- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Barriers to successIn order to maxi
Barriers to success
In order to maximize productivity, knowledge of the barriers to virtual teaming is
essential. Some of the principal challenges faced by virtual teams include crossing time
zones, which reduces the window of opportunity for personal contact. Mundane tasks,
such as scheduling a meeting, become complex – it can also lead to interpersonal
friction ‘‘when one person’s workday begins as another is sitting down to dinner or
sound asleep’’ (Zigurs, 2003). In addition, delays can be frustrating for team members
when the team cannot proceed without a colleague’s response (Joinson, 2002).
Work-time shrinks as more time zones are crossed, becoming almost non-existent
when team members are on different sides of the world. Therefore, team members need
to utilize appropriate technologies creatively to overcome the gaps created by working
across time zones. The scheduling of team meetings must accommodate the needs and
timetables of all team members.
Language barriers too present a challenge for all virtual teams to surmount. For
Snyder (2003), ‘‘even when employees have good language skills, they naturally
interpret written and verbal communication through the filter of their own culture’’. In
addition, ‘‘the written word can be so much more harsh than the spoken word; even a
critique needs to be phrased positively’’ (Joinson, 2002). Team leaders and team
members alike are challenged to ensure that communication is polite, direct and
inoffensive. Another communication problem arises when a common language is
required to conduct team business. For example, even if the official language for the
virtual team is English, not every non-native English-speaking member finds it easy to
communicate during a team meeting. The national culture of some employees
predisposes them to be reserved in their communication. As a result, the team and
subsequently, the company, are deprived of their input.
Human resource development (HRD) is also an important issue for organizations
given the complex structures than bind a virtual team (see, for example, McShane and
Von Glinow, 2000, pp. 271-4). Quite often, virtual team members assume that
communicating in virtual space is the same, or even easier than communicating in faceto-
face settings. In addition, some team members will require significant levels of HRD
in areas related to the technologies that enable virtual communication. In fact, the
potential for misunderstanding and miscommunications is virtual teams is
extraordinary (Wilson, 2003). Consequently, the role of HRD is providing the necessary
training in the prerequisite technological, personal and inter-personal skills for virtual
communication is fundamental. The strategic importance of clear communication to
positive business outcomes also emerges in a rule that guides virtual-team behaviours
at PriceWaterhouseCoopers. This rule is especially vital in newly created virtual
spaces, where members have not met one another personally and the facial
expressions, body language and other non-verbal signals are missing from the
communication. Here, the rule is: ‘‘assume the positive intent of your team mates’’
(Gordon, 2005).
In order to maximize productivity, knowledge of the barriers to virtual teaming is
essential. Some of the principal challenges faced by virtual teams include crossing time
zones, which reduces the window of opportunity for personal contact. Mundane tasks,
such as scheduling a meeting, become complex – it can also lead to interpersonal
friction ‘‘when one person’s workday begins as another is sitting down to dinner or
sound asleep’’ (Zigurs, 2003). In addition, delays can be frustrating for team members
when the team cannot proceed without a colleague’s response (Joinson, 2002).
Work-time shrinks as more time zones are crossed, becoming almost non-existent
when team members are on different sides of the world. Therefore, team members need
to utilize appropriate technologies creatively to overcome the gaps created by working
across time zones. The scheduling of team meetings must accommodate the needs and
timetables of all team members.
Language barriers too present a challenge for all virtual teams to surmount. For
Snyder (2003), ‘‘even when employees have good language skills, they naturally
interpret written and verbal communication through the filter of their own culture’’. In
addition, ‘‘the written word can be so much more harsh than the spoken word; even a
critique needs to be phrased positively’’ (Joinson, 2002). Team leaders and team
members alike are challenged to ensure that communication is polite, direct and
inoffensive. Another communication problem arises when a common language is
required to conduct team business. For example, even if the official language for the
virtual team is English, not every non-native English-speaking member finds it easy to
communicate during a team meeting. The national culture of some employees
predisposes them to be reserved in their communication. As a result, the team and
subsequently, the company, are deprived of their input.
