- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
4.2.2. Crisis communication and con
4.2.2. Crisis communication and control
Crisis management literature emphasises the need to have a detailed communication strategy as the media
can encourage the flow and the intensity of a crisis or even turn an incident into a crisis (Keown-McMullan,
1997). Barton (1994) believes that the implementation of a strategic crisis communication plan can help limit the damage from a crisis and allow an organisation to concentrate on dealing with the crisis at hand. Marra (1998, p. 461) notes that poor communication strategies can often make the crisis worse as a deluge of questions are often asked from a wide range of stakeholders including reporters, employees, stockholders, govern-
ment officials and public residents.
Responding quickly to demands of the media and publics is important as the media have deadlines to work
to and are looking for quick sources of information. If the crisis team does not fill the void, someone else will
(Coombs, 1999). Zerman (1995, p. 25) agrees stating that ‘‘the mass media has the power to make a break a
business.’’ Sensationalist media coverage of the 1980 Mt. St. Helens disaster and the 1985 East Kootenay
forest fires were noted as contributing to confusion during the emergency phase as the media were blamed
for misleading public opinion concerning the severity of the disasters. This also impacted upon the long term
recovery phase for the destination (see Murphey & Bayley, 1989). Beirman, (2002a, p. 169) notes that the
media reporting of the more recent PalestinianIsraeli conflict has given the false impression that
Israel is enmeshed in violence, severely damaging the tourism industry at an important time for
pilgrimage tourism in 2000/2001. In the Foot and Mouth Outbreak, the British Tourist Authority felt
that the media was very intense for the first 3 months and at times their reporting was hostile, sometimes
neutral but rarely friendly leading to misinformation and a severe decline in tourism (British Tourist
Authority (BTA), 2001). This hostility was also noted by Britton (2003) who believed that the hostility of the
media towards the airline sector before September 11, 2001 also influenced the way the crises was handled by
American Airlines.
However, in contrast to this Hall (2002) notes that the media, through the issue-attention cycle, can bring
issues to the attention of government and policy makers because of the power and influence they have over
public opinion, and in fact can help speed up the recovery process. Sonmez, Apostolopoulos, and Tarlow
(1999) agree and note that the media are very important to help rebuild the image and restore confidence in a
destination or organisation. Nevertheless, despite the importance of dealing with the media difficulties have
been noted in managing them as it is unlikely that there will be a time delay between the start of any crisis and
media coverage (Ashcroft, 1997).
Crisis communication and control is mainly concerned with providing correct and consistent information to the public and enhancing the image of the organisation or industry sector faced with a crisis. An
emphasis on communication and public relations is required to limit harm to an organisation in an
Iemergency that could ultimately create irreparable damage. Co-operation with the media is considered vital because the media provides information to the public (Berry, 1999), illustrating the need to keep the media briefed frequently so misinformation is reduced. Regular two-way communication is the best way of developing a favourable relationship with publics (Coombs, 1999, p. 134).
Consistency of response is also noted as a key element in crisis communication. The ability to provide a
consistent message to all stakeholders will build credibility and preserve the image of an organisation instead
of tarnishing reputations through providing inconsistent messages (Coombs, 1999). Barton (1994) believes that
many issues are overlooked by crisis managers regarding crisis communication, namely to focus on identifying the
audience, developing goals for communicating effectively and creating strong positive messages. Henderson (1999a, p. 108) states that ‘‘National Tourist Organisations with their responsibility for
general destination marketing, research and development have an important role to play in the process of
travel and tourism crisis management, representing and acting on behalf of the industry as a whole.’’ However,
Henderson (1999a) found that in the case of the Asian Economic Crisis, the Singapore Tourist Board implemented reactive strategies which took time to implement reducing their effectiveness. Herrero (1999) explains how
numerous tourist enterprises and organizations have managed to reduce the negative impact of crisis situations
thanks to the previous design of a communications plan. Sonmez et al. (1999) noted the importance for
marketers to have a prepared crisis communication and marketing plan, as the cost of this will be far less
than the costs associated with a downturn in visitor confidence and visitation due to a slow response. As
Sonmez et al. (1999, p. 8) note ‘‘it is imperative for destinations to augment their crisis management plans
with marketing efforts, to recover lost tourism by rebuilding a positive image.’’
Crisis management literature emphasises the need to have a detailed communication strategy as the media
can encourage the flow and the intensity of a crisis or even turn an incident into a crisis (Keown-McMullan,
1997). Barton (1994) believes that the implementation of a strategic crisis communication plan can help limit the damage from a crisis and allow an organisation to concentrate on dealing with the crisis at hand. Marra (1998, p. 461) notes that poor communication strategies can often make the crisis worse as a deluge of questions are often asked from a wide range of stakeholders including reporters, employees, stockholders, govern-
ment officials and public residents.
Responding quickly to demands of the media and publics is important as the media have deadlines to work
to and are looking for quick sources of information. If the crisis team does not fill the void, someone else will
(Coombs, 1999). Zerman (1995, p. 25) agrees stating that ‘‘the mass media has the power to make a break a
business.’’ Sensationalist media coverage of the 1980 Mt. St. Helens disaster and the 1985 East Kootenay
forest fires were noted as contributing to confusion during the emergency phase as the media were blamed
for misleading public opinion concerning the severity of the disasters. This also impacted upon the long term
recovery phase for the destination (see Murphey & Bayley, 1989). Beirman, (2002a, p. 169) notes that the
media reporting of the more recent PalestinianIsraeli conflict has given the false impression that
Israel is enmeshed in violence, severely damaging the tourism industry at an important time for
pilgrimage tourism in 2000/2001. In the Foot and Mouth Outbreak, the British Tourist Authority felt
that the media was very intense for the first 3 months and at times their reporting was hostile, sometimes
neutral but rarely friendly leading to misinformation and a severe decline in tourism (British Tourist
Authority (BTA), 2001). This hostility was also noted by Britton (2003) who believed that the hostility of the
media towards the airline sector before September 11, 2001 also influenced the way the crises was handled by
American Airlines.
However, in contrast to this Hall (2002) notes that the media, through the issue-attention cycle, can bring
issues to the attention of government and policy makers because of the power and influence they have over
public opinion, and in fact can help speed up the recovery process. Sonmez, Apostolopoulos, and Tarlow
(1999) agree and note that the media are very important to help rebuild the image and restore confidence in a
destination or organisation. Nevertheless, despite the importance of dealing with the media difficulties have
been noted in managing them as it is unlikely that there will be a time delay between the start of any crisis and
media coverage (Ashcroft, 1997).
