get into far more trouble for violating process procedures than you do for not meeting productivity targets.’
(Engineer, Preston Plant)This new approach needed to be matched by changes in the way the communications were managed in the plant.
‘We did two things that we had never done before. First, each production team started holding daily reviews of control chart data. Second, one day a month we took people away from production and debated the control chart data. Several people got nervous because we were not producing anything. But it was necessary. For the ﬁrst time you got operators from the three shifts meeting together and talking about the control chart data and other quality issues. Just as signiﬁcantly we invited HP up to attend these meetings. Remember these weren’t staged meetings, it was the ﬁrst time these guys had met together and there was plenty of heated discussion, all of which the Hewlett-Packard representatives witnessed.’
(Engineer, Preston Plant) At last something positive was happening in the plant and morale on the shop ﬂoor was buoyant. By September2000 the results of the plant’s teams efforts were starting to show results. Process were coming under control, quality levels were improving and, most importantly, personnel both on the shop ﬂoor and in the management team were beginning to get into the ‘quality mode’ of thinking. Paradoxically, in spite of stopping the line periodically, the efﬁciency of the plant was also improving. Yet the Preston team did not have time to enjoy their emerging success. In September of 2000 the plant learned that it would not get the Vector project because of their recent quality problems. Then Rendall decided to close the plant.
‘We were losing millions, we had lost the Vector project, and it was really no surprise. I told the senior management team and said that we would announce it probably in April of 2001. The real irony was that we knew that we had actually already turned the corner.’(TomBranton)
Notwithstanding the closure decision, the management team in Preston set about the task of convincing Rendall that the plant could be viable. They ﬁgured it would take three things. First, it was vital that they continue to improve quality. Progressing with their quality initiative involved establishing full statistical process control (SPC).
Second, costs had to be brought down. Working on cost reduction was inevitably going to be painful. The ﬁrst task was to get an understanding of what should be an appropriate level of operating costs.
‘We went through a zero-based assessment to decide what an ideal plant would look like, and the minimum number of people needed to
run it’ (Tom Branton).
By December of 2000 there were 40 per cent fewer people in the plant than two months earlier. All departments were affected. The quality department shrank more than most, moving from 22 people down to 6.
‘When the plant was considering down-sizing they asked me, “How can we run a lab with six technicians?” I said, “Easy. We just make good paper in the ﬁrst place, and then we don’t have to inspect all the garbage. That alone would save an immense amount of time.”
(Quality Manager, Preston Plant)Third, the plant had to create a portfolio of new product ideas which could establish a greater conﬁdence in future sales. Several new ideas were under active investigation. The most important of these was ‘Protowrap’, a wrap for newsprint that could be repulped. It was a product that was technically difﬁcult. However, the plant’s newly acquired capabilities allowed the product to be made economically

Out of the crisis
In spite of their trauma, the plant’s management team faced Christmas of 2000 with increasing optimism. They had just made a proﬁt for the ﬁrst time for over

Turnround at the Preston plant

‘Before the crisis the quality department was just for looks, we certainly weren’t used much for problem solving, the most we did was inspection.Data from the quality department was brought tothe production meeting and they would all look at it, but no one was looking behind it’ (QualityManager, Preston Plant).

The Preston plant of Rendall Graphics was located in Preston, Vancouver, across the continent from their headquarters in Massachusetts. The plant had been bought from the Georgetown Corporation by Rendall in March 2000. Precision coated papers for ink-jet printers accounted for the majority of the plant’s output, especially paper for specialist uses. The plant used coating machines that allowed precise coatings to beapplied. After coating, the conversion department cut the coated rolls to the ﬁnal size and packed the sheets in small cartons.

The curl problem
In late 1998 Hewlett-Packard (HP), the plant’s main customer for ink-jet paper, informed the plant of some problems it had encountered with paper curling under conditions of low humidity. There had been no customer complaints to HP, but their own personnel had noticed the problem, and they wanted it fixed. Over the next seven or eight months a team at the plant tried to solve the problem. Finally, in October of 1999 the team made recommendations for a revised and considerably improved coating formulation. By January2000 the process was producing acceptably. However, 1999had not been a good year for the plant. Although sales were reasonably buoyant the plant was making a loss of around$2 million for the year. In October 1999, Tom Branton, previously accountant for the business, was appointed as Managing Director.

Slipping out of control
In the spring of 2000, productivity, scrap and re-work levels continued to be poor. In response to this the operations management team increased the speed of the line and made a number of changes to operating practice in order to raise productivity.

‘Looking back, changes were made without any proper discipline, and there was no real concept of control. We were always meeting speciﬁcation, yet we didn’t fully understand how close we really were to not being able to make it. The culture here said, “If it’s within speciﬁcationthen it’s OK” and we were very diligent in making sure that the product which was shipped was in speciﬁcation. However, Hewlett-Packard gets “process charts” that 
Case study
enable them to see more or less exactly what is happening right inside your operation. We were also getting all the reports but none of them were being internalized, we were using them just to satisfy the customer. By contrast, HP have a statistically-based analytical mentality that says to itself, “You might be capable of making this product butwe are thinking two or three product generations forward and asking ourselves, will you have the capability then, and do we want to invest in this relationship for the future?”’ (Tom Branton)

The spring of 2000 also saw two signiﬁcant events. First, Hewlett-Packard asked the plant to bid for the con-tract to supply a new ink-jet platform, known as the Vector project, a contract that would secure healthy orders for several years. The second event was that the plant was acquired by Rendall.
‘What did Rendall see when they bought us? They saw a small plant on the Paciﬁc coast losing lots of money.’
(Finance Manager, Preston Plant)Rendall were not impressed by what they found at the Preston plant. It was making a loss and had only just escaped from incurring a major customer’s disapproval over the curl issue. If the plant did not get the Vector con-tract, its future looked bleak. Meanwhile the chief concern continued to be productivity. But also, once again, there were occasional complaints about quality levels. However HP’s attitude caused some bewilderment to the operations management team.