Human resource development (HRD) is also an important issue for organizations
given the complex structures than bind a virtual team (see, for example, McShane and
Von Glinow, 2000, pp. 271-4). Quite often, virtual team members assume that
communicating in virtual space is the same, or even easier than communicating in faceto-
face settings. In addition, some team members will require significant levels of HRD
in areas related to the technologies that enable virtual communication. In fact, the
potential for misunderstanding and miscommunications is virtual teams is
extraordinary (Wilson, 2003). Consequently, the role of HRD is providing the necessary
training in the prerequisite technological, personal and inter-personal skills for virtual
communication is fundamental. The strategic importance of clear communication to
positive business outcomes also emerges in a rule that guides virtual-team behaviours
at PriceWaterhouseCoopers. This rule is especially vital in newly created virtual
spaces, where members have not met one another personally and the facial
expressions, body language and other non-verbal signals are missing from the
communication. Here, the rule is: ‘‘assume the positive intent of your team mates’’
(Gordon, 2005).
0/5000
อุปสรรคความสำเร็จ
เพื่อเพิ่มผลผลิต ความรู้ด้านอุปสรรคการกำหนดเซิร์ฟเสมือนเป็น
จำ บางส่วนของความท้าทายสำคัญกับทีมเสมือนรวมเวลาข้าม
โซน ซึ่งลดโอกาสสำหรับผู้ติดต่อส่วนบุคคล งานโลกีย์,
เช่นกำหนดการประชุม กลายเป็นซับซ้อน – มันยังอาจจะมนุษยสัมพันธ์
แรงเสียดทาน '' เมื่อวันหนึ่งคนเริ่มเป็นอีกนั่งลงไปทานอาหารค่ำ หรือ
เสียงหลับ '' (Zigurs, 2003) นอกจากนี้ ความล่าช้าได้อย่างน่าผิดหวังสำหรับทีม
เมื่อทีมงานไม่สามารถดำเนินการ โดยไม่มีการตอบสนองของผู้ร่วมงาน (Joinson, 2002) .
เวลาทำงานลดขนาด ตามที่มีข้ามโซนเวลาเพิ่มเติม กลายเป็นเกือบไม่มีอยู่
เมื่อสมาชิกอยู่ในด้านต่าง ๆ ของโลกได้ ดังนั้น ทีมสมาชิกต้อง
ใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสมสร้างสรรค์เพื่อเอาชนะช่องที่สร้างขึ้น โดยทำงาน
ข้ามโซนเวลา กำหนดการประชุมทีมต้องรองรับความต้องการ และ
ตารางเวลาสายของทุกทีมสมาชิก
ภาษาอุปสรรคเกินไปนำเสนอความท้าทายสำหรับทีมเสมือนทั้งหมด surmount สำหรับ
