FIGURE 1 I Culture as an Iceberg Be

FIGURE 1 I Culture as an Iceberg

Behaviors and Institutions
Above the iceberg's waterline are the characteristic behavior patterns of cultural members, as well as the culture's overt institutions. Some of the most obvious cultural behavioral differences are differences in greetings. For example, in Japan people bow; in India they may press hands together in namaste; in Latin America they grab each other's upper arms; and in France, Italy, and Spain they kiss on the cheeks. Although it is always polite to respect another culture's greeting protocols, and there are many websites with good advice about what to do in Rome and so on, it is not always necessary to engage in them when negotiating cross culturally. You are after all a cultural outsider. Even with significant cultural experience you will probably never get the inclination of the Japanese bow right, because the degree of inclination depends on the status of the person you are bowing to.
Interpreting the behaviors that you may see at the negotiation table is of greater importance. The risk is that you will jeopardize the negotiation by interpreting these behaviors through the lens of your own culture. For example, the first time I watched a class of Indian managers negotiate, I was startled by their side-to-side head move¬ments. Side-to-side head movements in U.S. culture mean no, no, no! I thought negotiations were not going well, and I was really upset when many in the class continued this behavior during my debriefing. I asked my host professor. "What went wrong, they hated the class, how can we fix it for tomorrow?" He replied, "Why do you think that?" I said, "They shook their heads no, no, no all afternoon." "Oh," he said, "That means 'I'm listening.'"
I cannot anticipate all the behaviors that you are likely to encounter across the ne¬gotiation table. I can assure you that it is normal to interpret those behaviors through the lens of your own culture, and that such interpretation is frequently erroneous and may affect negotiation relationships and ultimately outcomes. To avoid these cultural biases when negotiating globally, you need a cultural interpreter, someone who not only knows the language but also can interpret the body language and the strategic behavior being exhibited across the table. Your cultural expert should also be able to help you under¬stand the cultural context of the negotiation, for example, the institutional environment in which the negotiation is embedded.
Institutions on the iceberg figure stands for economic, social, political, legal, reli¬gious institutional environments that may affect the negotiation. Culture is manifested


Section Five Negotiation across Cultures
in institutional choices, such as whether there is a free-market economy or a communist political system, and it is embedded in the institutions' ideologies—the set of principles and precepts underlying institutional choices.
These cultural institutions provide social structures for nation-states, which is why in this book we are interested primarily in culture contained within national boundaries. Nation-states have their own unique institutional cultures that negotiators must navigate. Consider the aftermath of the Arcelor acquisition by Mittal. Ultimately, Arcelor shareholders preferred selling to Mittal, a company registered in Rotterdam, incorpo¬rated within EU laws, and run by an Indian living in London, rather than selling to Severstal, a Russian company lead by a Russian oligarch, Alexsei Mordashov. Why? Mittal's EU-based political, legal, and economic environment apparently was viewed by shareholders as much less risky than Severstal's.
Another reason to be concerned with the institutional structure of nation-states is that governments have interests that derive from their institutional ideologies and are reflected in their approach to negotiations. As we saw in the Lafarge example, the Chinese government, although encouraging foreign investment, nevertheless had strong institutional interests that included maintaining some local ownership, acquiring state-of-the-art technology, maintaining employment, and availability of construction materials.
In fact, one of the most important realities about negotiating globally is that gov¬ernments are frequently at or close to the table! Western and Eastern companies alike, regardless of their negotiation experience, too frequently stumble badly when they try to do business in a new cultural environment. A recent example is China National Offshore Oil Company's 2005 failed bid for Unocal, which was ultimately bought domestically by Chevron. CNOOC failed to take into account the risk that their acquisition could be blocked by the U.S. Congress. When Congressional approval appeared to be unlikely, CNOOC let Chevron outbid them for Unocal. Failing to understand the institutional environment in which the negotiation is occurring can sabotage negotiations.
Cultural Values, Beliefs, Norms, and Knowledge Structures
The behaviors and institutions that one can see above the cultural iceberg's waterline are supported underwater by a culturally shared psychology of values, beliefs, norms, and knowledge structures. It is convenient to characterize a culture by its values or norms, but there are two important traps to avoid when doing so.
The first trap to avoid is confounding a cultural prototype (a central tendency) with a cultural stereotype (the idea that everyone in a culture is the same; that there is no distribution around the mean). Keep .in mind this distinction between prototypes and stereotypes. There is always variance within a culture.