‘When HP asked questions about our process the operations guys would say, “Look we’re making roll after roll of paper, it’s within speciﬁcation. What’s the problem?”’(Quality Manager, Preston Plant)

But it was not until summer that the full extent of HP’s disquiet was made.
‘I will never forget June of 2000. I was at a meeting with HP in Chicago. It was not even about

quality. But during the meeting one of their engineers handed me a control chart, one that we supplied with every batch of product. He said “Here’s your latest control chart. We think you’re out of control and you don’t know that you’re out of control and we think that we are looking at this data more than you are.” He was absolutely right, and I fully understood how serious the position was. We had our most important customer telling us we couldn’t runour processes just at the time we were trying to persuade them to give us the Vector contract.’
(Tom Branton)

The crisis
Tom immediately set about the task of bringing the plant back under control. They ﬁrst of all decided to go back to the conditions which prevailed in the January, when the curl team’s recommendations had been implemented. This was the state before productivity pressures had caused the process to be adjusted. At the same time the team worked on ways of implementing unambiguous ‘shut-down rules’that would allow operators to decide under what conditions a line should be halted if they were in doubt about the quality of the product they were making.
‘At one point in May of 2000 we had to throw away64 jumbo rolls of out-of-speciﬁcation product. That’s over $100,000 of product scrapped in one run. Basically that was because they had been afraid to shut the line down. Either that or they had tried to tweak the line while it was running to get rid of the defect. The shut-down guidelines in effect say, “We are not going to operate when we are not in a state of control”.Until then our operators just couldn’t win. If they failed to keep the machines running we would say, “You’ve got to keep productivity up”. If they kept the machines running but had quality problems as a result, we criticized them for making garbage. Now you get into far more trouble for violating process procedures than you do for not meeting productivity targets.’
(Engineer, Preston Plant)This new approach needed to be matched by changes in the way the communications were managed in the plant.
‘We did two things that we had never done before. First, each production team started holding daily reviews of control chart data. Second, one day a month we took people away from production and debated the control chart data. Several people got nervous because we were not producing anything. But it was necessary. For the ﬁrst time you got operators from the three shifts meeting together and talking about the control chart data and other quality issues. Just as signiﬁcantly we invited HP up to attend these meetings. Remember these weren’t staged meetings, it was the ﬁrst time these guys had met together and there was plenty of heated discussion, all of which the Hewlett-Packard representatives witnessed.’
(Engineer, Preston Plant) At last something positive was happening in the plant and morale on the shop ﬂoor was buoyant. By September2000 the results of the plant’s teams efforts were starting to show results. Process were coming under control, quality levels were improving and, most importantly, personnel both on the shop ﬂoor and in the management team were beginning to get into the ‘quality mode’ of thinking. Paradoxically, in spite of stopping the line periodically, the efﬁciency of the plant was also improving. Yet the Preston team did not have time to enjoy their emerging success. In September of 2000 the plant learned that it would not get the Vector project because of their recent quality problems. Then Rendall decided to close the plant.
‘We were losing millions, we had lost the Vector project, and it was really no surprise. I told the senior management team and said that we would announce it probably in April of 2001. The real irony was that we knew that we had actually already turned the corner.’(TomBranton)
Notwithstanding the closure decision, the management team in Preston set about the task of convincing Rendall that the plant could be viable. They ﬁgured it would take three things. First, it was vital that they continue to improve quality. Progressing with their quality initiative involved establishing full statistical process control (SPC).
 Second, costs had to be brought down. Working on cost reduction was inevitably going to be painful. The ﬁrst task was to get an understanding of what should be an appropriate level of operating costs.
‘We went through a zero-based assessment to decide what an ideal plant would look like, and the minimum number of people needed to
 run it’ (Tom Branton).
 By December of 2000 there were 40 per cent fewer people in the plant than two months earlier. All departments were affected. The quality department shrank more than most, moving from 22 people down to 6.
‘When the plant was considering down-sizing they asked me, “How can we run a lab with six technicians?” I said, “Easy. We just make good paper in the ﬁrst place, and then we don’t have to inspect all the garbage. That alone would save an immense amount of time.”
(Quality Manager, Preston Plant)Third, the plant had to create a portfolio of new product ideas which could establish a greater conﬁdence in future sales. Several new ideas were under active investigation. The most important of these was ‘Protowrap’, a wrap for newsprint that could be repulped. It was a product that was technically difﬁcult. However, the plant’s newly acquired capabilities allowed the product to be made economically

Out of the crisis
In spite of their trauma, the plant’s management team faced Christmas of 2000 with increasing optimism. They had just made a proﬁt for the ﬁrst time for over

0/5000

จาก: -

เป็น: -

ผลลัพธ์ (ไทย) 1: [สำเนา]

คัดลอก!