Crisis communication and control is mainly concerned with providing correct and consistent information to the public and enhancing the image of the organisation or industry sector faced with a crisis. An
emphasis on communication and public relations is required to limit harm to an organisation in an
Iemergency that could ultimately create irreparable damage. Co-operation with the media is considered vital because the media provides information to the public (Berry, 1999), illustrating the need to keep the media briefed frequently so misinformation is reduced. Regular two-way communication is the best way of developing a favourable relationship with publics (Coombs, 1999, p. 134).
Consistency of response is also noted as a key element in crisis communication. The ability to provide a
consistent message to all stakeholders will build credibility and preserve the image of an organisation instead
of tarnishing reputations through providing inconsistent messages (Coombs, 1999). Barton (1994) believes that
many issues are overlooked by crisis managers regarding crisis communication, namely to focus on identifying the
audience, developing goals for communicating effectively and creating strong positive messages. Henderson (1999a, p. 108) states that ‘‘National Tourist Organisations with their responsibility for
general destination marketing, research and development have an important role to play in the process of
travel and tourism crisis management, representing and acting on behalf of the industry as a whole.’’ However,
Henderson (1999a) found that in the case of the Asian Economic Crisis, the Singapore Tourist Board implemented reactive strategies which took time to implement reducing their effectiveness. Herrero (1999) explains how
numerous tourist enterprises and organizations have managed to reduce the negative impact of crisis situations
thanks to the previous design of a communications plan. Sonmez et al. (1999) noted the importance for
marketers to have a prepared crisis communication and marketing plan, as the cost of this will be far less
than the costs associated with a downturn in visitor confidence and visitation due to a slow response. As
Sonmez et al. (1999, p. 8) note ‘‘it is imperative for destinations to augment their crisis management plans
with marketing efforts, to recover lost tourism by rebuilding a positive image.’’
0/5000
4.2.2. วิกฤตสื่อสารและควบคุม
ประกอบการจัดการวิกฤติเน้นจำเป็นต้องมีกลยุทธ์การสื่อสารรายละเอียดเป็นสื่อ
สามารถกระตุ้นให้การไหลและความรุนแรงของวิกฤต หรือแม้กระทั่งเปิดเหตุการณ์เป็นวิกฤต (Keown McMullan,
1997) บาร์ตัน (1994) เชื่อว่า ปฏิบัติแผนการสื่อสารเชิงกลยุทธ์วิกฤตสามารถช่วยจำกัดความเสียหายจากวิกฤต และให้องค์การการมุ่งเน้นการจัดการกับวิกฤตที่ Marra (1998, p. 461) บันทึกว่า กลยุทธ์การสื่อสารไม่ดีมักจะทำให้วิกฤตเลวเป็นสถานการณ์น้ำท่วมของคำถามมักจะถามจากทั้งผู้สื่อข่าว ควบคุมพนักงาน stockholders -
ติดขัดเจ้าหน้าที่ทางสาธารณะคน
ตอบสนองอย่างรวดเร็วกับความต้องการของสื่อและชนเป็นสิ่งสำคัญที่สื่อมีการทำงานสิ้นสุด
การ และกำลังมองหาแหล่งข้อมูลอย่างรวดเร็ว ถ้าทีมงานวิกฤตกรอกโมฆะ ใครจะ
(Coombs, 1999) Zerman (1995, p 25) ระบุที่ตกลง '' สื่อมวลชนมีอำนาจที่จะทำให้พักการ
ธุรกิจ '' สื่อมวลชน sensationalist ภัย 1980 ภูเขาไฟเซนต์เฮเลนส์และ Kootenay ตะวันออกปี 1985
จากไฟป่าได้ถูกระบุเป็นสนับสนุนสับสนระยะฉุกเฉินเป็นสื่อถูกตำหนิ
สำหรับมติมหาชนอาจเกี่ยวข้องกับความรุนแรงของภัย นี้ยังรับผลกระทบตามระยะยาว
ระยะกู้คืนสำหรับปลายทาง (ดู Murphey & Bayley, 1989) Beirman, (2002a, p. 169) หมายเหตุที่การ
สื่อรายงานความขัดแย้ง PalestinianIsraeli ล่าสุดได้รับความประทับใจผิดที่
อิสราเอลจะ enmeshed ในความรุนแรง รุนแรงทำลายอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวที่มีเวลาที่สำคัญสำหรับ
จาริกแสวงบุญท่องเที่ยวใน 2000/2001 ในการระบาดของโรคปากและเท้า การท่องเที่ยวประเทศอังกฤษรู้สึก
ที่สื่อรุนแรงมากสำหรับ 3 เดือนแรก และในบางครั้งรายงานความเป็นศัตรู บางครั้ง
กลางแต่ผู้นำไม่ค่อยดี misinformation และลดลงอย่างรุนแรงในการท่องเที่ยว (นักท่องเที่ยวชาวอังกฤษ
อำนาจ (BTA), 2001) ต้านนี้ยังถูกจดบันทึก Britton (2003) ที่เชื่อว่าเป็นศัตรูของการ
สื่อไปทางภาคสายการบินก่อน 11 กันยายน 2001 นอกจากนี้อิทธิพลแบบวิกฤตถูกจัดการโดย
สายการบินอเมริกัน
ตรงข้ามหมายเหตุนี้ฮอลล์ (2002) ที่สามารถนำสื่อ ผ่านวงจรความสนใจปัญหา อย่างไรก็ตาม
ปัญหาสู่การพิจารณาของรัฐบาลและนโยบายผู้มีอำนาจและอิทธิพลที่พวกเขาได้ผ่าน
มติมหาชน และในความเป็นจริงจะช่วยให้เร็วขึ้นกระบวนการกู้คืน