Snyder (2003), '' แม้ว่าพนักงานที่มีทักษะภาษาที่ดี พวกเขาธรรมชาติ
ตีความสื่อสารด้วยวาจา และลายลักษณ์อักษรผ่านตัวกรองของวัฒนธรรมของตนเอง '' ใน
เพิ่ม, '' คำเขียนอาจรุนแรงมากขึ้นกว่าคำพูด แม้การ
วิจารณ์ต้อง phrased บวก '' (Joinson, 2002) ทีมผู้นำและทีมงาน
สมาชิกเหมือนจะท้าทายเพื่อให้แน่ใจว่าการสื่อสารโดยตรง สุภาพ และ
เป็นอันตรายน้อย ปัญหาการสื่อสารอื่นที่เกิดขึ้นเมื่อภาษาทั่วไป
ต้องดำเนินธุรกิจของทีม เช่น แม้ภาษาอย่างเป็นทางการ
ทีมเสมือนเป็นภาษาอังกฤษ ไม่ทุกถิ่นอังกฤษสมาชิกค้นหาง่าย
สื่อสารในระหว่างการประชุมทีม วัฒนธรรมแห่งชาติของพนักงานบางคน
predisposes ที่ต้องสำรองไว้ในการสื่อสารของพวกเขา เป็นผล ทีม และ
ในเวลาต่อมา บริษัท ปราศจากของการป้อนข้อมูล
การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD) เป็นประเด็นสำคัญสำหรับองค์กร
กำหนดโครงสร้างซับซ้อนกว่าผูกทีมเสมือน (ดู เช่น McShane และ
ฟอน Glinow, 2000, 271-4 นำ) ค่อนข้างบ่อย สมาชิกในทีมเสมือนสมมุติว่า
สื่อสารในพื้นที่เสมือนเป็นเหมือนกัน หรือแม้แต่ง่ายกว่าการสื่อสารใน faceto-
หน้าการตั้งค่า นอกจากนี้ สมาชิกบางคนจะต้องระดับสำคัญของ HRD
ในพื้นที่ที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีที่ช่วยให้สื่อสารเสมือน ในความเป็นจริง การ
อาจเข้าใจผิดและ miscommunications เป็นทีมเสมือนเป็น
พิเศษ (Wilson, 2003) ดังนั้น บทบาทของ HRD ให้จำเป็น
ฝึกอบรมในข้อกำหนดเบื้องต้นเทคโนโลยี ทักษะส่วนบุคคล และระหว่างบุคคลสำหรับเสมือน
สื่อสารเป็นพื้นฐานการ ความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของการสื่อสารที่ชัดเจนกับ
บวกผลประกอบการของธุรกิจยังบ่งบอกในกฎที่แนะนำวิญญาณเสมือนทีม
ที่ไพรซ์ กฎนี้เป็นสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสร้างใหม่เสมือน
ช่อง ที่สมาชิกยังไม่พบกันเองและหน้า
นิพจน์ ภาษากายและสัญญาณไม่ใช่คำพูดอื่น ๆ จะหายไปจากการ
สื่อสาร นี่ เป็นกฎ: ''ถือว่าเจตนาบวกของเพื่อนร่วมทีมของคุณ ''
(Gordon, 2005)
เพื่อเพิ่มผลผลิต ความรู้ด้านอุปสรรคการกำหนดเซิร์ฟเสมือนเป็น
จำ บางส่วนของความท้าทายสำคัญกับทีมเสมือนรวมเวลาข้าม
โซน ซึ่งลดโอกาสสำหรับผู้ติดต่อส่วนบุคคล งานโลกีย์,
เช่นกำหนดการประชุม กลายเป็นซับซ้อน – มันยังอาจจะมนุษยสัมพันธ์
แรงเสียดทาน '' เมื่อวันหนึ่งคนเริ่มเป็นอีกนั่งลงไปทานอาหารค่ำ หรือ
เสียงหลับ '' (Zigurs, 2003) นอกจากนี้ ความล่าช้าได้อย่างน่าผิดหวังสำหรับทีม
เมื่อทีมงานไม่สามารถดำเนินการ โดยไม่มีการตอบสนองของผู้ร่วมงาน (Joinson, 2002) .