Turnround ที่โรงงานเพรสตัน' ก่อนวิกฤติฝ่ายคุณภาพมีลักษณะกิน เราแน่นอนไม่ได้ใช้มากสำหรับการแก้ปัญหา เราไม่ได้ถูกตรวจสอบ ข้อมูลจากฝ่ายคุณภาพถูกนำไปยังการประชุมผลิต และพวกเขาจะมีรูปแบบที่ แต่ไม่ได้มองเรื่อง ' (QualityManager เพรสตันพืช)พืชเปรสตัน Rendall กราฟิกที่อยู่ในเพรสตัน แวนคูเวอร์ ข้ามทวีปจากสำนักงานใหญ่ของพวกเขาในรัฐแมสซาชูเซตส์ โรงงานมีการซื้อจาก บริษัทจอร์จทาวน์ โดย Rendall ในเดือน 2000 มีนาคม ความแม่นยำในการเคลือบกระดาษสำหรับเครื่องพิมพ์อิงค์เจ็ทที่คิดส่วนใหญ่ของผลผลิตของพืช กระดาษโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับการใช้ผู้เชี่ยวชาญ โรงงานผลิตเครื่องเคลือบที่ได้แม่นยำเคลือบ beapplied หลังจากเคลือบ แผนกแปลงตัดที่เคลือบม้วนขนาด ﬁnal และแผ่นงานที่รวบรวมไว้ในกล่องกระดาษขนาดเล็กปัญหาขดในช่วงปลายปี 1998 Hewlett-Packard (HP), ลูกค้าหลักของโรงงานอิงค์เจ็ท กระดาษทราบพืชของปัญหาที่จะได้พบกับกระดาษที่ดัดผมภายใต้เงื่อนไขของความชื้นต่ำ ได้มีข้อร้องเรียนลูกค้าไม่ถึง HP แต่บุคลากรของตนเองพบปัญหา และพวกเขาต้องการมันคง เดือนถัดไปเจ็ด หรือแปด ทีมที่พืชที่พยายามแก้ปัญหา สุดท้าย ในเดือนตุลาคมปี 1999 ทีมทำคำแนะนำสำหรับการกำหนดแก้ไข และปรับปรุงอย่างมากเคลือบ โดย January2000 กระบวนการผลิต acceptably อย่างไรก็ตาม 1999had ไม่ได้เป็นปีที่ดีสำหรับพืช แม้ว่าขายถูก buoyant สม พืชถูกทำให้สูญเสียของประมาณ $2 ล้านปี ในเดือนตุลาคมปี 1999, Tom Branton ก่อนหน้านี้ของนักบัญชีในธุรกิจ ถูกแต่งตั้งเป็นกรรมการผู้จัดการลื่นไถลออกจากการควบคุมในฤดูใบไม้ผลิ 2000 ระดับผลผลิต ของเสีย และทำงานอีกครั้งต่อไปจะไม่ดี ในการนี้ ทีมบริหารการดำเนินงานเพิ่มความเร็วของบรรทัด และทำจำนวนเปลี่ยนแปลงปฏิบัติฝึกฝนเพื่อเพิ่มผลผลิต' กลับ ถูกเปลี่ยนแปลงโดยไม่ต้องมีวินัยที่เหมาะสม และมีแนวคิดควบคุมไม่จริง เราก็ได้ประชุม speciﬁcation แต่เราไม่เข้าใจวิธีปิดเราจริง ๆ ก็จะไม่สามารถทำให้ วัฒนธรรมที่นี่กล่าวว่า, "ถ้าอยู่ใน speciﬁcationthen มันก็โอเค" และขยันมากในการตรวจสอบว่า ผลิตภัณฑ์ที่จัดส่งอยู่ใน speciﬁcation อย่างไรก็ตาม Hewlett-Packard ได้รับ "การประมวลผลแผนภูมิ" ที่ กรณีศึกษาเปิดให้ดูน้อยว่าสิ่งที่เกิดขึ้นขวาภายในดำเนินการ นอกจากนี้เรายังได้รับรายงานทั้งหมด แต่ไม่มีพวกเขามีการ internalized เราถูกใช้เพียงเพื่อตอบสนองลูกค้า โดยคมชัด HP ได้ความตามทางสถิติวิเคราะห์ความคิดว่าตัวเอง "คุณอาจไม่สามารถทำ butwe ผลิตภัณฑ์นี้จะคิดไปข้างหน้าสอง หรือสามรุ่นผลิตภัณฑ์ และถามตนเอง คุณมีความสามารถแล้ว และเราต้องการลงทุนในความสัมพันธ์นี้ในอนาคต" ' (Tom Branton)ฤดูใบไม้ผลิ 2000 ยังเห็นเหตุการณ์ signiﬁcant สอง ครั้งแรก Hewlett-Packard ถามโรงงานเสนอราคาแอร์ทางเดินจัดหาใหม่อิงค์เจ็ทแพลตฟอร์ม เป็นเวกเตอร์ โครงการสัญญาที่จะจองใบสั่งสุขภาพหลายปี เหตุการณ์ที่สองคือ ที่โรงงานมา โดย Rendall' อะไรไม่ Rendall เห็นเมื่อพวกเขาซื้อเรา เห็นโรงงานขนาดเล็กฝั่ง Paciﬁc สูญเงินเป็นจำนวนมาก '(ฝ่ายการเงิน โรงงานเพรสตัน) Rendall ได้ไม่ประทับใจ โดยสิ่งที่พวกเขาพบที่พืชเพรสตัน มันถูกทำให้สูญเสีย และได้หลบหนีออกจากผลต่อความผิดหวังของลูกค้าที่สำคัญมากกว่าปัญหาขดเพียง ถ้าพืชไม่ได้เวกเตอร์ทางเดินแอร์ อนาคตที่ดูเยือกเย็น ในขณะเดียวกัน ความกังวลหัวหน้ายังคงให้ ผลผลิต แต่ยัง อีกครั้ง มีข้อร้องเรียนเป็นครั้งคราวเกี่ยวกับระดับคุณภาพ อย่างไรก็ตาม ทัศนคติของ HP เกิด bewilderment บางอย่างในการดำเนินการจัดการทีม' เมื่อ HP ถามคำถามเกี่ยวกับกระบวนการของการดำเนินการที่ผู้ชายจะบอกว่า "มอง เราจะทำย้อนหลังม้วนกระดาษ อยู่ใน speciﬁcation อะไรคือปัญหา " (ผู้จัดการด้านคุณภาพ โรงงานเพรสตัน)แต่มันไม่ได้อยู่จนถึงฤดูร้อนที่ทำตามขอบข่ายของ disquiet ของ HP' ฉันจะไม่ลืม 2000 มิถุนายน ผมอยู่ที่การประชุมกับ HP ในชิคาโก ไม่ได้เกี่ยวกับ คุณภาพการ แต่ระหว่างการประชุม วิศวกรผู้หนึ่งมอบฉันแผนภูมิควบคุม ที่เราให้กับทุกชุดของผลิตภัณฑ์ เขากล่าวว่า "นี่คือแผนภูมิควบคุมล่าสุดของคุณ เราคิดว่า คุณออกจากการควบคุม และคุณไม่ทราบว่า คุณออกจากการควบคุม และเราคิดว่า เรากำลังมองหาที่ข้อมูลนี้ มากกว่าคุณจะ" เขาอย่างเหมาะสม และเต็มใช่ได้ตำแหน่งไรร้ายแรง เรามีลูกค้าสำคัญที่สุดของเราบอกเราเราไม่สามารถ runour กระบวนการที่เวลาที่เรากำลังพยายามชักชวนให้เราสัญญาเวกเตอร์ '(Tom Branton)วิกฤตต้มทันทีตั้งเกี่ยวกับงานนำพืชกลับภายใต้การควบคุม พวกเขาทั้งหมดตัดสินใจที่จะกลับไปที่เงื่อนไขที่แผ่ขยายไปในเดือนมกราคม เมื่อมีการใช้คำแนะนำของทีมงานขด ﬁrst นี่คือสถานะก่อนผลิตแรงดันได้เกิดกระบวนการที่จะปรับปรุง ในขณะเดียวกันกลุ่มคนทำงานในวิธีการใช้ชัดเจน ' rules'that ปิดลงจะช่วยให้ผู้ประกอบการในการตัดสินใจภายใต้เงื่อนไขใดควรยกเลิกบรรทัดก็ได้ข้อสงสัยเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาได้ทำให้‘At one point in May of 2000 we had to throw away64 jumbo rolls of