(1999) Sonmez, Apostolopoulos และ Tarlow เห็น และทราบว่า สื่อมีความสำคัญมากเพื่อช่วยสร้างภาพลักษณ์ และเรียกคืนความเชื่อมั่นในตัว
ปลายหรือองค์กร อย่างไรก็ตาม แม้ มีความสำคัญของการจัดการกับสื่อ ความยากลำบากได้
การตั้งข้อสังเกตในการจัดการก็ไม่น่าจะมีการหน่วงเวลาระหว่างการเริ่มต้นของวิกฤตใด ๆ และ
สื่อมวลชน (แอชครอฟ 1997)
วิกฤตสื่อสารและการควบคุมส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการให้ข้อมูลที่ถูกต้อง และสอดคล้องกับประชาชน และเพิ่มรูปของภาคองค์กรหรืออุตสาหกรรมที่ต้องเผชิญกับวิกฤต การ
เน้นการสื่อสารและประชาสัมพันธ์จะต้องจำกัดอันตรายกับองค์การในการ
Iemergency ที่สุดสามารถสร้างความเสียหายส่ง ความร่วมมือกับสื่อถือว่าสำคัญ เพราะสื่อให้ข้อมูลสาธารณะ (Berry, 1999), แสดงต้องให้สื่อ briefed บ่อยเพื่อลด misinformation การสื่อสารแบบสองทิศทางปกติเป็นวิธีดีที่สุดของการพัฒนาความสัมพันธ์ที่ดีกับชน (Coombs, 1999, p. 134)
ยังมีการตั้งข้อสังเกตความสม่ำเสมอของผลตอบรับเป็นองค์ประกอบสำคัญในการสื่อสารในภาวะวิกฤต ความสามารถในการให้การ
ข้อความสอดคล้องกันทุกกลุ่มจะสร้างความน่าเชื่อถือ และรักษาภาพลักษณ์ขององค์การแทน
ของ tarnishing ย่อมผ่านการให้ข้อความไม่สอดคล้องกัน (Coombs, 1999) บาร์ตัน (1994) เชื่อที่
ปัญหามากจะมองข้าม โดยผู้จัดการวิกฤตการณ์เกี่ยวกับวิกฤตการสื่อสาร คือการเน้นในการระบุการ
ผู้ชม การพัฒนาเป้าหมายในการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ และสร้างข้อความบวกแรง Henderson (1999a, p อเมริกา 108) ที่ '' ชาติท่องเที่ยวองค์กรกับความรับผิดชอบสำหรับ
ทั่วไปปลายทางการตลาด วิจัย และพัฒนาได้มีบทบาทสำคัญในการเล่นใน process ของ
ท่องเที่ยวจัดการเหตุวิกฤต แทน และทำหน้าที่ในนามของอุตสาหกรรมทั้งหมด '' อย่างไรก็ตาม,
Henderson (1999a) พบว่าในกรณีของวิกฤตเศรษฐกิจเอเชีย คณะการท่องเที่ยวสิงคโปร์ดำเนินกลยุทธ์ปฏิกิริยาซึ่งใช้เวลาดำเนินการลดประสิทธิภาพ Herrero (1999) อธิบายว่า
วิสาหกิจท่องเที่ยวจำนวนมากและองค์กรมีจัดการเพื่อลดผลกระทบเชิงลบของสถานการณ์วิกฤต
ด้วยการออกแบบก่อนหน้าของแผนสื่อสารการ Sonmez et al. (1999) กล่าวถึงความสำคัญใน
ตลาดมีวิกฤตเตรียมสื่อสารและแผนการตลาด ต้นทุนนี้จะไกลน้อย
มากกว่าต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับชะลอตัวความเชื่อมั่นของนักท่องเที่ยวและเยี่ยมชมเนื่องจากการตอบสนองช้า เป็น
Sonmez et al. (1999, p. 8) หมายเหตุ '' จึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับสถานที่ท่องเที่ยวหลายแห่งให้ได้เพิ่มแผนการจัดการวิกฤตของ
ความพยายาม การตลาด การท่องเที่ยวสูญหาย โดยการฟื้นฟูรูปบวก ''
ประกอบการจัดการวิกฤติเน้นจำเป็นต้องมีกลยุทธ์การสื่อสารรายละเอียดเป็นสื่อ
สามารถกระตุ้นให้การไหลและความรุนแรงของวิกฤต หรือแม้กระทั่งเปิดเหตุการณ์เป็นวิกฤต (Keown McMullan,
1997) บาร์ตัน (1994) เชื่อว่า ปฏิบัติแผนการสื่อสารเชิงกลยุทธ์วิกฤตสามารถช่วยจำกัดความเสียหายจากวิกฤต และให้องค์การการมุ่งเน้นการจัดการกับวิกฤตที่ Marra (1998, p. 461) บันทึกว่า กลยุทธ์การสื่อสารไม่ดีมักจะทำให้วิกฤตเลวเป็นสถานการณ์น้ำท่วมของคำถามมักจะถามจากทั้งผู้สื่อข่าว ควบคุมพนักงาน stockholders -
ติดขัดเจ้าหน้าที่ทางสาธารณะคน
ตอบสนองอย่างรวดเร็วกับความต้องการของสื่อและชนเป็นสิ่งสำคัญที่สื่อมีการทำงานสิ้นสุด
การ และกำลังมองหาแหล่งข้อมูลอย่างรวดเร็ว ถ้าทีมงานวิกฤตกรอกโมฆะ ใครจะ
(Coombs, 1999) Zerman (1995, p 25) ระบุที่ตกลง '' สื่อมวลชนมีอำนาจที่จะทำให้พักการ
ธุรกิจ '' สื่อมวลชน sensationalist ภัย 1980 ภูเขาไฟเซนต์เฮเลนส์และ Kootenay ตะวันออกปี 1985
จากไฟป่าได้ถูกระบุเป็นสนับสนุนสับสนระยะฉุกเฉินเป็นสื่อถูกตำหนิ
สำหรับมติมหาชนอาจเกี่ยวข้องกับความรุนแรงของภัย นี้ยังรับผลกระทบตามระยะยาว
ระยะกู้คืนสำหรับปลายทาง (ดู Murphey & Bayley, 1989) Beirman, (2002a, p. 169) หมายเหตุที่การ
สื่อรายงานความขัดแย้ง PalestinianIsraeli ล่าสุดได้รับความประทับใจผิดที่
อิสราเอลจะ enmeshed ในความรุนแรง รุนแรงทำลายอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวที่มีเวลาที่สำคัญสำหรับ
จาริกแสวงบุญท่องเที่ยวใน 2000/2001 ในการระบาดของโรคปากและเท้า การท่องเที่ยวประเทศอังกฤษรู้สึก
ที่สื่อรุนแรงมากสำหรับ 3 เดือนแรก และในบางครั้งรายงานความเป็นศัตรู บางครั้ง
กลางแต่ผู้นำไม่ค่อยดี misinformation และลดลงอย่างรุนแรงในการท่องเที่ยว (นักท่องเที่ยวชาวอังกฤษ
อำนาจ (BTA), 2001) ต้านนี้ยังถูกจดบันทึก Britton (2003) ที่เชื่อว่าเป็นศัตรูของการ
สื่อไปทางภาคสายการบินก่อน 11 กันยายน 2001 นอกจากนี้อิทธิพลแบบวิกฤตถูกจัดการโดย
สายการบินอเมริกัน
ตรงข้ามหมายเหตุนี้ฮอลล์ (2002) ที่สามารถนำสื่อ ผ่านวงจรความสนใจปัญหา อย่างไรก็ตาม
ปัญหาสู่การพิจารณาของรัฐบาลและนโยบายผู้มีอำนาจและอิทธิพลที่พวกเขาได้ผ่าน
มติมหาชน และในความเป็นจริงจะช่วยให้เร็วขึ้นกระบวนการกู้คืน
(1999) Sonmez, Apostolopoulos และ Tarlow เห็น และทราบว่า สื่อมีความสำคัญมากเพื่อช่วยสร้างภาพลักษณ์ และเรียกคืนความเชื่อมั่นในตัว
ปลายหรือองค์กร อย่างไรก็ตาม แม้ มีความสำคัญของการจัดการกับสื่อ ความยากลำบากได้
