Strategy-driven measuresThe relatio

Strategy-driven measures
The relationship between strategic planning and change was discussed in chapter 2. We encourage you to revisit that chapter to refresh your understanding of different approaches to strategic planning. Our purpose here is only to outline how strategic planning is linked to measures of change.
One approach by businesses to measuring change stems from what was called the ‘rational’ or ‘cookbook’ approach to strategic planning. A simplified version of this approach reduces strategic planning to four elements: vision, mission, strategy and implementation.7 The business’s vision (optimal potential position) determines its mission (a summary statement of product/market thrust for stakeholders), which governs its strategy (specific targets). Imple¬mentation activities are then derived from the strategy. This process entails making concrete decisions and allocating resources under real-world constraints. In the implementation process, the business sets targets for what it seeks to achieve. A simple diagram of this model of strategy is given in figure 9.1.

FIGURE 9.1: A simple model of rational strategic planning
How are measures of change developed in this model? They are derived from targets set in the implementation part of the planning process and they should coincide with an organisation's ‘core processes’ or critical success factors (CSFs) (the things that a business must get right to succeed).
In a market-driven organisation, CSFs usually concern the elements of customer value, such as cost, quality and timely delivery. Increasingly, however, these CSFs are supplemented by additional factors associated with good corporate citizenship, such as safety and environmental sustainability. A business ordinarily identifies only a handful of CSFs, if it is to concentrate effectively on them. An example is given in the case on the Norske Skog Boyer mill (end-of-book case 3, page 383). The mill developed six CSFs with its parent corporation in the mid-1990s, Fletcher Challenge:
• responsiveness
• resource management
• product management
• customer satisfaction
• environmental responsibility
• safety performance.
Selecting appropriate CSFs is a difficult process. There are usually many contenders, each backed by a determined lobby group within the organisation. Only a handful can be chosen, and these must be correct for the business as a whole, not for sectional interests.
Cascading from the CSFs are performance measures. These commonly are called key performance indicators (KPIs), although terminology varies. The Norske Skog Boyer mill had three kinds of measurable target. First were six mill-wide key result areas, which mostly related to cost, quality and delivery, or to ‘corporate citizenship objectives’ such as accidents and environmental incidents. The key result areas were:
• mill gate cash cost (total variable cost and fixed cash cost divided by production)
• working capital (money tied up in inventory to run the business)
• first-grade production (total accepted production classified as first grade)
• on time dispatch (percentage compliance with delivery schedules)
• environmental excursions (incidents in excess of regulated limits and licence conditions)
• accident moving frequency rate (actual accident rate against improvement target).
Because these measures applied to the mill as a whole, they did not directly reflect
performance in the various processes carried out in different parts of the operation (forest management, pulp mill, paper mill, finishing, customer relations, project engi¬neering, stores, product development and so on). Consequently, a second set of measures (also known as key result areas) was derived from the mill-wide key result areas for the 15 business units within the plant. One such subdivision is the Pulp and Services Business Unit, whose performance is measured on safety and environmental incidents, money tied in inventory, the cost of pulp ingredients, tear and tensile pulp quality, paper machine stoppages caused by pulp shortage, and other measures of cost, quality and delivery. Third, the business units comprised approximately 50 work teams that also had measures (called key performance indicators (KPIs)) that cascaded out of the business unit key result areas. Most teams had only a couple of KPIs; for example, the Process and Product Support Group was assessed on the number of ‘housekeeping’ and safety audits completed on time. Such indicators serve a dual purpose of monitoring and motivating performance at the work team level.
The discussion above shows how performance measures can be developed from a simple rational model of strategic planning, but limitations to this model are evident. We examine three of these limitations.
1. How do the many KPIs that cascade from strategy feed into a measure of ‘bottom-line’ financial performance? All the parts of the strategy may be on track, but is it making money? Value-based strategic management is one technique that enables the con¬version of disaggregated performance data into a single measure of shareholder value. Value-based management requires that ‘cost and value drivers’ (or CSFs) be deter¬mined for the operational parts of the organisation. Measures of these are developed in the form of KPIs, which are then converted into dollars. The model then incorpor¬ates financial data on working capital and asset performance to yield return-on- investment and return-on-equity figures. If properly executed, the model allows shopfloor employees to see how their performance helps determine shareholder value.