เวลาทำงานลดขนาด ตามที่มีข้ามโซนเวลาเพิ่มเติม กลายเป็นเกือบไม่มีอยู่
เมื่อสมาชิกอยู่ในด้านต่าง ๆ ของโลกได้ ดังนั้น ทีมสมาชิกต้อง
ใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสมสร้างสรรค์เพื่อเอาชนะช่องที่สร้างขึ้น โดยทำงาน
ข้ามโซนเวลา กำหนดการประชุมทีมต้องรองรับความต้องการ และ
ตารางเวลาสายของทุกทีมสมาชิก
ภาษาอุปสรรคเกินไปนำเสนอความท้าทายสำหรับทีมเสมือนทั้งหมด surmount สำหรับ
Snyder (2003), '' แม้ว่าพนักงานที่มีทักษะภาษาที่ดี พวกเขาธรรมชาติ
ตีความสื่อสารด้วยวาจา และลายลักษณ์อักษรผ่านตัวกรองของวัฒนธรรมของตนเอง '' ใน
เพิ่ม, '' คำเขียนอาจรุนแรงมากขึ้นกว่าคำพูด แม้การ
วิจารณ์ต้อง phrased บวก '' (Joinson, 2002) ทีมผู้นำและทีมงาน
สมาชิกเหมือนจะท้าทายเพื่อให้แน่ใจว่าการสื่อสารโดยตรง สุภาพ และ
เป็นอันตรายน้อย ปัญหาการสื่อสารอื่นที่เกิดขึ้นเมื่อภาษาทั่วไป
ต้องดำเนินธุรกิจของทีม เช่น แม้ภาษาอย่างเป็นทางการ
ทีมเสมือนเป็นภาษาอังกฤษ ไม่ทุกถิ่นอังกฤษสมาชิกค้นหาง่าย
สื่อสารในระหว่างการประชุมทีม วัฒนธรรมแห่งชาติของพนักงานบางคน
predisposes ที่ต้องสำรองไว้ในการสื่อสารของพวกเขา เป็นผล ทีม และ
ในเวลาต่อมา บริษัท ปราศจากของการป้อนข้อมูล
การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD) เป็นประเด็นสำคัญสำหรับองค์กร
กำหนดโครงสร้างซับซ้อนกว่าผูกทีมเสมือน (ดู เช่น McShane และ
ฟอน Glinow, 2000, 271-4 นำ) ค่อนข้างบ่อย สมาชิกในทีมเสมือนสมมุติว่า
สื่อสารในพื้นที่เสมือนเป็นเหมือนกัน หรือแม้แต่ง่ายกว่าการสื่อสารใน faceto-
หน้าการตั้งค่า นอกจากนี้ สมาชิกบางคนจะต้องระดับสำคัญของ HRD
ในพื้นที่ที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีที่ช่วยให้สื่อสารเสมือน ในความเป็นจริง การ
อาจเข้าใจผิดและ miscommunications เป็นทีมเสมือนเป็น
พิเศษ (Wilson, 2003) ดังนั้น บทบาทของ HRD ให้จำเป็น
ฝึกอบรมในข้อกำหนดเบื้องต้นเทคโนโลยี ทักษะส่วนบุคคล และระหว่างบุคคลสำหรับเสมือน
สื่อสารเป็นพื้นฐานการ ความสำคัญเชิงกลยุทธ์ของการสื่อสารที่ชัดเจนกับ
บวกผลประกอบการของธุรกิจยังบ่งบอกในกฎที่แนะนำวิญญาณเสมือนทีม
ที่ไพรซ์ กฎนี้เป็นสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสร้างใหม่เสมือน
ช่อง ที่สมาชิกยังไม่พบกันเองและหน้า
นิพจน์ ภาษากายและสัญญาณไม่ใช่คำพูดอื่น ๆ จะหายไปจากการ
สื่อสาร นี่ เป็นกฎ: ''ถือว่าเจตนาบวกของเพื่อนร่วมทีมของคุณ ''
(Gordon, 2005)
การแปล กรุณารอสักครู่..
Barriers to success
In order to maximize productivity, knowledge of the barriers to virtual teaming is
essential. Some of the principal challenges faced by virtual teams include crossing time
zones, which reduces the window of opportunity for personal contact. Mundane tasks,
such as scheduling a meeting, become complex – it can also lead to interpersonal
friction ‘‘when one person’s workday begins as another is sitting down to dinner or
sound asleep’’ (Zigurs, 2003). In addition, delays can be frustrating for team members
when the team cannot proceed without a colleague’s response (Joinson, 2002).
Work-time shrinks as more time zones are crossed, becoming almost non-existent
when team members are on different sides of the world. Therefore, team members need
to utilize appropriate technologies creatively to overcome the gaps created by working
across time zones. The scheduling of team meetings must accommodate the needs and
timetables of all team members.