out-of-speciﬁcation product. That’s over $100,000 of product scrapped in one run. Basically that was because they had been afraid to shut the line down. Either that or they had tried to tweak the line while it was running to get rid of the defect. The shut-down guidelines in effect say, “We are not going to operate when we are not in a state of control”.Until then our operators just couldn’t win. If they failed to keep the machines running we would say, “You’ve got to keep productivity up”. If they kept the machines running but had quality problems as a result, we criticized them for making garbage. Now you get into far more trouble for violating process procedures than you do for not meeting productivity targets.’(Engineer, Preston Plant)This new approach needed to be matched by changes in the way the communications were managed in the plant.‘We did two things that we had never done before. First, each production team started holding daily reviews of control chart data. Second, one day a month we took people away from production and debated the control chart data. Several people got nervous because we were not producing anything. But it was necessary. For the ﬁrst time you got operators from the three shifts meeting together and talking about the control chart data and other quality issues. Just as signiﬁcantly we invited HP up to attend these meetings. Remember these weren’t staged meetings, it was the ﬁrst time these guys had met together and there was plenty of heated discussion, all of which the Hewlett-Packard representatives witnessed.’(Engineer, Preston Plant) At last something positive was happening in the plant and morale on the shop ﬂoor was buoyant. By September2000 the results of the plant’s teams efforts were starting to show results. Process were coming under control, quality levels were improving and, most importantly, personnel both on the shop ﬂoor and in the management team were beginning to get into the ‘quality mode’ of thinking. Paradoxically, in spite of stopping the line periodically, the efﬁciency of the plant was also improving. Yet the Preston team did not have time to enjoy their emerging success. In September of 2000 the plant learned that it would not get the Vector project because of their recent quality problems. Then Rendall decided to close the plant.‘We were losing millions, we had lost the Vector project, and it was really no surprise. I told the senior management team and said that we would announce it probably in April of 2001. The real irony was that we knew that we had actually already turned the corner.’(TomBranton)Notwithstanding the closure decision, the management team in Preston set about the task of convincing Rendall that the plant could be viable. They ﬁgured it would take three things. First, it was vital that they continue to improve quality. Progressing with their quality initiative involved establishing full statistical process control (SPC). Second, costs had to be brought down. Working on cost reduction was inevitably going to be painful. The ﬁrst task was to get an understanding of what should be an appropriate level of operating costs.‘We went through a zero-based assessment to decide what an ideal plant would look like, and the minimum number of people needed to run it’ (Tom Branton). By December of 2000 there were 40 per cent fewer people in the plant than two months earlier. All departments were affected. The quality department shrank more than most, moving from 22 people down to 6.‘When the plant was considering down-sizing they asked me, “How can we run a lab with six technicians?” I said, “Easy. We just make good paper in the ﬁrst place, and then we don’t have to inspect all the garbage. That alone would save an immense amount of time.”(Quality Manager, Preston Plant)Third, the plant had to create a portfolio of new product ideas which could establish a greater conﬁdence in future sales. Several new ideas were under active investigation. The most important of these was ‘Protowrap’, a wrap for newsprint that could be repulped. It was a product that was technically difﬁcult. However, the plant’s newly acquired capabilities allowed the product to be made economically