The second trap is failing to understand that cultures are characterized by features measured at the individual level but then aggregated (averaged across cultural group members) to create a cultural prototype. It is at the cultural group level that we are most likely to find relationships between group-level psychological

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

FIGURE 1 I Culture as an Iceberg Behaviors and InstitutionsAbove the iceberg's waterline are the characteristic behavior patterns of cultural members, as well as the culture's overt institutions. Some of the most obvious cultural behavioral differences are differences in greetings. For example, in Japan people bow; in India they may press hands together in namaste; in Latin America they grab each other's upper arms; and in France, Italy, and Spain they kiss on the cheeks. Although it is always polite to respect another culture's greeting protocols, and there are many websites with good advice about what to do in Rome and so on, it is not always necessary to engage in them when negotiating cross culturally. You are after all a cultural outsider. Even with significant cultural experience you will probably never get the inclination of the Japanese bow right, because the degree of inclination depends on the status of the person you are bowing to.การตีความพฤติกรรมที่คุณอาจเห็นในตารางการเจรจาเป็นสำคัญมากกว่า ความเสี่ยงคือการ ที่คุณจะ jeopardize การเจรจา โดยการตีความพฤติกรรมเหล่านี้ผ่านเลนส์ของคุณเอง ตัวอย่าง เจรจาครั้งแรกที่เฝ้าดูคลาสของอินเดียผู้จัดการ ฉันถูก startled โดย move¬ments ของพวกเขาใหญ่ด้านข้าง ด้านข้างเคลื่อนไหวใหญ่ในสหรัฐอเมริกาวัฒนธรรมหมายความว่า ไม่ ไม่ ไม่มี ผมคิดว่า จะเจรจาไม่ดี และฉันจริง ๆ ไม่พอใจเมื่อหลายในชั้นเรียนอย่างต่อเนื่องนี้ระหว่างดังของฉัน ผมถามอาจารย์โฮสต์ของฉัน "สิ่งที่ผิด พวกเขาขี้เกียจเรียน ว่าเราแก้ไขในวันพรุ่งนี้" เบิกบาน "ทำไมคุณคิดว่า ที่" ฉันกล่าวว่า "พวกเขาจับหัวของพวกเขาตอนบ่ายไม่ ไม่ ไม่ทั้งหมด" "โอ้ เขากล่าวว่า "ที่หมายถึง 'ฉันกำลังฟังกัน' "ฉันไม่คาดว่าจะมีพฤติกรรมทั้งหมดที่คุณมักจะพบในตาราง ne¬gotiation ฉันจะมั่นใจ ว่าเป็นเรื่องปกติที่ตีความพฤติกรรมเหล่านั้นผ่านเลนส์ของคุณเอง และการตีความดังกล่าวเป็นข้อผิดพลาดบ่อย และอาจส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์ในการเจรจาต่อรอง และผล