การตั้งข้อสังเกตในการจัดการก็ไม่น่าจะมีการหน่วงเวลาระหว่างการเริ่มต้นของวิกฤตใด ๆ และ
สื่อมวลชน (แอชครอฟ 1997)
วิกฤตสื่อสารและการควบคุมส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการให้ข้อมูลที่ถูกต้อง และสอดคล้องกับประชาชน และเพิ่มรูปของภาคองค์กรหรืออุตสาหกรรมที่ต้องเผชิญกับวิกฤต การ
เน้นการสื่อสารและประชาสัมพันธ์จะต้องจำกัดอันตรายกับองค์การในการ
Iemergency ที่สุดสามารถสร้างความเสียหายส่ง ความร่วมมือกับสื่อถือว่าสำคัญ เพราะสื่อให้ข้อมูลสาธารณะ (Berry, 1999), แสดงต้องให้สื่อ briefed บ่อยเพื่อลด misinformation การสื่อสารแบบสองทิศทางปกติเป็นวิธีดีที่สุดของการพัฒนาความสัมพันธ์ที่ดีกับชน (Coombs, 1999, p. 134)
ยังมีการตั้งข้อสังเกตความสม่ำเสมอของผลตอบรับเป็นองค์ประกอบสำคัญในการสื่อสารในภาวะวิกฤต ความสามารถในการให้การ
ข้อความสอดคล้องกันทุกกลุ่มจะสร้างความน่าเชื่อถือ และรักษาภาพลักษณ์ขององค์การแทน
ของ tarnishing ย่อมผ่านการให้ข้อความไม่สอดคล้องกัน (Coombs, 1999) บาร์ตัน (1994) เชื่อที่
ปัญหามากจะมองข้าม โดยผู้จัดการวิกฤตการณ์เกี่ยวกับวิกฤตการสื่อสาร คือการเน้นในการระบุการ
ผู้ชม การพัฒนาเป้าหมายในการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ และสร้างข้อความบวกแรง Henderson (1999a, p อเมริกา 108) ที่ '' ชาติท่องเที่ยวองค์กรกับความรับผิดชอบสำหรับ
ทั่วไปปลายทางการตลาด วิจัย และพัฒนาได้มีบทบาทสำคัญในการเล่นใน process ของ
ท่องเที่ยวจัดการเหตุวิกฤต แทน และทำหน้าที่ในนามของอุตสาหกรรมทั้งหมด '' อย่างไรก็ตาม,
Henderson (1999a) พบว่าในกรณีของวิกฤตเศรษฐกิจเอเชีย คณะการท่องเที่ยวสิงคโปร์ดำเนินกลยุทธ์ปฏิกิริยาซึ่งใช้เวลาดำเนินการลดประสิทธิภาพ Herrero (1999) อธิบายว่า
วิสาหกิจท่องเที่ยวจำนวนมากและองค์กรมีจัดการเพื่อลดผลกระทบเชิงลบของสถานการณ์วิกฤต
ด้วยการออกแบบก่อนหน้าของแผนสื่อสารการ Sonmez et al. (1999) กล่าวถึงความสำคัญใน
ตลาดมีวิกฤตเตรียมสื่อสารและแผนการตลาด ต้นทุนนี้จะไกลน้อย
มากกว่าต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับชะลอตัวความเชื่อมั่นของนักท่องเที่ยวและเยี่ยมชมเนื่องจากการตอบสนองช้า เป็น
Sonmez et al. (1999, p. 8) หมายเหตุ '' จึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับสถานที่ท่องเที่ยวหลายแห่งให้ได้เพิ่มแผนการจัดการวิกฤตของ
ความพยายาม การตลาด การท่องเที่ยวสูญหาย โดยการฟื้นฟูรูปบวก ''
การแปล กรุณารอสักครู่..
4.2.2. Crisis communication and control
Crisis management literature emphasises the need to have a detailed communication strategy as the media
can encourage the flow and the intensity of a crisis or even turn an incident into a crisis (Keown-McMullan,
1997). Barton (1994) believes that the implementation of a strategic crisis communication plan can help limit the damage from a crisis and allow an organisation to concentrate on dealing with the crisis at hand. Marra (1998, p. 461) notes that poor communication strategies can often make the crisis worse as a deluge of questions are often asked from a wide range of stakeholders including reporters, employees, stockholders, govern-
ment officials and public residents.
Responding quickly to demands of the media and publics is important as the media have deadlines to work
to and are looking for quick sources of information. If the crisis team does not fill the void, someone else will
(Coombs, 1999). Zerman (1995, p. 25) agrees stating that ‘‘the mass media has the power to make a break a
business.’’ Sensationalist media coverage of the 1980 Mt. St. Helens disaster and the 1985 East Kootenay
forest fires were noted as contributing to confusion during the emergency phase as the media were blamed
for misleading public opinion concerning the severity of the disasters. This also impacted upon the long term
recovery phase for the destination (see Murphey & Bayley, 1989). Beirman, (2002a, p. 169) notes that the
media reporting of the more recent PalestinianIsraeli conflict has given the false impression that
Israel is enmeshed in violence, severely damaging the tourism industry at an important time for
pilgrimage tourism in 2000/2001. In the Foot and Mouth Outbreak, the British Tourist Authority felt
that the media was very intense for the first 3 months and at times their reporting was hostile, sometimes
neutral but rarely friendly leading to misinformation and a severe decline in tourism (British Tourist
Authority (BTA), 2001). This hostility was also noted by Britton (2003) who believed that the hostility of the
media towards the airline sector before September 11, 2001 also influenced the way the crises was handled by
American Airlines.