Out of the crisis
In spite of their trauma, the plant’s management team faced Christmas of 2000 with increasing optimism. They had just made a proﬁt for the ﬁrst time for over

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:[สำเนา]

คัดลอก!

Turnround ที่โรงงานเพรสตัน'ก่อนวิกฤตสรรพสินค้าที่มีคุณภาพเป็นเพียงลักษณะแน่นอนเราไม่ได้ใช้มากสำหรับการแก้ปัญหาส่วนใหญ่ที่เราไม่ได้ inspection.Data จากหน่วยงานที่มีคุณภาพถูกนำ tothe ประชุมการผลิตและการที่พวกเขาจะดูทั้งหมด ที่มัน แต่ไม่มีใครกำลังมองหาที่อยู่เบื้องหลังมัน (QualityManager เพรสตันโรงงาน). โรงงานของเพรสตัน Rendall กราฟิกอยู่ในเพรสตันแวนคูเวอร์ข้ามทวีปจากสำนักงานใหญ่ของพวกเขาในแมสซาชูเซต พืชที่ได้รับซื้อมาจากจอร์จทาวน์คอร์ปอเรชั่นโดย Rendall มีนาคม 2000 พรีซิชั่เคลือบกระดาษสำหรับเครื่องพิมพ์อิงค์เจ็ทคิดเป็นส่วนใหญ่ของการส่งออกของโรงงานกระดาษโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับการใช้งานผู้เชี่ยวชาญ โรงงานเครื่องเคลือบที่ได้รับอนุญาตเคลือบแม่นยำ beapplied หลังจากเคลือบกรมแปลงตัดม้วนเคลือบขนาดสายเอ็นและบรรจุแผ่นในกล่องขนาดเล็ก. ปัญหาขดในปลายปี 1998 Hewlett-Packard (HP), ลูกค้าหลักของพืชสำหรับกระดาษอิงค์เจ็ทแจ้งพืชบาง ปัญหาจะได้พบกับการดัดผมกระดาษภายใต้เงื่อนไขของความชื้นต่ำ ไม่มีการร้องเรียนของลูกค้าที่ HP แต่บุคลากรของตัวเองได้สังเกตเห็นปัญหาที่เกิดขึ้นและพวกเขาต้องการมันคง ต่อมาอีกเจ็ดหรือแปดเดือนทีมงานที่โรงงานพยายามที่จะแก้ปัญหา ในที่สุดในเดือนตุลาคมของปี 1999 ทีมที่ทำคำแนะนำสำหรับการแก้ไขและการกำหนดเคลือบดีขึ้นมาก โดย January2000 กระบวนการกำลังการผลิตที่ยอมรับ อย่างไรก็ตาม 1999had ไม่ได้รับเป็นปีที่ดีสำหรับพืช แม้ว่ายอดขายลอยตัวสมควรพืชถูกทำให้สูญเสียประมาณ $ 2,000,000 สำหรับปี ในเดือนตุลาคมปี 1999 ทอม Branton ก่อนหน้านี้บัญชีสำหรับธุรกิจที่ได้รับการแต่งตั้งเป็นกรรมการผู้จัดการ. ลื่นไถลออกจากการควบคุมในฤดูใบไม้ผลิของปี 2000 การผลิตเศษและระดับการทำงานอีกครั้งยังคงเป็นที่น่าสงสาร ในการตอบนี้ทีมจัดการการดำเนินงานเพิ่มขึ้นความเร็วของเส้นและทำให้จำนวนของการเปลี่ยนแปลงในการฝึกปฏิบัติการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต. 'มองย้อนกลับไปการเปลี่ยนแปลงที่ทำโดยไม่ต้องมีระเบียบวินัยใด ๆ ที่เหมาะสมและไม่มีแนวความคิดที่แท้จริงของการควบคุม เราได้เสมอประชุมไอออนระบุไว้ แต่เราไม่เข้าใจวิธีการปิดเราจริงๆเขาจะไม่สามารถที่จะทำให้มัน วัฒนธรรมที่นี่กล่าวว่า "ถ้ามันเป็นภายในระบุไว้ cationthen ก็ OK" และเราก็ขยันมากในการทำให้แน่ใจว่าผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการจัดส่งอยู่ในไอออนระบุไว้ อย่างไรก็ตาม Hewlett-Packard ได้รับ "แผนภูมิกระบวนการ" ว่ากรณีศึกษาช่วยให้พวกเขาที่จะเห็นมากขึ้นหรือน้อยสิ่งที่เกิดขึ้นภายในการทำงานของคุณ เราก็ยังได้รับรายงานทั้งหมด แต่ไม่มีพวกเขาถูก internalized เราได้ใช้พวกเขาเพียงเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ในทางตรงกันข้ามเอชพีมีความคิดวิเคราะห์ทางสถิติตามที่พูดกับตัวเอง "คุณอาจจะมีความสามารถในการทำ butwe ผลิตภัณฑ์นี้มีความคิดสองหรือสามรุ่นสินค้าไปข้างหน้าและถามตัวเองคุณจะมีความสามารถในการแล้วและเราต้องการที่จะ ลงทุนในความสัมพันธ์นี้ต่อไปในอนาคตได้หรือไม่ "(ทอม Branton) ฤดูใบไม้ผลิของปี 2000 นอกจากนี้ยังเห็นสองนัยสำคัญเหตุการณ์ไฟลาดเท ครั้งแรกของ Hewlett-Packard ถามพืชที่จะเสนอราคาสำหรับนักโทษ-ทางเดินในการจัดหาแพลตฟอร์มอิงค์เจ็ทใหม่ที่เรียกว่าโครงการเวกเตอร์สัญญาที่จะรักษาความปลอดภัยการสั่งซื้อเพื่อสุขภาพสำหรับหลายปี เหตุการณ์ที่สองคือการที่โรงงานถูกซื้อกิจการโดย Rendall. 