2. How can the strategic ‘big picture’ be drawn, pulling together various measures of stake¬holder-based interests? We observed above that measures of change reflecting divergent stakeholder interests can move in different directions. An increasingly popular solution to this problem is Kaplan and Norton’s balanced scorecard.8 We discussed this strategic approach to performance measurement at length in chapter 2. We encourage you to read that section again to renew your understanding of how strategy and measurement must balance four perspectives: the customer perspective, the internal perspective, the innovation and learning perspective and the financial perspective. By integrating these four perspectives, the balanced scorecard helps management understand the holistic nature of change and prevents a suboptimal focus on the needs of any single stake¬holder. The balanced scorecard approach to strategy and measurement lends itself to new applications. Later in this chapter, we discuss one such development: the HR scorecard, which is an adaptation of the balanced scorecard to the special problem of evaluating human resources management (HRM) activities. We also look at Kaplan and Norton’s recent ideas about using their scorecard to measure those 'intangibles’ such as skill and culture that are so important in making change programs succeed.
3. How appropriate for the management of ‘discontinuous change’ are the measures or KPIs likely to be derived from a rational strategic planning model? The foundation of the rational planning model lies in management’s capacity to envision the future — an assumption that must be discarded for discontinuous change (described in chapter 2). What are the implications for such measures as KPIs that cascade from CSFs, which are themselves governed by a rationally determined vision and strategy? The problem here is captured in what Stacey calls the ‘paradox of control’. Discon¬tinuous change requires flexible or opportunistic decision-making and control systems.9 What does this factor mean for the measurement of change? Perhaps the maintenance of organisational flexibility is a more important critical success factor, with its own measures or KPIs, than the conventional measures that cascade out of rational strategy.
Benchmarking
Benchmarking is a third approach used by managers to measure change. The American Productivity and Quality Center, a leading consulting and research organisation, defines the term as:
. . . the process of continuously comparing and measuring an organisation with business leaders anywhere in the world to gain information which will help the organ¬isation to take action to improve its performance.10
This definition endows benchmarking with two essential features. First, data are used to compare an organisation with others recognised as being ‘best practice'. Second, lessons are drawn from those best practice organisations to drive improved perfor¬mance. Benchmarking is thus relevant to organisational change as both a technique for measuring change (how is the organisation’s measured distance from best practice organisations trending over time?) and as a technique for learning how to change (what lessons can be learned from best practice organisations?).