However, in contrast to this Hall (2002) notes that the media, through the issue-attention cycle, can bring
issues to the attention of government and policy makers because of the power and influence they have over
public opinion, and in fact can help speed up the recovery process. Sonmez, Apostolopoulos, and Tarlow
(1999) agree and note that the media are very important to help rebuild the image and restore confidence in a
destination or organisation. Nevertheless, despite the importance of dealing with the media difficulties have
been noted in managing them as it is unlikely that there will be a time delay between the start of any crisis and
media coverage (Ashcroft, 1997).
Crisis communication and control is mainly concerned with providing correct and consistent information to the public and enhancing the image of the organisation or industry sector faced with a crisis. An
emphasis on communication and public relations is required to limit harm to an organisation in an
Iemergency that could ultimately create irreparable damage. Co-operation with the media is considered vital because the media provides information to the public (Berry, 1999), illustrating the need to keep the media briefed frequently so misinformation is reduced. Regular two-way communication is the best way of developing a favourable relationship with publics (Coombs, 1999, p. 134).
Consistency of response is also noted as a key element in crisis communication. The ability to provide a
consistent message to all stakeholders will build credibility and preserve the image of an organisation instead
of tarnishing reputations through providing inconsistent messages (Coombs, 1999). Barton (1994) believes that
many issues are overlooked by crisis managers regarding crisis communication, namely to focus on identifying the
audience, developing goals for communicating effectively and creating strong positive messages. Henderson (1999a, p. 108) states that ‘‘National Tourist Organisations with their responsibility for
general destination marketing, research and development have an important role to play in the process of
travel and tourism crisis management, representing and acting on behalf of the industry as a whole.’’ However,
Henderson (1999a) found that in the case of the Asian Economic Crisis, the Singapore Tourist Board implemented reactive strategies which took time to implement reducing their effectiveness. Herrero (1999) explains how
numerous tourist enterprises and organizations have managed to reduce the negative impact of crisis situations
thanks to the previous design of a communications plan. Sonmez et al. (1999) noted the importance for
marketers to have a prepared crisis communication and marketing plan, as the cost of this will be far less
than the costs associated with a downturn in visitor confidence and visitation due to a slow response. As
Sonmez et al. (1999, p. 8) note ‘‘it is imperative for destinations to augment their crisis management plans
with marketing efforts, to recover lost tourism by rebuilding a positive image.’’
Crisis management literature emphasises the need to have a detailed communication strategy as the media
can encourage the flow and the intensity of a crisis or even turn an incident into a crisis (Keown-McMullan,
1997). Barton (1994) believes that the implementation of a strategic crisis communication plan can help limit the damage from a crisis and allow an organisation to concentrate on dealing with the crisis at hand. Marra (1998, p. 461) notes that poor communication strategies can often make the crisis worse as a deluge of questions are often asked from a wide range of stakeholders including reporters, employees, stockholders, govern-
ment officials and public residents.
Responding quickly to demands of the media and publics is important as the media have deadlines to work
to and are looking for quick sources of information. If the crisis team does not fill the void, someone else will
(Coombs, 1999). Zerman (1995, p. 25) agrees stating that ‘‘the mass media has the power to make a break a
business.’’ Sensationalist media coverage of the 1980 Mt. St. Helens disaster and the 1985 East Kootenay
forest fires were noted as contributing to confusion during the emergency phase as the media were blamed
for misleading public opinion concerning the severity of the disasters. This also impacted upon the long term
recovery phase for the destination (see Murphey & Bayley, 1989). Beirman, (2002a, p. 169) notes that the
media reporting of the more recent PalestinianIsraeli conflict has given the false impression that
Israel is enmeshed in violence, severely damaging the tourism industry at an important time for
pilgrimage tourism in 2000/2001. In the Foot and Mouth Outbreak, the British Tourist Authority felt
that the media was very intense for the first 3 months and at times their reporting was hostile, sometimes
neutral but rarely friendly leading to misinformation and a severe decline in tourism (British Tourist
Authority (BTA), 2001). This hostility was also noted by Britton (2003) who believed that the hostility of the
media towards the airline sector before September 11, 2001 also influenced the way the crises was handled by
American Airlines.
However, in contrast to this Hall (2002) notes that the media, through the issue-attention cycle, can bring
issues to the attention of government and policy makers because of the power and influence they have over
public opinion, and in fact can help speed up the recovery process. Sonmez, Apostolopoulos, and Tarlow
(1999) agree and note that the media are very important to help rebuild the image and restore confidence in a
destination or organisation. Nevertheless, despite the importance of dealing with the media difficulties have
been noted in managing them as it is unlikely that there will be a time delay between the start of any crisis and
media coverage (Ashcroft, 1997).
Crisis communication and control is mainly concerned with providing correct and consistent information to the public and enhancing the image of the organisation or industry sector faced with a crisis. An
emphasis on communication and public relations is required to limit harm to an organisation in an
Iemergency that could ultimately create irreparable damage. Co-operation with the media is considered vital because the media provides information to the public (Berry, 1999), illustrating the need to keep the media briefed frequently so misinformation is reduced. Regular two-way communication is the best way of developing a favourable relationship with publics (Coombs, 1999, p. 134).
Consistency of response is also noted as a key element in crisis communication. The ability to provide a
consistent message to all stakeholders will build credibility and preserve the image of an organisation instead
of tarnishing reputations through providing inconsistent messages (Coombs, 1999). Barton (1994) believes that
many issues are overlooked by crisis managers regarding crisis communication, namely to focus on identifying the
audience, developing goals for communicating effectively and creating strong positive messages. Henderson (1999a, p. 108) states that ‘‘National Tourist Organisations with their responsibility for
general destination marketing, research and development have an important role to play in the process of
travel and tourism crisis management, representing and acting on behalf of the industry as a whole.’’ However,
Henderson (1999a) found that in the case of the Asian Economic Crisis, the Singapore Tourist Board implemented reactive strategies which took time to implement reducing their effectiveness. Herrero (1999) explains how
numerous tourist enterprises and organizations have managed to reduce the negative impact of crisis situations
thanks to the previous design of a communications plan. Sonmez et al. (1999) noted the importance for
marketers to have a prepared crisis communication and marketing plan, as the cost of this will be far less
than the costs associated with a downturn in visitor confidence and visitation due to a slow response. As
Sonmez et al. (1999, p. 8) note ‘‘it is imperative for destinations to augment their crisis management plans
with marketing efforts, to recover lost tourism by rebuilding a positive image.’’