'Rendall ไม่เห็นอย่างไรเมื่อพวกเขาซื้อเรา? พวกเขาเห็นโรงงานเล็ก ๆ บนสาย Paci ชายฝั่งคสูญเสียเงินจำนวนมาก. (ผู้จัดการฝ่ายการเงิน, เพรสตันโรงงาน) Rendall ไม่ได้ประทับใจกับสิ่งที่พวกเขาพบว่าที่โรงงานเพรสตัน มันได้รับการสูญเสียและมีเพียงหนีออกมาจากความไม่พอใจที่เกิดขึ้นลูกค้ารายใหญ่กว่าปัญหาขด หากโรงงานไม่ได้รับ Vector-นักโทษทางเดินอนาคตของดูเยือกเย็น ในขณะเดียวกันความกังวลหัวหน้ายังคงเป็นผลผลิต แต่ก็ยังมีอีกครั้งหนึ่งที่มีการร้องเรียนเป็นครั้งคราวเกี่ยวกับระดับคุณภาพ แต่ทัศนคติของเอชพีที่เกิดความสับสนบางอย่างให้กับทีมงานการจัดการการดำเนิน. เมื่อ HP ถามคำถามเกี่ยวกับกระบวนการของเราคนการดำเนินการจะพูดว่า "ดูเรากำลังทำหลังจากที่ม้วนม้วนกระดาษก็ภายในไอออนระบุไว้ ปัญหาที่เกิดขึ้นคืออะไร? "(ผู้จัดการคุณภาพเพรสตันโรงงาน) แต่มันไม่ได้จนกว่าฤดูร้อนขอบเขตทั้งหมดของความไม่สงบของเอชพีได้ทำ." ผมจะไม่มีวันลืมเดือนมิถุนายนของปี 2000 ผมอยู่ในที่ประชุมกับ HP ในชิคาโก มันก็ไม่ได้เกี่ยวกับการที่มีคุณภาพ แต่ในระหว่างการประชุมหนึ่งในวิศวกรของพวกเขามือฉันแผนภูมิควบคุมหนึ่งที่เรามาพร้อมกับชุดของทุกผลิตภัณฑ์ เขากล่าวว่า "นี่คือแผนภูมิควบคุมล่าสุดของคุณ เราคิดว่าคุณจะออกจากการควบคุมและคุณไม่ทราบว่าคุณออกจากการควบคุมและเราคิดว่าเรากำลังมองหาข้อมูลมากขึ้นกว่าที่เป็นอยู่. "เขาเป็นคนที่เหมาะสมอย่างแน่นอนและผมเข้าใจอย่างเต็มที่ว่าตำแหน่งที่ร้ายแรง เป็น เรามีลูกค้าที่สำคัญที่สุดของเราบอกเราเราไม่สามารถ runour กระบวนการเพียงแค่ในเวลาที่เรากำลังพยายามที่จะชักชวนให้พวกเขาที่จะให้เราสัญญาเวกเตอร์ที่. (ทอม Branton) วิกฤตทอมทันทีเกี่ยวกับงานที่จะนำพืชกลับมาภายใต้ควบคุม. พวกเขา fi แรกของทุกการตัดสินใจที่จะกลับไปที่เงื่อนไขที่ชนะในเดือนมกราคมเมื่อคำแนะนำทีมขดได้รับการดำเนินการ นี่คือสภาพความกดดันก่อนที่จะผลิตได้ก่อให้เกิดกระบวนการที่จะปรับเปลี่ยน ในขณะเดียวกันทีมทำงานในรูปแบบของการดำเนินการที่ชัดเจน 'ปิดลง rules'that จะช่วยให้ผู้ประกอบการในการตัดสินใจภายใต้เงื่อนไขว่าสายควรจะหยุดถ้าพวกเขาอยู่ในข้อสงสัยเกี่ยวกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่พวกเขากำลังทำ.' ที่หนึ่ง จุดในเดือนพฤษภาคม 2000 เรามีการโยนม้วนจัมโบ้ away64 ของออกจาก speci สินค้าไอออนไฟ นั่นคือมากกว่า $ 100,000 ผลิตภัณฑ์ทิ้งในหนึ่งวิ่ง โดยทั่วไปนั่นก็เป็นเพราะพวกเขากลัวที่จะปิดเส้นลง อย่างที่ว่าหรือพวกเขาได้พยายามที่จะปรับแต่งเส้นในขณะที่มันกำลังวิ่งเพื่อกำจัดข้อบกพร่อง แนวทางปิดลงในผลบอกว่า "เราจะไม่ได้ไปทำงานเมื่อเราไม่อยู่ในสถานะของการควบคุม" .Until แล้วผู้ประกอบการของเราก็ไม่สามารถชนะ หากพวกเขาล้มเหลวที่จะทำให้เครื่องทำงานเราจะพูดว่า "คุณได้มีการเก็บผลผลิตขึ้น" หากพวกเขาเก็บเครื่องทำงาน แต่มีปัญหาที่มีคุณภาพเป็นผลให้เราได้รับการวิพากษ์วิจารณ์พวกเขาสำหรับการทำขยะ ตอนนี้คุณได้รับเป็นปัญหามากขึ้นสำหรับการละเมิดขั้นตอนกระบวนการกว่าที่คุณทำไม่ได้ประชุมเป้าหมายการผลิต. (วิศวกรเพรสตันโรงงาน) วิธีการใหม่นี้จะต้องสอดรับกับการเปลี่ยนแปลงในวิธีการสื่อสารที่ได้รับการจัดการในโรงงาน. 