เพื่อหลีกเลี่ยงนี้ยอมวัฒนธรรมเมื่อเจรจาต่อรองทั่วโลก ต้องการแปลวัฒนธรรม คนที่ไม่รู้ภาษา แต่ยัง สามารถแปลภาษาร่างกายและลักษณะการทำงานเชิงกลยุทธ์ที่ถูกจัดแสดงในตาราง ของผู้เชี่ยวชาญวัฒนธรรมควรยังสามารถช่วยคุณ under¬stand วัฒนธรรมบริบทของการเจรจาต่อรอง เช่น สถาบันสิ่งแวดล้อมซึ่งฝังตัวอยู่ที่เจรจาต่อรองถึงสถาบันในรูปภูเขาน้ำแข็ง reli¬gious ทางเศรษฐกิจ สังคม การเมือง กฎหมาย สถาบันสภาพแวดล้อมที่อาจส่งผลกระทบต่อการเจรจาต่อรอง วัฒนธรรมเป็นที่ประจักษ์ส่วน 5 การเจรจาต่อรองข้ามวัฒนธรรมในการเลือกสถาบัน เช่นว่ามีเศรษฐกิจตลาดฟรีหรือระบบการเมืองแบบคอมมิวนิสต์ และฝังตัวอยู่ในของสถาบันเพื่อเผยแพร่อุดมการณ์ — ชุดของหลักการและศีลต้นเลือกสถาบันสถาบันวัฒนธรรมเหล่านี้มีโครงสร้างสังคมสำหรับ nation-states ซึ่งเป็นเหตุผลในหนังสือเล่มนี้เรามีความสนใจในวัฒนธรรมอยู่ภายในขอบเขตแห่งชาติเป็นหลัก Nation-states มีวัฒนธรรมของตนเองสถาบันเฉพาะที่ต้องนำผู้ พิจารณาปัจจุบันซื้อ Arcelor Mittal กิจการโดย สุด Arcelor ผู้ถือหุ้นต้องขาย Mittal บริษัทจดทะเบียนในรอตเตอร์ดัม incorpo¬rated ภายใน EU กฎหมาย และเรียกใช้ โดยอินเดียอยู่ในลอนดอน แทนที่ขายให้ Severstal บริษัทรัสเซียนำ โดย oligarch รัสเซีย Alexsei Mordashov ทำไม ของ Mittal EU ตามการเมือง กฎหมาย เศรษฐกิจสภาพแวดล้อม และเห็นได้ชัดว่าถูกดูผู้ถือหุ้นมีความเสี่ยงว่ามากน้อยกว่าของ Severstalอีกเหตุผลที่ต้องเกี่ยวข้องกับโครงสร้างสถาบันของ nation-states คือ รัฐบาลมีผลประโยชน์ที่ได้รับจากเพื่อเผยแพร่อุดมการณ์ของสถาบัน และแต่ละวิธีของการเจรจา เราเห็นในตัวอย่าง Lafarge รัฐบาลจีน แม้ว่าการส่งเสริมการลงทุนต่างประเทศ อย่างไรก็ตามได้แข็งแรงสนใจสถาบันที่รักษาความเป็นเจ้าของบางท้องถิ่น หารัฐ-of-the-art เทคโนโลยี รักษาการจ้างงาน และความพร้อมของวัสดุก่อสร้างในความเป็นจริง ความเป็นจริงที่สำคัญเกี่ยวกับการเจรจาต่อรองทั่วโลกคือ gov¬ernments ใช้บ่อยใน หรือ ปิดตาราง บริษัทตะวันออกและตะวันตกเหมือนกัน โดยไม่คำนึงถึงประสบการณ์การเจรจาต่อรอง บ่อยเกินไปหนุ่ม ๆ เมื่อพวกเขาพยายามที่จะทำธุรกิจในสภาพแวดล้อมวัฒนธรรมใหม่ ตัวอย่างล่าสุดคือ จีนชาติต่างประเทศน้ำมันของ บริษัท 2005 พยายามที่ล้มเหลวเพื่อ Unocal ซึ่งถูกซื้อในประเทศ โดยเชฟรอนที่สุด CNOOC ล้มเหลวในการคำนึงถึงความเสี่ยงที่ผู้ซื้ออาจจะถูกบล็อก โดยรัฐสภาสหรัฐอเมริกา เมื่ออนุมัติตั้งปรากฏ ว่าน่า CNOOC ให้เชฟรอน outbid พวกเขาสำหรับ Unocal การเข้าใจสิ่งแวดล้อมสถาบันเกิดการเจรจาต่อรองสามารถก่อวินาศกรรมเจรจาค่านิยมทางวัฒนธรรม ความเชื่อ บรรทัดฐาน และโครงสร้างความรู้พฤติกรรมและสถาบันที่หนึ่งสามารถดูด้านบนของภูเขาน้ำแข็งทางวัฒนธรรม