Language barriers too present a challenge for all virtual teams to surmount. For
Snyder (2003), ‘‘even when employees have good language skills, they naturally
interpret written and verbal communication through the filter of their own culture’’. In
addition, ‘‘the written word can be so much more harsh than the spoken word; even a
critique needs to be phrased positively’’ (Joinson, 2002). Team leaders and team
members alike are challenged to ensure that communication is polite, direct and
inoffensive. Another communication problem arises when a common language is
required to conduct team business. For example, even if the official language for the
virtual team is English, not every non-native English-speaking member finds it easy to
communicate during a team meeting. The national culture of some employees
predisposes them to be reserved in their communication. As a result, the team and
subsequently, the company, are deprived of their input.
Human resource development (HRD) is also an important issue for organizations
given the complex structures than bind a virtual team (see, for example, McShane and
Von Glinow, 2000, pp. 271-4). Quite often, virtual team members assume that
communicating in virtual space is the same, or even easier than communicating in faceto-
face settings. In addition, some team members will require significant levels of HRD
in areas related to the technologies that enable virtual communication. In fact, the
potential for misunderstanding and miscommunications is virtual teams is
extraordinary (Wilson, 2003). Consequently, the role of HRD is providing the necessary
training in the prerequisite technological, personal and inter-personal skills for virtual
communication is fundamental. The strategic importance of clear communication to
positive business outcomes also emerges in a rule that guides virtual-team behaviours
at PriceWaterhouseCoopers. This rule is especially vital in newly created virtual
spaces, where members have not met one another personally and the facial
expressions, body language and other non-verbal signals are missing from the
communication. Here, the rule is: ‘‘assume the positive intent of your team mates’’
(Gordon, 2005).
In order to maximize productivity, knowledge of the barriers to virtual teaming is
essential. Some of the principal challenges faced by virtual teams include crossing time
zones, which reduces the window of opportunity for personal contact. Mundane tasks,
such as scheduling a meeting, become complex – it can also lead to interpersonal
friction ‘‘when one person’s workday begins as another is sitting down to dinner or
sound asleep’’ (Zigurs, 2003). In addition, delays can be frustrating for team members
when the team cannot proceed without a colleague’s response (Joinson, 2002).
Work-time shrinks as more time zones are crossed, becoming almost non-existent
when team members are on different sides of the world. Therefore, team members need
to utilize appropriate technologies creatively to overcome the gaps created by working
across time zones. The scheduling of team meetings must accommodate the needs and
timetables of all team members.
Language barriers too present a challenge for all virtual teams to surmount. For
Snyder (2003), ‘‘even when employees have good language skills, they naturally
interpret written and verbal communication through the filter of their own culture’’. In
addition, ‘‘the written word can be so much more harsh than the spoken word; even a
critique needs to be phrased positively’’ (Joinson, 2002). Team leaders and team
members alike are challenged to ensure that communication is polite, direct and
inoffensive. Another communication problem arises when a common language is
required to conduct team business. For example, even if the official language for the
virtual team is English, not every non-native English-speaking member finds it easy to
communicate during a team meeting. The national culture of some employees
predisposes them to be reserved in their communication. As a result, the team and
subsequently, the company, are deprived of their input.
Human resource development (HRD) is also an important issue for organizations
given the complex structures than bind a virtual team (see, for example, McShane and
Von Glinow, 2000, pp. 271-4). Quite often, virtual team members assume that
communicating in virtual space is the same, or even easier than communicating in faceto-
face settings. In addition, some team members will require significant levels of HRD
in areas related to the technologies that enable virtual communication. In fact, the
potential for misunderstanding and miscommunications is virtual teams is
extraordinary (Wilson, 2003). Consequently, the role of HRD is providing the necessary
training in the prerequisite technological, personal and inter-personal skills for virtual
communication is fundamental. The strategic importance of clear communication to
positive business outcomes also emerges in a rule that guides virtual-team behaviours
at PriceWaterhouseCoopers. This rule is especially vital in newly created virtual
spaces, where members have not met one another personally and the facial
expressions, body language and other non-verbal signals are missing from the
communication. Here, the rule is: ‘‘assume the positive intent of your team mates’’
(Gordon, 2005).