การแปล กรุณารอสักครู่..
4.2.2 . การสื่อสารในภาวะวิกฤต และควบคุม
วรรณกรรมการจัดการวิกฤต เน้นต้องมีกลยุทธ์การสื่อสารข้อมูลสื่อ
สามารถกระตุ้นการไหลและความรุนแรงของวิกฤติ หรือแม้แต่เปิดเหตุการณ์เข้าสู่ภาวะวิกฤต ( คีโอว์นแม็คมัลแลน
, 1997 )บาร์ตัน ( 1994 ) เชื่อว่าการดำเนินงานของกลยุทธ์การสื่อสารในภาวะวิกฤต แผนช่วยจำกัดความเสียหายจากวิกฤตและให้องค์กรมุ่งจัดการกับวิกฤตในมือ เซ็นโซ มาร์รา ( 2541 , หน้า 461 ) บันทึกที่กลยุทธ์การสื่อสารที่ดีมักจะสามารถทำให้วิกฤตเลวร้ายอย่างล้นหลามคำถามที่ถูกถามบ่อยจากหลากหลายของผู้มีส่วนได้เสีย รวมทั้งนักข่าวพนักงาน ผู้ถือหุ้น ปกครอง --
ment เจ้าหน้าที่และประชาชนผู้อยู่อาศัย
การตอบสนองอย่างรวดเร็วเพื่อความต้องการของสื่อและสาธารณชนเป็นสำคัญ เช่น สื่อที่ได้กำหนดเวลาทำงาน
และกำลังมองหาแหล่งที่มาอย่างรวดเร็วของข้อมูล ถ้าทีมวิกฤตไม่กรอกเป็นโมฆะ ใครจะ
( คูมส์ , 1999 ) zerman ( 2538 , หน้า25 ) ตกลงที่ระบุว่า ' ' สื่อมวลชนมีอำนาจที่จะให้พัก
ธุรกิจ ' ' อื้อฉาวคุ้มครองสื่อของภูเขาเซนต์เฮเลนส์ 1980 ภัยพิบัติและ 2528 ตะวันออกคูเทเนย์
ไฟป่ามีไว้ให้เกิดความสับสนในระหว่างขั้นตอนฉุกเฉินเป็นสื่อที่ถูกติเตียน
สําหรับความเข้าใจผิดมติมหาชนเกี่ยวกับความรุนแรง ภัยพิบัติ .นอกจากนี้ยังส่งผลกระทบต่อระยะยาว
ขั้นตอนการกู้คืนสำหรับปลายทาง ( ดู Murphey & Bayley , 1989 ) beirman ( 2002a , หน้า 169 ) บันทึกว่า
สื่อรายงานของความขัดแย้ง palestinianisraeli ล่าสุดได้ให้โมหันธ์ว่า
อิสราเอลเป็นสื่อกลางในความรุนแรง สร้างความเสียหายอย่างรุนแรง อุตสาหกรรมการท่องเที่ยว ที่สำคัญเวลา
ท่องเที่ยวธุดงค์ใน 2000 / 2001ในปากและเท้าเปื่อยระบาด อำนาจการท่องเที่ยวอังกฤษรู้สึก
ที่สื่อถูกมากสำหรับ 3 เดือนแรก และในบางครั้งการรายงานของพวกเขาคือศัตรู บางครั้ง
เป็นกลาง แต่ไม่ค่อยเป็นมิตรนำข้อมูลที่ผิดและการลดลงอย่างรุนแรงในการท่องเที่ยว ( อำนาจนักท่องเที่ยว
อังกฤษ ( BTA ) , 2001 ) ความเป็นปรปักษ์นี้ถูกกล่าวโดย บริตตัน ( 2003 ) ที่เชื่อว่าเป็นศัตรูของ
สื่อที่มีต่อภาคสายการบินก่อน 11 กันยายน 2001 ยังมีผลต่อวิธีล้วนถูกจัดการโดยสายการบินอเมริกา
แต่ในทางตรงกันข้ามห้องโถงนี้ ( 2002 ) บันทึกที่สื่อผ่านประเด็นความสนใจรอบ สามารถนำ
ประเด็นความสนใจของรัฐบาลและผู้ผลิตนโยบาย เพราะอำนาจและอิทธิพล พวกเขามีมากกว่า
ความคิดเห็นสาธารณะและในความเป็นจริงสามารถช่วยเพิ่มความเร็วในกระบวนการกู้คืนมา sonmez apostolopoulos , และ tarlow
( 1999 ) ยอมรับและทราบว่าสื่อเป็นสิ่งสำคัญที่จะช่วยสร้างภาพลักษณ์ และฟื้นฟูความเชื่อมั่นใน
ปลายทางหรือองค์กร อย่างไรก็ตาม แม้ความสำคัญของการจัดการกับสื่อความได้
ถูกตั้งข้อสังเกตในการจัดการพวกเขาเป็นก็ไม่น่าที่จะมีการหน่วงเวลาระหว่างการเริ่มต้นของวิกฤตใด ๆและ
คุ้มครองสื่อ ( แอชครอฟต์ , 1997 ) .
วิกฤตการสื่อสารและการควบคุมเป็นหลักที่เกี่ยวข้องกับการให้ข้อมูลที่ถูกต้องและสอดคล้องกับประชาชนและเสริมสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรหรือธุรกิจอุตสาหกรรมต้องเผชิญกับวิกฤต .
เป็นเน้นการสื่อสารและการประชาสัมพันธ์จะต้องขีดอันตรายต่อองค์กรใน
iemergency ที่แก้ไขไม่ได้ ท้ายที่สุดอาจจะสร้างความเสียหาย ร่วมมือกับสื่อที่ถือว่าสำคัญมาก เพราะสื่อให้ข้อมูลต่อสาธารณะ ( Berry , 1999 ) ถึงต้องให้สื่อฟังบ่อยแล้วข้อมูลจะลดลงการสื่อสารสองทางปกติเป็นวิธีที่ดีที่สุดของการพัฒนาความสัมพันธ์ที่ดีกับประชาชน ( คูมส์ , 2542 , หน้า 134 ) .