waterline สนับสนุนใต้น้ำ โดยจิตวิทยาวัฒนธรรมร่วมค่า ความเชื่อ บรรทัดฐาน และโครงสร้างความรู้ ลักษณะของวัฒนธรรม โดยค่าหรือบรรทัดฐานความสะดวก แต่มีกับดักที่สำคัญสองหลีกเลี่ยงเมื่อทำเช่นนั้นกับดักแรกเพื่อหลีกเลี่ยงเป็น confounding ต้นแบบทางวัฒนธรรม (มีแนวโน้มกลาง) กับเหมารวมวัฒนธรรม (คิดว่า ทุกคนในวัฒนธรรมจะเหมือนกัน มีว่าไม่มีการกระจายรอบ ๆ ค่าเฉลี่ย) ทำให้จิตใจ.in ความแตกต่างระหว่างต้นแบบและมัก เสมอมีความแปรปรวนภายในวัฒนธรรมกับดักที่สองล้มเหลวเข้าใจว่า วัฒนธรรมโดยคุณลักษณะที่วัดได้ในแต่ละระดับ แต่แล้ว รวม (เฉลี่ยสมาชิกกลุ่มวัฒนธรรม) เพื่อสร้างต้นแบบทางวัฒนธรรม มันอยู่ที่กลุ่มวัฒนธรรมระดับว่า เรามักจะค้นหาความสัมพันธ์ระหว่างระดับกลุ่มจิตวิทยา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

รูปที่ 1 ผมวัฒนธรรมเป็นภูเขาน้ำแข็งพฤติกรรมและสถาบันเหนือตลิ่งของภูเขาน้ำแข็งที่มีรูปแบบพฤติกรรมของสมาชิกในลักษณะทางวัฒนธรรมเช่นเดียวกับวัฒนธรรมของสถาบันโจ่งแจ้ง บางส่วนของความแตกต่างที่เห็นได้ชัดที่สุดพฤติกรรมทางวัฒนธรรมที่มีความแตกต่างในการทักทาย ยกตัวอย่างเช่นในประเทศญี่ปุ่นคนน้อม; ในอินเดียที่พวกเขาอาจกดมือกันใน Namaste; ในละตินอเมริกาที่พวกเขาคว้ากันและกันเป็นแขน; และในประเทศฝรั่งเศส, อิตาลี, สเปนและพวกเขาก็จูบบนแก้ม แม้ว่ามันจะเป็นเสมอสุภาพเคารพโปรโตคอลอวยพรวัฒนธรรมของผู้อื่นและมีหลายเว็บไซต์ที่มีคำแนะนำที่ดีเกี่ยวกับสิ่งที่จะทำในกรุงโรมและอื่น ๆ ก็ไม่จำเป็นเสมอที่จะมีส่วนร่วมในการเจรจาต่อรองพวกเขาเมื่อข้ามวัฒนธรรม คุณเป็นหลังจากที่ทุกคนนอกวัฒนธรรม ถึงแม้จะมีประสบการณ์ทางวัฒนธรรมที่สำคัญคุณอาจจะไม่เคยได้รับความโน้มเอียงของญี่ปุ่นน้อมเหมาะสมเพราะระดับของความโน้มเอียงที่จะขึ้นอยู่กับสถานะของบุคคลที่คุณกำลังก้มไป. ตีความพฤติกรรมที่คุณอาจจะเห็นที่โต๊ะเจรจาต่อรองมีความสำคัญมากขึ้น . ความเสี่ยงคือการที่คุณจะเป็นอันตรายต่อการเจรจาต่อรองโดยการตีความพฤติกรรมเหล่านี้ผ่านเลนส์ของวัฒนธรรมของคุณเอง ตัวอย่างเช่นครั้งแรกที่ผมเฝ้าดูระดับของผู้จัดการอินเดียเจรจาต่อรองผมก็ต้องสะดุ้งข้างหนึ่งไปอีกด้านmove¬mentsหัวของพวกเขา ด้านหนึ่งไปอีกด้านการเคลื่อนไหวใหญ่ในสหรัฐวัฒนธรรมหมายถึงไม่มีไม่มี! ผมคิดว่าการเจรจาต่อรองไม่ได้ไปได้ดีและผมอารมณ์เสียจริงๆเมื่อหลายในชั้นเรียนอย่างต่อเนื่องพฤติกรรมนี้ในระหว่างการซักถามของฉัน ผมถามอาจารย์โฮสต์ของฉัน "สิ่งที่ผิดพลาดที่พวกเขาเกลียดการเรียนวิธีการที่เราสามารถแก้ไขได้สำหรับวันพรุ่งนี้?" เขาตอบว่า "ทำไมคุณไม่คิดว่า?" ที่ผมกล่าวว่า "พวกเขาส่ายหัวของพวกเขาไม่มีไม่มีช่วงบ่ายทั้งหมด." "โอ้" เขากล่าวว่า "นั่นหมายความว่าฉันฟัง. '" ฉันไม่สามารถคาดการณ์พฤติกรรมทั้งหมดที่คุณมักจะพบในตารางne¬gotiation รับรองได้เลยว่ามันเป็นเรื่องปกติที่จะตีความพฤติกรรมเหล่านั้นผ่านเลนส์ของวัฒนธรรมของคุณเองและการตีความดังกล่าวมักผิดพลาดและอาจส่งผลกระทบความสัมพันธ์ของการเจรจาต่อรองและในที่สุดผล เพื่อหลีกเลี่ยงอคติทางวัฒนธรรมเหล่านี้เมื่อการเจรจาต่อรองทั่วโลกคุณต้องมีล่ามวัฒนธรรมคนที่ไม่เพียง แต่รู้ภาษา แต่ยังสามารถแปลภาษากายและพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ที่จะถูกจัดแสดงในตาราง ผู้เชี่ยวชาญทางวัฒนธรรมของคุณควรจะสามารถที่จะช่วยให้คุณunder¬standบริบททางวัฒนธรรมของการเจรจาต่อรองเช่นสภาพแวดล้อมสถาบันซึ่งในการเจรจาต่อรองจะถูกฝังอยู่. สถาบันในรูปภูเขาน้ำแข็งที่ย่อมาจากเศรษฐกิจสังคมการเมืองกฎหมายreli¬ สภาพแวดล้อมสถาบัน gious ที่อาจส่งผลกระทบต่อการเจรจาต่อรอง วัฒนธรรมเป็นที่ประจักษ์มาตราห้าการเจรจาต่อรองข้ามวัฒนธรรมในการเลือกสถาบันเช่นว่ามีเศรษฐกิจตลาดเสรีหรือระบบการเมืองของพรรคคอมมิวนิสต์และเป็นที่ฝังตัวอยู่ในสถาบันเจตนารมณ์ที่ชุดของหลักการและศีลพื้นฐานทางเลือกสถาบัน. ทางวัฒนธรรมเหล่านี้ สถาบันให้โครงสร้างทางสังคมเพื่อประเทศชาติรัฐซึ่งเป็นเหตุผลที่ในหนังสือเล่มนี้เรามีความสนใจในวัฒนธรรมที่มีอยู่ภายในเขตแดนของประเทศ รัฐชาติมีวัฒนธรรมสถาบันที่ไม่ซ้ำกันของพวกเขาเองที่การเจรจาจะต้องนำทาง พิจารณาผลพวงของการเข้าซื้อกิจการ Arcelor Mittal โดย ในท้ายที่สุดผู้ถือหุ้นที่ต้องการ Arcelor Mittal ขายให้กับ บริษัท ที่จดทะเบียนใน Rotterdam, incorpo¬ratedภายในกฎหมายของสหภาพยุโรปและดำเนินการโดยที่อยู่อาศัยของอินเดียในกรุงลอนดอนมากกว่าการขายเพื่อ Severstal, นำ บริษัท ที่รัสเซียโดยมีอำนาจรัสเซีย Alexsei Mordashov ทำไม? Mittal ของสหภาพยุโรปที่ใช้ทางการเมืองกฎหมายและสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่เห็นได้ชัดก็ถูกมองจากผู้ถือหุ้นมากที่สุดเท่าที่มีความเสี่ยงน้อยกว่า Severstal ของ. อีกเหตุผลหนึ่งที่จะเกี่ยวข้องกับโครงสร้างสถาบันของรัฐชาติคือการที่รัฐบาลมีผลประโยชน์ที่ได้รับจากอุดมการณ์สถาบันของพวกเขาและจะสะท้อนให้เห็น ในแนวทางของพวกเขาเพื่อการเจรจาต่อรอง ขณะที่เราเห็นในตัวอย่าง Lafarge รัฐบาลจีนแม้ว่าการส่งเสริมการลงทุนจากต่างประเทศยังคงมีความสนใจสถาบันที่แข็งแกร่งซึ่งรวมถึงการรักษาบางอย่างที่เป็นเจ้าของท้องถิ่นการแสวงหาเทคโนโลยีรัฐของศิลปะการบำรุงรักษาการจ้างงานและความพร้อมของวัสดุก่อสร้าง. ในความเป็นจริง ซึ่งเป็นหนึ่งในความเป็นจริงที่สำคัญที่สุดเกี่ยวกับการเจรจาต่อรองทั่วโลกคือการที่gov¬ernmentsมักจะเป็นในหรือใกล้เคียงกับตาราง! บริษัท