การแปล กรุณารอสักครู่..
อุปสรรคความสำเร็จ
เพื่อเพิ่มผลผลิต ความรู้ของ อุปสรรคเป็นเสมือนแหล่ง
สรุป บางส่วนของความท้าทายที่เผชิญ โดยทีมเสมือนหลักเวลารวม
ข้ามโซนซึ่งช่วยลดหน้าต่างของโอกาสสำหรับการติดต่อส่วนบุคคล งานเกี่ยว เช่น การจัดประชุม
กลายเป็นซับซ้อน–นอกจากนี้ยังสามารถนำไปสู่บุคคล
แรงเสียดทาน ' เมื่อวันทำงานของคนคนหนึ่ง จะเริ่มเป็นอีก นั่งทานข้าวหรือ
หลับ ' ' ( zigurs , 2003 ) นอกจากนี้ ความล่าช้าสามารถทำลายสำหรับสมาชิกในทีม
เมื่อทีมไม่สามารถดำเนินการโดยไม่มีการตอบสนองของเพื่อนร่วมงาน ( joinson , 2002 ) .
เวลางานหดเป็นโซนเวลาข้าม กลายเป็นแทบไม่มี
เมื่อสมาชิกทีมในด้านต่างๆ ของโลก ดังนั้นสมาชิกของทีมต้องการ
ใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสมอย่างสร้างสรรค์เพื่อเอาชนะช่องว่างที่สร้างขึ้นโดยการทำงาน
ข้ามโซนเวลา การจัดตารางการประชุมของทีมจะต้องรองรับความต้องการและตารางเวลาของทีมงานทุกคน
.
อุปสรรคเรื่องภาษาด้วย ปัจจุบัน ความท้าทายสำหรับทีมเสมือนทั้งหมดจะผ่านพ้น . สำหรับ
สไนเดอร์ ( 2003 ) , ' 'even เมื่อพนักงานมีทักษะภาษาที่ดี พวกเขาเป็นธรรมชาติ
อ่านเขียนและพูดสื่อสารผ่านตัวกรองของตนเอง วัฒนธรรม ' ' ใน
นอกจากนี้ ' ' เขียนว่าสามารถมากรุนแรงกว่าคำพูด ; แม้
วิจารณ์ต้อง phrased บวก ' ' ( joinson , 2002 ) หัวหน้าทีมและสมาชิกทีม
เหมือนจะท้าทายเพื่อให้แน่ใจว่า การสื่อสารเป็นสุภาพ ตรงและ
ไม่กัดเธอหรอกอีกปัญหาการสื่อสารเกิดขึ้นเมื่อภาษาทั่วไปคือ
ที่จําเป็นในการดําเนินธุรกิจของทีม ตัวอย่างเช่น ถ้าภาษาอย่างเป็นทางการสำหรับ
ทีมเสมือนเป็นภาษาอังกฤษ ไม่ใช่ภาษา อังกฤษ พูด ทุกสมาชิกพบว่ามันง่ายที่จะ
สื่อสารในระหว่างการประชุมทีมงาน วัฒนธรรมแห่งชาติของพนักงานบางคน
predisposes พวกเขาจะสงวนไว้ในการสื่อสารของพวกเขา ผล ทีมและ
ต่อมา บริษัทฯ จะขาดจากการป้อนข้อมูล . การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ( HRD ) ยังเป็นประเด็นที่สำคัญสำหรับองค์กร
ให้โครงสร้างที่ซับซ้อนกว่ามัดทีมเสมือนจริง ( ดู ตัวอย่าง และ แม็คเชน