'เราได้ สองสิ่งที่เราไม่เคยทำมาก่อน ครั้งแรกที่ทีมงานแต่ละคนเริ่มที่ถือความคิดเห็นในชีวิตประจำวันของข้อมูลแผนภูมิควบคุม ประการที่สองวันหนึ่งเดือนเราเอาคนออกไปจากการผลิตและการถกเถียงกันข้อมูลแผนภูมิควบคุม หลายคนมีประสาทเพราะเราไม่ได้ผลิตอะไร แต่มันก็เป็นสิ่งที่จำเป็น เวลาสายแรกที่คุณได้รับจากผู้ประกอบการทั้งสามประชุมกะด้วยกันและพูดคุยเกี่ยวกับข้อมูลแผนภูมิควบคุมคุณภาพและปัญหาอื่น ๆ เช่นเดียวกับที่มีนัยสำคัญอย่างมีนัยเราได้เชิญเอชพีขึ้นที่จะเข้าร่วมการประชุมเหล่านี้ โปรดจำไว้ว่าเหล่านี้ไม่ได้จัดฉากการประชุมมันก็สายครั้งแรกคนเหล่านี้ได้พบกันและมีความอุดมสมบูรณ์ของการอภิปรายอุ่นซึ่งทั้งหมดนี้เป็นตัวแทนของ Hewlett-Packard เห็น. (วิศวกรเพรสตันโรงงาน) ในบางสิ่งบางอย่างที่ผ่านมาในเชิงบวกที่เกิดขึ้นใน โรงงานและกำลังใจในการทำงานในชั้น oor ร้านก็ลอยตัว โดย September2000 ผลของความพยายามของทีมโรงงานได้เริ่มต้นที่จะแสดงผล กระบวนการที่กำลังจะมาภายใต้การควบคุมระดับคุณภาพที่ได้รับการปรับปรุงและที่สำคัญที่สุดคือบุคลากรทั้งใน oor ชั้นร้านค้าและในทีมผู้บริหารเป็นจุดเริ่มต้นที่จะได้รับใน 'โหมดคุณภาพของความคิด ขัดแย้งทั้งๆที่มีการหยุดสายระยะที่ขาดเพียงสาย EF ของพืชที่ได้รับยังมีการปรับปรุง แต่ทีมเพรสตันไม่ได้มีเวลาที่จะสนุกกับความสำเร็จที่เกิดขึ้นใหม่ของพวกเขา ในเดือนกันยายนของปี 2000 โรงงานได้เรียนรู้ว่ามันจะไม่ได้รับโครงการเวกเตอร์เพราะปัญหาคุณภาพล่าสุดของพวกเขา จากนั้น Rendall ตัดสินใจที่จะปิดโรงงาน. "เรากำลังจะสูญเสียล้านเราได้สูญเสียโครงการเวกเตอร์และมันก็ไม่แปลกใจจริงๆ ผมบอกกับทีมผู้บริหารระดับสูงและบอกว่าเราจะประกาศว่ามันอาจจะอยู่ในเดือนเมษายนของปี 2001 ประชดจริงคือการที่เรารู้ว่าเราได้จริงเปิดแล้วมุม. (TomBranton) แม้จะมีการตัดสินใจปิด, ทีมผู้บริหารที่อยู่ในชุดเพรสตัน เกี่ยวกับงานของการ Rendall เชื่อว่าพืชที่อาจจะทำงานได้ พวกเขา fi gured มันจะใช้เวลาสามสิ่ง ครั้งแรกมันเป็นสิ่งสำคัญที่พวกเขายังคงปรับปรุงคุณภาพ ความคืบหน้ามีความคิดริเริ่มของพวกเขาที่มีคุณภาพที่เกี่ยวข้องกับการสร้างการควบคุมกระบวนการเชิงสถิติเต็มรูปแบบ (SPC). ประการที่สองค่าใช้จ่ายที่จะต้องถูกนำมาลง ทำงานเกี่ยวกับการลดค่าใช้จ่ายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะไปจะเจ็บปวด สายงานแรกคือการได้รับความเข้าใจในสิ่งที่ควรจะเป็นระดับที่เหมาะสมของค่าใช้จ่ายในการดำเนินงาน. เราก็ผ่านการประเมินเป็นศูนย์ที่ใช้ในการตัดสินใจว่าพืชที่เหมาะจะมีลักษณะและจำนวนขั้นต่ำของคนที่จำเป็นในการเรียกใช้ '( ทอม Branton). เดือนธันวาคมของปี 2000 มีร้อยละ 40 น้อยกว่าคนในโรงงานกว่าสองเดือนก่อนหน้านี้ ทุกหน่วยงานได้รับผลกระทบ สรรพสินค้าที่มีคุณภาพลดลงมากที่สุดย้ายจาก 22 คนลงไป 6. เมื่อพืชได้รับการพิจารณาที่พวกเขาลงขนาดถามผมว่า "วิธีที่เราสามารถทำงานในห้องปฏิบัติการที่มีหกช่างหรือไม่?" ผมพูดว่า "ง่าย เราเพียงแค่ทำให้กระดาษที่ดีในสายสถานที่แรกและจากนั้นเราไม่ได้มีการตรวจสอบขยะทั้งหมด ที่อยู่คนเดียวจะประหยัดจำนวนมหาศาลของเวลา. "(ผู้จัดการคุณภาพเพรสตันโรงงาน) ประการที่สามพืชที่มีการสร้างผลงานของความคิดผลิตภัณฑ์ใหม่ที่สามารถสร้างความเชื่อมั่นมากขึ้นต่อต้านไฟในการขายในอนาคต ความคิดใหม่ ๆ หลายคนที่ใช้งานภายใต้การสอบสวน ที่สำคัญที่สุดของเหล่านี้คือ 'Protowrap' ห่อสำหรับกระดาษหนังสือพิมพ์ที่อาจจะ repulped มันเป็นผลิตภัณฑ์ที่ได้รับยากที่ทางเทคนิค แต่ความสามารถของพืชที่ได้มาใหม่ที่ได้รับอนุญาตผลิตภัณฑ์ที่จะทำให้เศรษฐกิจออกจากวิกฤติที่เกิดขึ้นทั้งๆที่มีการบาดเจ็บของพวกเขาทีมผู้บริหารของโรงงานที่ต้องเผชิญกับคริสมาสต์ของปี2000 ที่มีการมองในแง่ดีเพิ่มขึ้น พวกเขาได้ทำเพียงแค่เสื้อสายโปรไฟครั้งแรกมานานกว่า