As a formal technique for organisational improvement, benchmarking originated in the Xerox corporation in the United States in the early 1980s.11 Following Xerox’s success with the technique, in 1991 it was made a requirement of the prestigious Baldrige National Quality Awards in North America. From this springboard, it was swiftly adopted by a majority of the US Fortune 1000 firms as a mainstream business process.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ขับเคลื่อนกลยุทธ์มาตรการความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์การวางแผนและการเปลี่ยนแปลงอธิบายไว้ในบทที่ 2 เราสนับสนุนให้คุณมาทบทวนบทที่ฟื้นฟูความเข้าใจของวิธีต่าง ๆ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ วัตถุประสงค์ของเราที่นี่จะเท่าเค้าวางแผนเชิงกลยุทธ์วิธีเชื่อมโยงกับมาตรการของการเปลี่ยนแปลงวิธีหนึ่ง โดยธุรกิจการวัดการเปลี่ยนแปลงมาจากสิ่งเรียกว่าวิธี 'เชือด' หรือ 'cookbook' การวางแผนเชิงกลยุทธ์ รุ่นภาษาของวิธีการนี้ลดการวางแผนเชิงกลยุทธ์องค์ประกอบสี่: วิสัยทัศน์ พันธกิจ กลยุทธ์ และวิสัยทัศน์ของธุรกิจ (ตำแหน่งสูงสุดเป็นไปได้) เป็นตัวกำหนดภารกิจ (สรุปรายงาน/ตลาดกระตุกสำหรับเสีย), การควบคุมของกลยุทธ์ (เป้าหมายเฉพาะ) implementation.7 Imple¬mentation กิจกรรมนั้นมาจากกลยุทธ์ กระบวนการนี้มีการตัดสินทำคอนกรีตและการปันส่วนทรัพยากรภายใต้ข้อจำกัดจริง ในการใช้งาน ธุรกิจตั้งเป้าหมายอะไรก็พยายามที่จะบรรลุ ไดอะแกรมง่าย ๆ กลยุทธ์รุ่นนี้ถูกกำหนดในรูปที่ 9.1 รูปที่ 9.1: เรื่องรูปแบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์เชือดวิธีวัดการเปลี่ยนแปลงจะพัฒนาในรูปแบบนี้ พวกเขามาจากเป้าหมายที่ตั้งในส่วนงานของกระบวนการวางแผน และควรสอดคล้องกับ 'กระบวนการหลัก"ขององค์การหรือปัจจัยสำคัญสู่ความสำเร็จ (CSFs) (สิ่งที่ธุรกิจต้องได้รับการต้องการประสบความสำเร็จ)ในองค์กรที่ขับเคลื่อนตลาด CSFs เกี่ยวกับองค์ประกอบของลูกค้ามูลค่า ต้นทุน คุณภาพ และส่งทันเวลามักจะ มากขึ้น อย่างไรก็ตาม CSFs เหล่านี้จะเสริม ด้วยปัจจัยเพิ่มเติม ด้วยดีบริษัท ความปลอดภัยและรักษาสภาพแวดล้อม โดยปกติธุรกิจระบุรีสอร์ต CSFs ถ้าเป็นสมาธิได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้น ตัวอย่างได้ในกรณีที่บนโรงสี Norske Skog Boyer (กรณีจบจอง 3 หน้า 383) โรงสีพัฒนา CSFs หกกับของบริษัทแม่ในในกลางทศวรรษที่ 1990 เฟล็ทเชอร์ท้าทาย:•ตอบสนอง•การจัดการทรัพยากร•การจัดการผลิตภัณฑ์•ลูกค้าพึงพอใจ•ความรับผิดชอบด้านสิ่งแวดล้อม•ความปลอดภัยประสิทธิภาพการเลือก CSFs ที่เหมาะสมเป็นกระบวนการที่ยาก มีผู้สมัครจำนวนมากมักจะ แต่ละสนับสนุนจากกลุ่มล็อบบี้กำหนดภายในองค์กร สามารถเลือกหยิบเฉพาะ และเหล่านี้ต้องถูกต้อง สำหรับธุรกิจทั้งหมด ไม่ใช่เพื่อ การตัดสนใจเรียงซ้อนจาก CSFs จะวัด เหล่านี้โดยทั่วไปเรียกว่าตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (Kpi), แม้ว่าคำศัพท์ไปจน โรงสี Norske Skog Boyer มีสามประเภทของการวัดเป้าหมาย ครั้งแรก ได้ 6 ผลสำคัญทั้งโรงสีด้าน ซึ่งส่วนใหญ่เกี่ยวข้อง กับต้นทุน คุณภาพ และการจัดส่ง หรือ 'วัตถุประสงค์บริษัท' อุบัติเหตุและปัญหาด้านสิ่งแวดล้อม พื้นที่สำคัญผลลัพธ์ได้:•โรงงานผลิตประตูเงินสดต้นทุน (ต้นทุนผันแปรรวมและต้นทุนเงินสดคงหารผลิต)•เงินทุนหมุนเวียน (เงินติดในสินค้าคงคลังเพื่อทำธุรกิจ)•ชั้นแรกผลิต (รวมยอมรับผลิตจัดเป็นชั้นแรก)•ในเวลาจัดส่ง (เปอร์เซ็นต์สอดคล้องกับกำหนดการจัดส่ง)•สิ่งแวดล้อมอำนวย (เหตุการณ์เกินกว่าขีดจำกัดควบคุมและเงื่อนไขใบอนุญาต)อุบัติเหตุ•ย้ายความถี่อัตรา (อัตราอุบัติเหตุที่เกิดขึ้นจริงเทียบกับเป้าหมายการพัฒนา)เนื่องจากมาตรการเหล่านี้ใช้กับโรงสีทั้งหมด จะได้ไม่โดยตรงสะท้อนประสิทธิภาพในกระบวนการต่าง ๆ ที่ดำเนินในส่วนต่าง