ฟอน glinow , 2000 , pp . 271-4 ) บ่อยครั้งที่สมาชิกในทีมเสมือนจริงถือว่า
การสื่อสารในพื้นที่เสมือนเป็นเหมือนกัน หรือแม้แต่ง่ายกว่าการสื่อสารใน faceto -
หน้าการตั้งค่านอกจากนี้ สมาชิกทีมจะต้องใช้ระดับนัยสำคัญของ HRD
ในพื้นที่ที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีที่ช่วยให้การสื่อสารเสมือน ในความเป็นจริง อาจจะเข้าใจผิด และ miscommunications
ทีมเสมือนเป็นพิเศษ ( Wilson , 2003 ) ดังนั้น บทบาทของ HRD คือการให้การฝึกอบรมที่จำเป็น
ในเบื้องต้นเทคโนโลยีส่วนบุคคลและระหว่างทักษะส่วนบุคคลเพื่อการสื่อสารเสมือน
เป็นพื้นฐาน ความสำคัญของกลยุทธ์การสื่อสารที่ชัดเจน
ผลทางธุรกิจในเชิงบวกยังปรากฏในกฎที่มัคคุเทศก์เสมือนทีมพฤติกรรม
ที่ PricewaterhouseCoopers . กฎนี้คือโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่สําคัญในการสร้างใหม่เสมือน
เป็น ซึ่งสมาชิกได้เจอกันเป็นการส่วนตัว และการแสดงออกทางสีหน้า
,ภาษากายสัญญาณอื่น ๆและไม่หายไปจาก
การสื่อสาร ที่นี่กฎคือ : ' 'assume บวกความตั้งใจของคุณเพื่อนร่วมทีม ' '
( Gordon , 2005 )
เพื่อเพิ่มผลผลิต ความรู้ของ อุปสรรคเป็นเสมือนแหล่ง
สรุป บางส่วนของความท้าทายที่เผชิญ โดยทีมเสมือนหลักเวลารวม
ข้ามโซนซึ่งช่วยลดหน้าต่างของโอกาสสำหรับการติดต่อส่วนบุคคล งานเกี่ยว เช่น การจัดประชุม
กลายเป็นซับซ้อน–นอกจากนี้ยังสามารถนำไปสู่บุคคล
แรงเสียดทาน ' เมื่อวันทำงานของคนคนหนึ่ง จะเริ่มเป็นอีก นั่งทานข้าวหรือ
หลับ ' ' ( zigurs , 2003 ) นอกจากนี้ ความล่าช้าสามารถทำลายสำหรับสมาชิกในทีม
เมื่อทีมไม่สามารถดำเนินการโดยไม่มีการตอบสนองของเพื่อนร่วมงาน ( joinson , 2002 ) .
เวลางานหดเป็นโซนเวลาข้าม กลายเป็นแทบไม่มี
เมื่อสมาชิกทีมในด้านต่างๆ ของโลก ดังนั้นสมาชิกของทีมต้องการ
ใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสมอย่างสร้างสรรค์เพื่อเอาชนะช่องว่างที่สร้างขึ้นโดยการทำงาน
ข้ามโซนเวลา การจัดตารางการประชุมของทีมจะต้องรองรับความต้องการและตารางเวลาของทีมงานทุกคน
.