ตะวันตกและตะวันออกเหมือนกันโดยไม่คำนึงถึงประสบการณ์ของการเจรจาต่อรองของพวกเขาบ่อยเกินไปสะดุดไม่ดีเมื่อพวกเขาพยายามที่จะทำธุรกิจในสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมใหม่ ตัวอย่างล่าสุดคือประเทศจีน บริษัท น้ำมันนอกชายฝั่งแห่งชาติ 2005 การเสนอราคาล้มเหลวสำหรับ บริษัท ยูโนแคลซึ่งถูกซื้อมาในท้ายที่สุดในประเทศโดย บริษัท เชฟรอน CNOOC ล้มเหลวที่จะคำนึงถึงความเสี่ยงที่การเข้าซื้อกิจการของพวกเขาอาจจะถูกบล็อกโดยสภาคองเกรสของสหรัฐฯ เมื่อรัฐสภาอนุมัติดูเหมือนจะไม่น่า CNOOC ให้เชฟรอนชิงพวกเขาสำหรับยูโนแคล ความล้มเหลวที่จะเข้าใจสภาพแวดล้อมในสถาบันซึ่งในการเจรจาต่อรองที่เกิดขึ้นจะก่อวินาศกรรมการเจรจา. ค่านิยมทางวัฒนธรรม, ความเชื่อ, บรรทัดฐานและโครงสร้างความรู้พฤติกรรมและสถาบันการศึกษาที่หนึ่งสามารถดูด้านบนตลิ่งภูเขาน้ำแข็งวัฒนธรรมได้รับการสนับสนุนใต้น้ำโดยจิตวิทยาที่ใช้ร่วมกันกับวัฒนธรรมของค่าความเชื่อบรรทัดฐานและโครงสร้างความรู้ มันจะสะดวกที่จะอธิบายลักษณะวัฒนธรรมโดยค่าหรือบรรทัดฐาน แต่มีสองกับดักที่สำคัญควรหลีกเลี่ยงเมื่อทำเช่นนั้น. กับดักแรกที่จะหลีกเลี่ยงการถูกรบกวนเป็นต้นแบบทางวัฒนธรรม (แนวโน้มกลาง) ที่มีทัศนคติทางวัฒนธรรม (ความคิดที่ว่าทุกคนใน วัฒนธรรมเป็นเหมือนกันว่ามีการกระจายไปรอบ ๆ หมายถึงไม่ได้) .in ให้ทราบความแตกต่างระหว่างต้นแบบและแบบแผนนี้ มีเสมอแปรปรวนภายในวัฒนธรรม. กับดักที่สองเป็นความล้มเหลวที่จะเข้าใจว่าวัฒนธรรมที่โดดเด่นด้วยคุณสมบัติที่วัดในระดับบุคคล แต่แล้วรวม (เฉลี่ยระหว่างสมาชิกของกลุ่มวัฒนธรรม) เพื่อสร้างต้นแบบทางวัฒนธรรม มันอยู่ในระดับกลุ่มวัฒนธรรมที่เรามีแนวโน้มที่จะพบความสัมพันธ์ระหว่างระดับกลุ่มทางจิตวิทยา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

รูปที่ 1 ผมวัฒนธรรมเป็นภูเขาน้ำแข็ง


ข้างบน ๆพฤติกรรมและสถาบันของตลิ่งเป็นลักษณะพฤติกรรมทางวัฒนธรรมของสมาชิก ตลอดจนวัฒนธรรมของตัวสถาบัน บางส่วนของความแตกต่างที่ชัดเจนที่สุดคือความแตกต่างในวัฒนธรรมเชิงทักทาย ตัวอย่างเช่นในคันธนูของคนญี่ปุ่น ในอินเดียที่พวกเขาอาจกดมือร่วมกันในนามัสเต ;ในละตินอเมริกา เขาคว้าแขนของกันและกัน และในฝรั่งเศส อิตาลี และสเปน เขาจูบแก้ม ถึงแม้ว่ามันเสมอสุภาพเคารพวัฒนธรรมอื่นอวยพรโปรโตคอลและมีหลายเว็บไซต์ที่มีคำแนะนำที่ดีเกี่ยวกับสิ่งที่ต้องทำในกรุงโรม และอื่น ๆ มันก็ต้องมีส่วนร่วมในพวกเขา เมื่อการเจรจาข้ามวัฒนธรรม . คุณหลังจากทั้งหมดเป็นวัฒนธรรมเลยแม้ว่าที่สำคัญทางวัฒนธรรมประสบการณ์คุณอาจจะไม่เคยได้รับความเอียงของธนูญี่ปุ่นครับ เพราะองศาของการเอียง ขึ้นอยู่กับสถานะของบุคคลที่คุณจะต้องโค้ง .