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:[สำเนา]

คัดลอก!

หันหลังที่เพรสตันพืช

'before วิกฤตคุณภาพแผนกเป็นเพียงลักษณะ แน่นอนเราไม่ได้ใช้มากสำหรับการแก้ไขปัญหา สิ่งที่เราทำคือการตรวจสอบ ข้อมูลจากฝ่ายผลิตและคุณภาพก็มาประชุมกับพวกเขาทั้งหมดจะมอง แต่ไม่มีคนมองอยู่ข้างหลังมัน ( qualitymanager ' , เพรสตันพืช ) .

โดยเพรสตันพืชของเรนเดิลกราฟิกอยู่ใน เพรสตัน , แวนคูเวอร์ , ข้ามทวีปจากสำนักงานใหญ่ของพวกเขาในแมสซาชูเซต พืชที่ได้รับการซื้อจาก บริษัท จอร์จทาวน์ โดยเรนเดิลในเดือนมีนาคม 2000 ความแม่นยำเคลือบกระดาษสำหรับเครื่องพิมพ์แบบพ่นหมึกคิดเป็นส่วนใหญ่ของผลผลิตของพืช โดยเฉพาะอย่างยิ่งกระดาษสำหรับผู้เชี่ยวชาญการใช้พืชที่ใช้เครื่องเคลือบเคลือบที่ชัดเจนที่อนุญาตให้ใช้ . หลังการเคลือบ แปลงแผนกตัดม้วนเคลือบจึงนาล ขนาด บรรจุแผ่นในกล่องเล็ก

ขดปัญหา
ในปลายปี 1998 Hewlett Packard ( HP ) , โรงงานกระดาษอิงค์เจ็ทสำหรับลูกค้าหลัก ,แจ้งปัญหาบางอย่างได้พบพืชที่มีกระดาษม้วนภายใต้เงื่อนไขความชื้นต่ำ ไม่ได้มีข้อร้องเรียนจากลูกค้าด้วย แต่บุคลากรของตนเองได้สังเกตเห็นปัญหาและพวกเขาต้องการมันคงที่ ในอีกเจ็ดหรือแปดเดือน ทีมที่โรงงานพยายามที่จะแก้ปัญหา ในที่สุดในเดือนตุลาคม 1999 ทีมงานให้คำแนะนำสำหรับการแก้ไขและการปรับปรุงอย่างมาก สารเคลือบ . โดย january2000 กระบวนการผลิตที่ยอมรับ อย่างไรก็ตาม 1999had ไม่ได้เป็นปีที่ดีสำหรับพืช แม้ว่ายอดขายขึ้นอืดพอสมควร โรงงานขาดทุนประมาณ $ 2 ล้านปี ในเดือนตุลาคมปี 1999 ทอม branton ก่อนหน้านี้บัญชีสำหรับธุรกิจได้รับการแต่งตั้งเป็นกรรมการผู้จัดการ .

ลื่นไถลออกจากการควบคุมในฤดูใบไม้ผลิของปี 2000 , ผลผลิต , ระดับงานเศษและต่อจน ในการตอบสนองนี้การดำเนินงานการจัดการทีมเพิ่มความเร็วของบรรทัดและทำให้จำนวนของการเปลี่ยนแปลงการปฏิบัติงาน เพื่อเพิ่มผลผลิต

'looking กลับการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นโดยไม่เหมาะสม มีระเบียบวินัยไม่มีแนวคิดที่แท้จริงของการควบคุม เราเคยเจอประเภท การถ่ายทอด แต่เราไม่เข้าใจ ว่าจริงๆเราก็ไม่สามารถทำมัน วัฒนธรรมที่นี่ กล่าวว่า " ถ้าภายในกาจึง cationthen ไม่เป็นไร " และเราก็ขยันมากในการทำให้แน่ใจว่าสินค้าที่ถูกจัดส่งในกาจึงไอออนบวก อย่างไรก็ตาม , Hewlett Packard ได้รับ " แผนภูมิกระบวนการ "

กรณีศึกษาให้เห็นมากหรือน้อยสิ่งที่เกิดขึ้นภายในการผ่าตัดของคุณ เรายังได้รับรายงานทั้งหมด แต่ไม่มีผู้ใดของพวกเขาถูก internalized เราใช้พวกเขาเพื่อตอบสนองลูกค้า โดยทาง HP ได้ทางสถิติ วิเคราะห์ ความคิดที่พูดกับตัวเอง" คุณอาจจะสามารถทำให้ผลิตภัณฑ์นี้ butwe คิดสองหรือสามผลิตภัณฑ์รุ่นไปข้างหน้าและถามตัวเอง คุณจะมีความสามารถแล้ว และเราต้องการที่จะลงทุนในความสัมพันธ์นี้ในอนาคต " ( ทอม branton )

ฤดูใบไม้ผลิ 2000 ยังเห็นสอง signi เหตุการณ์ไม่สามารถถ่ายทอด . แรก , Hewlett Packard ถามโรงงานประมูล con ทางเดินเพื่อจัดหาแพลตฟอร์มอิงค์เจ็ทใหม่เรียกว่าโครงการเวกเตอร์ สัญญาว่าจะกลายเป็นคำสั่งสุขภาพเป็นเวลาหลายปี เหตุการณ์ที่สองคือพืชที่ถูกซื้อโดยเรนเดิล .
'what ทำเรนเดิลดูเมื่อพวกเขาซื้อ ? เห็นโรงงานขนาดเล็กที่แพ็คจึง C ฝั่งสูญเสียเงินจำนวนมาก . '
( ผู้จัดการ , เพรสตันพืชการเงิน ) เรนเดิลไม่ประทับใจกับสิ่งที่พวกเขาพบในพืช เพรสตันมันทำให้สูญเสียและเพิ่งหนีจาก ก่อให้เกิดความไม่พอใจของลูกค้ารายใหญ่กว่าม้วนออก ถ้าพืชไม่ได้รับเวกเตอร์ con ทางเดินในอนาคตดูเลือนลาง ในขณะเดียวกันปัญหาประธานยังคงมีการผลิต แต่แล้วอีกครั้งมีการร้องเรียนเป็นครั้งคราวเกี่ยวกับระดับคุณภาพอย่างไรก็ตาม สำหรับทัศนคติ ทำให้เกิดความสับสนกับการดำเนินงานการจัดการทีม

เมื่อ HP ถามคำถามเกี่ยวกับการดำเนินงานกระบวนการของเราๆ จะพูดว่า " ดูเรากำลังม้วนหลังกลิ้งของกระดาษ มันภายในกาจึงไอออนบวก อะไรคือปัญหา ? " ( Quality Manager , เพรสตันพืช )

แต่มันไม่ได้จนกว่าฤดูร้อนที่ขอบเขตเต็มรูปแบบของ HP ของความไม่สงบเกิดขึ้น
" ผมจะไม่มีวันลืมมิถุนายน 2000 ผมมีประชุมกับ HP ในชิคาโก มันไม่ได้เกี่ยวกับ

คุณภาพ แต่ในการประชุมหนึ่งในวิศวกรของพวกเขามาให้ฉัน แผนภูมิควบคุม ที่เราให้กับทุกชุดของผลิตภัณฑ์ เขากล่าวว่า " นี่คือแผนภูมิควบคุมล่าสุดของคุณ

การแปล กรุณารอสักครู่..

ภาษาอื่น ๆ

การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.