อุปสรรคเรื่องภาษาด้วย ปัจจุบัน ความท้าทายสำหรับทีมเสมือนทั้งหมดจะผ่านพ้น . สำหรับ
สไนเดอร์ ( 2003 ) , ' 'even เมื่อพนักงานมีทักษะภาษาที่ดี พวกเขาเป็นธรรมชาติ
อ่านเขียนและพูดสื่อสารผ่านตัวกรองของตนเอง วัฒนธรรม ' ' ใน
นอกจากนี้ ' ' เขียนว่าสามารถมากรุนแรงกว่าคำพูด ; แม้
วิจารณ์ต้อง phrased บวก ' ' ( joinson , 2002 ) หัวหน้าทีมและสมาชิกทีม
เหมือนจะท้าทายเพื่อให้แน่ใจว่า การสื่อสารเป็นสุภาพ ตรงและ
ไม่กัดเธอหรอกอีกปัญหาการสื่อสารเกิดขึ้นเมื่อภาษาทั่วไปคือ
ที่จําเป็นในการดําเนินธุรกิจของทีม ตัวอย่างเช่น ถ้าภาษาอย่างเป็นทางการสำหรับ
ทีมเสมือนเป็นภาษาอังกฤษ ไม่ใช่ภาษา อังกฤษ พูด ทุกสมาชิกพบว่ามันง่ายที่จะ
สื่อสารในระหว่างการประชุมทีมงาน วัฒนธรรมแห่งชาติของพนักงานบางคน
predisposes พวกเขาจะสงวนไว้ในการสื่อสารของพวกเขา ผล ทีมและ
ต่อมา บริษัทฯ จะขาดจากการป้อนข้อมูล . การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ( HRD ) ยังเป็นประเด็นที่สำคัญสำหรับองค์กร
ให้โครงสร้างที่ซับซ้อนกว่ามัดทีมเสมือนจริง ( ดู ตัวอย่าง และ แม็คเชน
ฟอน glinow , 2000 , pp . 271-4 ) บ่อยครั้งที่สมาชิกในทีมเสมือนจริงถือว่า
การสื่อสารในพื้นที่เสมือนเป็นเหมือนกัน หรือแม้แต่ง่ายกว่าการสื่อสารใน faceto -
หน้าการตั้งค่านอกจากนี้ สมาชิกทีมจะต้องใช้ระดับนัยสำคัญของ HRD
ในพื้นที่ที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีที่ช่วยให้การสื่อสารเสมือน ในความเป็นจริง อาจจะเข้าใจผิด และ miscommunications
ทีมเสมือนเป็นพิเศษ ( Wilson , 2003 ) ดังนั้น บทบาทของ HRD คือการให้การฝึกอบรมที่จำเป็น
ในเบื้องต้นเทคโนโลยีส่วนบุคคลและระหว่างทักษะส่วนบุคคลเพื่อการสื่อสารเสมือน
เป็นพื้นฐาน ความสำคัญของกลยุทธ์การสื่อสารที่ชัดเจน
ผลทางธุรกิจในเชิงบวกยังปรากฏในกฎที่มัคคุเทศก์เสมือนทีมพฤติกรรม
ที่ PricewaterhouseCoopers . กฎนี้คือโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่สําคัญในการสร้างใหม่เสมือน
เป็น ซึ่งสมาชิกได้เจอกันเป็นการส่วนตัว และการแสดงออกทางสีหน้า
,ภาษากายสัญญาณอื่น ๆและไม่หายไปจาก
การสื่อสาร ที่นี่กฎคือ : ' 'assume บวกความตั้งใจของคุณเพื่อนร่วมทีม ' '
( Gordon , 2005 )
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- ฉันไม่ได้ทำงานแต่ฉันเรียนหนังสือ
- บ่น
- Farmer still benefit from the rice price
- She hooks up
- ฉันไม่ได้ทำงานแต่ฉันเรียนหนังสือ
- อย่าคิดมากนะ
- He live same home or different house
- You are unemployed this forever? You do
- คุณเคยมาเที่ยวไทยหยินดีตอนรับสู่ไทย
- ฉันไม่ได้ทำงานแต่ฉันเรียนหนังสือ
- ยังไง
- B.A.P will conquer the world cause I wil
- Akawat
- พระเอกกล่อมพ่อบุญธรรมได้ว่าต้องสู้กับผู้
- แตกต่างจากที่นี่มาก
- It is useful for everyone who has a webs
- จนคล้ายกับว่าฉันพยายามสร้างคำตอบ
- General manager
- ฉันไม่เหลือศักดิ์ศรีแล้วจริงๆ
- Search gallery
- It's a little tricky. Need to get images
- มุมมืดตัวประกอบ
- คุณแอบติดต่อกัน
- สวัสดี ยินดีที่ได้รู้จัก ราตรีสวัสดิ์