ตีความพฤติกรรมที่คุณอาจจะเห็นที่โต๊ะเจรจาต่อรองมีความสําคัญมาก .ความเสี่ยงคือการที่คุณจะเป็นอันตรายต่อการเจรจา โดยการตีความพฤติกรรมเหล่านี้ผ่านเลนส์ของวัฒนธรรมของคุณเอง ตัวอย่างเช่น ครั้งแรกที่ผมเห็นห้องของผู้จัดการอินเดียเจรจา ผมตกใจโดยด้านข้างของด้านหัวขยับ¬ ments . ด้านข้างศีรษะ การเคลื่อนไหวในวัฒนธรรมอเมริกา หมายถึง ไม่ ไม่ ไม่ ! ฉันคิดว่าการเจรจาครั้งนี้จะไม่ดีและฉันก็เสียใจมาก เมื่อหลายคนในชั้นเรียนต่อพฤติกรรมนี้ในชั้นสอบสวน ผมถามอาจารย์โฮสต์ของฉัน " . มีอะไรผิดพลาด พวกเขาเกลียดการเรียน , วิธีการที่เราสามารถแก้ไขได้ในวันพรุ่งนี้ ? เขาตอบว่า " ทำไมคุณถึงคิดแบบนั้นล่ะ ? " ฉันกล่าวว่า " พวกเขาส่ายศีรษะของพวกเขาไม่ในช่วงบ่ายทั้งหมด . " " โอ้ " เขากล่าว " นั่นหมายถึง " ผมฟัง "
ผมไม่สามารถคาดการณ์พฤติกรรมทั้งหมดที่คุณมักพบในภาคตะวันออกเฉียงเหนือ¬ gotiation ตาราง ฉันสามารถรับประกันคุณว่ามันเป็นเรื่องปกติที่จะตีความพฤติกรรมเหล่านั้นผ่านเลนส์ของวัฒนธรรมของคุณเอง และการตีความที่ผิดพลาด เช่น บ่อย และอาจส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์การเจรจาต่อรองและในที่สุดผลลัพธ์ เพื่อหลีกเลี่ยงอคติทางวัฒนธรรมเหล่านี้เมื่อเจรจาทั่วโลกคุณต้องการแปลภาษาวัฒนธรรม คนที่ไม่รู้แต่ภาษา แต่ยังสามารถตีความภาษากายและพฤติกรรมเชิงกลยุทธ์ ถูกแสดงผ่านตาราง ผู้เชี่ยวชาญทางวัฒนธรรมของคุณควรจะสามารถช่วยให้คุณ¬ยืนภายใต้บริบททางวัฒนธรรมของการเจรจา เช่น สภาพแวดล้อมของสถานศึกษา ซึ่งในการเจรจาคือ
ฝังตัวสถาบันการศึกษาในภูเขาน้ำแข็งย่อมาจากตัวเลขเศรษฐกิจ สังคม การเมือง กฎหมาย บรรเทาอาการ¬ gious เกี่ยวกับสภาพแวดล้อมที่อาจมีผลต่อการเจรจา วัฒนธรรมเป็นประจักษ์


ส่วนห้าการเจรจาข้ามวัฒนธรรม
ในสถาบันให้เลือก เช่น ไม่ว่าจะเป็นระบบเศรษฐกิจแบบตลาดเสรี หรือ คอมมิวนิสต์ ระบบการเมืองและมันฝังอยู่ในอุดมการณ์ของสถาบัน ' ชุดของหลักการและศีลเป็นต้น เลือกสถาบัน
สถาบันวัฒนธรรมเหล่านี้มีโครงสร้างทางสังคมของประเทศ ซึ่งเป็นเหตุให้ในหนังสือเล่มนี้ เราสนใจเป็นหลักในวัฒนธรรมที่มีอยู่ภายในขอบเขตแห่งชาติ ประเทศมีวัฒนธรรมเฉพาะของตนเองการเจรจาที่ต้องไปพิจารณาผลพวงของเซเลอร์การครอบครองโดยมิตตาล . ในที่สุดเซเลอร์ผู้ถือหุ้นที่ต้องการขาย Mittal , บริษัท ที่จดทะเบียนใน Rotterdam , incorpo ¬อยู่ภายในกฎหมายสหภาพยุโรปและวิ่งโดยอาศัยอินเดียในกรุงลอนดอน แทนที่จะขายให้ severstal , บริษัท รัสเซียนำโดยผู้มีอำนาจ รัสเซีย alexsei mordashov . ทำไม ? Mittal ของสหภาพยุโรปตามการเมือง กฎหมายและสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจเห็นได้ชัดว่าถูกมองโดยผู้ถือหุ้นเป็นความเสี่ยงมากน้อยกว่า severstal .