ความสอดคล้องของการตอบสนองเป็นยังกล่าวเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในวิกฤตการณ์ ความสามารถในการให้
ข้อความสอดคล้องกับผู้มีส่วนได้เสียจะสร้างความน่าเชื่อถือและรักษาภาพพจน์ขององค์กรแทน
จาก tarnishing ย่อมผ่านการให้ข้อความที่ไม่สอดคล้องกัน ( คูมส์ , 1999 ) บาร์ตัน ( 1994 ) เชื่อว่า
ปัญหามากมายที่ถูกมองข้ามโดยวิกฤตผู้จัดการเกี่ยวกับการสื่อสารในภาวะวิกฤติคือ การมุ่งเน้นการระบุผู้ชมเป้าหมาย
, การพัฒนาการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ และการสร้างข้อความในเชิงบวกที่แข็งแกร่ง เฮนเดอร์สัน ( 1999a , หน้า108 ) ระบุว่า ' องค์กรท่องเที่ยว 'national กับความรับผิดชอบของพวกเขาสำหรับ
การตลาดปลายทางทั่วไป งานวิจัย และพัฒนา มีบทบาทในการเล่นในกระบวนการ
การจัดการการท่องเที่ยววิกฤตแทน และการแสดงในนามของอุตสาหกรรมทั้งหมด . ' ' อย่างไรก็ตาม เฮนเดอร์สัน (
1999a ) พบว่า ในกรณีของ วิกฤตเศรษฐกิจในเอเชียคณะกรรมการการท่องเที่ยวสิงคโปร์ใช้ปฏิกิริยาที่เอาเวลาที่จะใช้กลยุทธ์การลดประสิทธิภาพของพวกเขา herrero ( 1999 ) อธิบายว่า นักท่องเที่ยวมากมาย
องค์กรองค์กรการจัดการเพื่อลดผลกระทบเชิงลบจากสถานการณ์วิกฤตขอบคุณ
การออกแบบก่อนหน้านี้ของแผนการสื่อสาร sonmez et al . ( 1999 ) สังเกตความสําคัญสําหรับ
นักการตลาดได้เตรียมการสื่อสารในภาวะวิกฤติและการตลาด เช่น ต้นทุนนี้จะไกลน้อย
มากกว่าค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการ downturn ในความเชื่อมั่นของผู้เข้าชมและเยี่ยมชม เนื่องจากการตอบสนองช้า โดย
sonmez et al . ( 2542 , หน้า 8 ) หมายเหตุ " มันเป็นความจำเป็นสำหรับคุณเพื่อเพิ่มการจัดการวิกฤตของพวกเขาวางแผน
กับความพยายามทางการตลาดเพื่อกู้คืนสูญหายการท่องเที่ยวโดยการสร้างภาพลักษณ์ที่ดี ' '
.
วรรณกรรมการจัดการวิกฤต เน้นต้องมีกลยุทธ์การสื่อสารข้อมูลสื่อ
สามารถกระตุ้นการไหลและความรุนแรงของวิกฤติ หรือแม้แต่เปิดเหตุการณ์เข้าสู่ภาวะวิกฤต ( คีโอว์นแม็คมัลแลน
, 1997 )บาร์ตัน ( 1994 ) เชื่อว่าการดำเนินงานของกลยุทธ์การสื่อสารในภาวะวิกฤต แผนช่วยจำกัดความเสียหายจากวิกฤตและให้องค์กรมุ่งจัดการกับวิกฤตในมือ เซ็นโซ มาร์รา ( 2541 , หน้า 461 ) บันทึกที่กลยุทธ์การสื่อสารที่ดีมักจะสามารถทำให้วิกฤตเลวร้ายอย่างล้นหลามคำถามที่ถูกถามบ่อยจากหลากหลายของผู้มีส่วนได้เสีย รวมทั้งนักข่าวพนักงาน ผู้ถือหุ้น ปกครอง --
ment เจ้าหน้าที่และประชาชนผู้อยู่อาศัย
การตอบสนองอย่างรวดเร็วเพื่อความต้องการของสื่อและสาธารณชนเป็นสำคัญ เช่น สื่อที่ได้กำหนดเวลาทำงาน
และกำลังมองหาแหล่งที่มาอย่างรวดเร็วของข้อมูล ถ้าทีมวิกฤตไม่กรอกเป็นโมฆะ ใครจะ
( คูมส์ , 1999 ) zerman ( 2538 , หน้า25 ) ตกลงที่ระบุว่า ' ' สื่อมวลชนมีอำนาจที่จะให้พัก
ธุรกิจ ' ' อื้อฉาวคุ้มครองสื่อของภูเขาเซนต์เฮเลนส์ 1980 ภัยพิบัติและ 2528 ตะวันออกคูเทเนย์
ไฟป่ามีไว้ให้เกิดความสับสนในระหว่างขั้นตอนฉุกเฉินเป็นสื่อที่ถูกติเตียน
สําหรับความเข้าใจผิดมติมหาชนเกี่ยวกับความรุนแรง ภัยพิบัติ .นอกจากนี้ยังส่งผลกระทบต่อระยะยาว
ขั้นตอนการกู้คืนสำหรับปลายทาง ( ดู Murphey & Bayley , 1989 ) beirman ( 2002a , หน้า 169 ) บันทึกว่า
สื่อรายงานของความขัดแย้ง palestinianisraeli ล่าสุดได้ให้โมหันธ์ว่า
อิสราเอลเป็นสื่อกลางในความรุนแรง สร้างความเสียหายอย่างรุนแรง อุตสาหกรรมการท่องเที่ยว ที่สำคัญเวลา
ท่องเที่ยวธุดงค์ใน 2000 / 2001ในปากและเท้าเปื่อยระบาด อำนาจการท่องเที่ยวอังกฤษรู้สึก
ที่สื่อถูกมากสำหรับ 3 เดือนแรก และในบางครั้งการรายงานของพวกเขาคือศัตรู บางครั้ง
เป็นกลาง แต่ไม่ค่อยเป็นมิตรนำข้อมูลที่ผิดและการลดลงอย่างรุนแรงในการท่องเที่ยว ( อำนาจนักท่องเที่ยว
อังกฤษ ( BTA ) , 2001 ) ความเป็นปรปักษ์นี้ถูกกล่าวโดย บริตตัน ( 2003 ) ที่เชื่อว่าเป็นศัตรูของ
สื่อที่มีต่อภาคสายการบินก่อน 11 กันยายน 2001 ยังมีผลต่อวิธีล้วนถูกจัดการโดยสายการบินอเมริกา
แต่ในทางตรงกันข้ามห้องโถงนี้ ( 2002 ) บันทึกที่สื่อผ่านประเด็นความสนใจรอบ สามารถนำ
ประเด็นความสนใจของรัฐบาลและผู้ผลิตนโยบาย เพราะอำนาจและอิทธิพล พวกเขามีมากกว่า
ความคิดเห็นสาธารณะและในความเป็นจริงสามารถช่วยเพิ่มความเร็วในกระบวนการกู้คืนมา sonmez apostolopoulos , และ tarlow
( 1999 ) ยอมรับและทราบว่าสื่อเป็นสิ่งสำคัญที่จะช่วยสร้างภาพลักษณ์ และฟื้นฟูความเชื่อมั่นใน
ปลายทางหรือองค์กร อย่างไรก็ตาม แม้ความสำคัญของการจัดการกับสื่อความได้
ถูกตั้งข้อสังเกตในการจัดการพวกเขาเป็นก็ไม่น่าที่จะมีการหน่วงเวลาระหว่างการเริ่มต้นของวิกฤตใด ๆและ
คุ้มครองสื่อ ( แอชครอฟต์ , 1997 ) .
วิกฤตการสื่อสารและการควบคุมเป็นหลักที่เกี่ยวข้องกับการให้ข้อมูลที่ถูกต้องและสอดคล้องกับประชาชนและเสริมสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรหรือธุรกิจอุตสาหกรรมต้องเผชิญกับวิกฤต .
เป็นเน้นการสื่อสารและการประชาสัมพันธ์จะต้องขีดอันตรายต่อองค์กรใน
iemergency ที่แก้ไขไม่ได้ ท้ายที่สุดอาจจะสร้างความเสียหาย ร่วมมือกับสื่อที่ถือว่าสำคัญมาก เพราะสื่อให้ข้อมูลต่อสาธารณะ ( Berry , 1999 ) ถึงต้องให้สื่อฟังบ่อยแล้วข้อมูลจะลดลงการสื่อสารสองทางปกติเป็นวิธีที่ดีที่สุดของการพัฒนาความสัมพันธ์ที่ดีกับประชาชน ( คูมส์ , 2542 , หน้า 134 ) .
ความสอดคล้องของการตอบสนองเป็นยังกล่าวเป็นองค์ประกอบที่สำคัญในวิกฤตการณ์ ความสามารถในการให้
ข้อความสอดคล้องกับผู้มีส่วนได้เสียจะสร้างความน่าเชื่อถือและรักษาภาพพจน์ขององค์กรแทน
จาก tarnishing ย่อมผ่านการให้ข้อความที่ไม่สอดคล้องกัน ( คูมส์ , 1999 ) บาร์ตัน ( 1994 ) เชื่อว่า
ปัญหามากมายที่ถูกมองข้ามโดยวิกฤตผู้จัดการเกี่ยวกับการสื่อสารในภาวะวิกฤติคือ การมุ่งเน้นการระบุผู้ชมเป้าหมาย
, การพัฒนาการสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ และการสร้างข้อความในเชิงบวกที่แข็งแกร่ง เฮนเดอร์สัน ( 1999a , หน้า108 ) ระบุว่า ' องค์กรท่องเที่ยว 'national กับความรับผิดชอบของพวกเขาสำหรับ
การตลาดปลายทางทั่วไป งานวิจัย และพัฒนา มีบทบาทในการเล่นในกระบวนการ
การจัดการการท่องเที่ยววิกฤตแทน และการแสดงในนามของอุตสาหกรรมทั้งหมด . ' ' อย่างไรก็ตาม เฮนเดอร์สัน (
1999a ) พบว่า ในกรณีของ วิกฤตเศรษฐกิจในเอเชียคณะกรรมการการท่องเที่ยวสิงคโปร์ใช้ปฏิกิริยาที่เอาเวลาที่จะใช้กลยุทธ์การลดประสิทธิภาพของพวกเขา herrero ( 1999 ) อธิบายว่า นักท่องเที่ยวมากมาย
องค์กรองค์กรการจัดการเพื่อลดผลกระทบเชิงลบจากสถานการณ์วิกฤตขอบคุณ
การออกแบบก่อนหน้านี้ของแผนการสื่อสาร sonmez et al . ( 1999 ) สังเกตความสําคัญสําหรับ
นักการตลาดได้เตรียมการสื่อสารในภาวะวิกฤติและการตลาด เช่น ต้นทุนนี้จะไกลน้อย
มากกว่าค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการ downturn ในความเชื่อมั่นของผู้เข้าชมและเยี่ยมชม เนื่องจากการตอบสนองช้า โดย
sonmez et al . ( 2542 , หน้า 8 ) หมายเหตุ " มันเป็นความจำเป็นสำหรับคุณเพื่อเพิ่มการจัดการวิกฤตของพวกเขาวางแผน
กับความพยายามทางการตลาดเพื่อกู้คืนสูญหายการท่องเที่ยวโดยการสร้างภาพลักษณ์ที่ดี ' '
.
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- In that case, if you are mad because the
- คีย์บอด
- In the process of conversion or repair a
- ผลลัพธ์ (ภาษาอังกฤษ) 1:Despite high scho
- กระป๋องสีสเปรย์
- At the beach time you enjoyed wasting,is
- the
- to say that you will not do something
- The AEC goal aims to create a single mar
- บางคนชอบที่จะอยู่บ้าน
- Greeting
- แต่เขาจะต้องซื้อเป็นชื่อของคนไทย
- พืชพักสวนครัวมีประโยชน์
- แบดมินตันต้องใช้แรง ซึ่งเป็นการปลดปล่อยค
- ตำบล ท้ายบ้านใหม่
- Files can be lost or damaged due to
- วันพุธ
- She's 38 years old
- ชวน...ไปด้วยน่ะ
- 4.2.3. Resource managementThroughout cri
- แสดงว่ามีบุญบารมีมาก
- Constitutional provisions for agricultur
- meteor shower
- . Possession of drugs, weapons, pornogra