อีกเหตุผลที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างของสถาบันในประเทศที่รัฐบาลมีความสนใจที่ได้รับจากสถาบันอุดมการณ์และสะท้อนให้เห็นในวิธีการที่จะเจรจา อย่างที่เราเห็นในตัวอย่าง อย่างไรก็ตาม รัฐบาลจีนแม้ว่าการส่งเสริมการลงทุนจากต่างประเทศ โดยมีแรงสถาบันผลประโยชน์ที่รวมรักษาบางท้องถิ่นเป็นเจ้าของ รับเทคโนโลยีที่ทันสมัย การจ้างงาน และความพร้อมของวัสดุอุปกรณ์ก่อสร้าง
ในความเป็นจริงหนึ่งในความเป็นจริงที่สำคัญที่สุดเกี่ยวกับการเจรจาทั่วโลก ที่รัฐบาล¬ ernments บ่อยหรือใกล้โต๊ะบริษัท ตะวันออกและตะวันตกเหมือนกัน ไม่ว่าประสบการณ์การเจรจาต่อรองของพวกเขาบ่อยเกินไปสะดุดมากเมื่อพวกเขาพยายามที่จะทำธุรกิจในสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมใหม่ ตัวอย่างล่าสุดคือ บริษัท China National Offshore Oil 2005 ล้มเหลวประมูลดำปี๋ ซึ่งถูกสุดซื้อในประเทศโดยเชฟรอน .CNOOC ล้มเหลวในการพิจารณาความเสี่ยงที่กิจการของพวกเขาอาจถูกบล็อกโดยรัฐสภาคองเกรสแห่งสหรัฐอเมริกา . เมื่อรัฐสภาอนุมัติที่ปรากฏจะไม่พัฒนาให้เชฟรอน เกทับมันดำปี๋ . ล้มเหลวในการเข้าใจสภาพแวดล้อมของสถานศึกษา ซึ่งในการเจรจาที่เกิดขึ้นสามารถทำลายการเจรจา .
วัฒนธรรม ค่านิยม ความเชื่อ บรรทัดฐานและ
โครงสร้างความรู้พฤติกรรมและสถาบัน ที่ หนึ่งสามารถดูข้างต้นวัฒนธรรมภูเขาน้ำแข็งของตัวแทนสนับสนุนใต้น้ำโดยวัฒนธรรมใช้จิตวิทยาของค่านิยม ความเชื่อ บรรทัดฐาน และโครงสร้างความรู้ มันสะดวกที่จะศึกษาวัฒนธรรมของค่านิยมหรือบรรทัดฐาน แต่มีสองกับดักสิ่งสําคัญเพื่อหลีกเลี่ยงเมื่อทำดังนั้น .
กับดักแรกเพื่อหลีกเลี่ยงมี confounding ต้นแบบทางวัฒนธรรม ( แนวกลาง ) กับแบบวัฒนธรรม ( ความคิดที่ทุกคนในวัฒนธรรมเดียวกัน ; ว่าไม่มีการกระจายรอบหมายถึง ) เก็บ ไว้ในใจนี้ความแตกต่างระหว่างต้นแบบและแบบแผน มีความแปรปรวนภายในวัฒนธรรม .
กับดักที่สองคือความล้มเหลวที่จะเข้าใจวัฒนธรรมมีลักษณะ โดยมีวัดในระดับบุคคล แต่สรุปรวม ( เฉลี่ยในวัฒนธรรมสมาชิกกลุ่ม ) เพื่อสร้างต้นแบบวัฒนธรรม มันอยู่ในกลุ่มวัฒนธรรมระดับนั้น เรามักจะพบความสัมพันธ์ระหว่างระดับกลุ่มจิตวิทยา