ๆ ของการดำเนินงาน (การจัดการป่าไม้ โรงงานผลิตเยื่อกระดาษ กระดาษ สี เสร็จสิ้น ลูกค้าสัมพันธ์ โครงการ engi¬neering ร้านค้า การพัฒนาผลิตภัณฑ์และ) ดังนั้น ชุดที่สองของวัด (ผลลัพธ์เป็นสำคัญพื้นที่) รับมาจากพื้นที่โรงสีทั้งคีย์ผลสำหรับหน่วยธุรกิจที่ 15 ภายในโรงงาน เนื้อเยื่อเป็นหนึ่งอำเภอ และหน่วยธุรกิจบริการ วัดที่มีประสิทธิภาพในความปลอดภัย และปัญหาด้านสิ่งแวดล้อม เงินมัดในสินค้าคงคลัง ต้นทุนของวัตถุดิบเยื่อ น้ำตา และแรงดึงเยื่อคุณภาพ stoppages เครื่องกระดาษที่เกิดจากการขาดแคลนเยื่อ และมาตรการอื่น ๆ ของต้นทุน คุณภาพ และการจัดส่ง ที่สาม หน่วยธุรกิจประกอบด้วยประมาณ 50 งานทีมที่ยัง มีมาตรการที่ (เรียกว่าตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (Kpi)) ที่ cascaded จากพื้นที่ผลลัพธ์ที่สำคัญของหน่วยธุรกิจ ทีมส่วนใหญ่มีเพียงคู่ของ Kpi ตัวอย่าง กระบวนการและผลิตภัณฑ์สนับสนุน กลุ่มถูกประเมินจำนวน 'สะอาด' และตรวจสอบความปลอดภัยที่สมบูรณ์ในเวลานั้น ตัวบ่งชี้ดังกล่าวให้บริการสองวัตถุประสงค์จูง ใจตรวจสอบประสิทธิภาพการทำงานระดับทีมงานสนทนาข้างต้นแสดงว่าสามารถพัฒนาวัดจากแบบเชือดอย่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แต่ข้อจำกัดของแบบจำลองนี้จะเห็นได้ชัด เราตรวจสอบของข้อจำกัดเหล่านี้1. ไร Kpi ต่าง ๆ ที่เรียงต่อจากกลยุทธ์ที่ป้อนเข้าสู่การวัดผล "สมี" ทุกส่วนของกลยุทธ์อาจจะติดตาม แต่มันทำเงิน ค่าโดยใช้การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นเทคนิคหนึ่งที่ช่วยให้ con¬version ข้อมูลประสิทธิภาพของ disaggregated ในการวัดมูลค่าหุ้นเดียว จัดการค่าตามต้องการว่า 'โปรแกรมควบคุมต้นทุนและมูลค่า' (หรือ CSFs) เป็น deter¬mined ในส่วนการดำเนินงานขององค์กร มาตรการเหล่านี้ถูกพัฒนาขึ้นในแบบฟอร์ม Kpi ซึ่งจะถูกแปลงเป็นดอลลาร์แล้ว รุ่นแล้ว incorpor¬ates ข้อมูลทางการเงินเงินทุนหมุนเวียนและสินทรัพย์ประสิทธิภาพให้กลับบนลงทุน และผลตอบแทนในส่วนของการ ถ้าดำเนินการถูกต้อง รูปแบบให้พนักงาน shopfloor เพื่อดูวิธีการปฏิบัติช่วยให้กำหนดมูลค่าผู้ถือหุ้น2.สามารถกลยุทธ์ 'ภาพใหญ่' ดึง ดึงกันมาตรการต่าง ๆ คอยตาม stake¬holder เราสังเกตอยู่เหนือ วัดเปลี่ยนแปลงสะท้อนขันติธรรมผู้ที่สนใจสามารถย้ายในทิศทางที่แตกต่างกัน วิธีแก้ปัญหานี้นิยมมากขึ้นคือ Kaplan และ Norton ของสมดุล scorecard.8 เรากล่าวถึงนี้วิธีการเชิงกลยุทธ์การวัดประสิทธิภาพการทำงานยาวในบทที่ 2 เราสนับสนุนให้คุณอ่านส่วนนั้นอีกครั้งเพื่อต่ออายุความเข้าใจของวิธีกลยุทธ์และการวัดต้องดุลสี่มุมมอง: มุมมองของลูกค้า มุมมองภายใน นวัตกรรม และเรียนรู้มุมมอง และมุมมองทางการเงิน โดยรวมมุมมองสี่เหล่านี้ ดัชนีชี้วัดแบบสมดุลช่วยให้เข้าใจธรรมชาติแบบองค์รวมของการเปลี่ยนแปลงการจัดการ และป้องกันเน้นสภาพความต้องการของ stake¬holder ใด ๆ เดียว ดัชนีชี้วัดแบบสมดุลวิธีกลยุทธ์และประเมินยืดตัวเองเพื่อใช้งานใหม่ ในบทนี้ เราหารือหนึ่งพัฒนา: HR ดัชนีชี้วัด ซึ่งเป็นการปรับตัวของดัชนีชี้วัดแบบสมดุลปัญหาพิเศษของประเมินฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HRM) เรายังมองไปที่ Kaplan และ Norton ของล่าสุดความคิดเกี่ยวกับการใช้ดัชนีชี้วัดการวัดเหล่านั้น 'intangibles' ทักษะและวัฒนธรรมที่สำคัญดังนั้นในการทำเปลี่ยนโปรแกรมสำเร็จ3.ความเหมาะสมของ 'ไม่ต่อเนื่องเปลี่ยนแปลง' บ้างหน่วยวัดหรือ Kpi อาจได้มาจากแบบจำลองการวางแผนเชิงกลยุทธ์การเชือด อยู่เป็นพื้นฐานของแบบจำลองวางแผนเชือดผู้บริหารกำลังจะวาดภาพในอนาคต – อัสสัมชัญที่ต้องละทิ้งการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ต่อเนื่อง (อธิบายไว้ในบทที่ 2) ผลการประเมินดังกล่าวเป็น Kpi ที่เรียงต่อจาก CSFs ซึ่งเป็นเองโดยลูกกำหนดวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ คืออะไร ปัญหาการจับภาพในที่โชแชเรียก 'paradox ของการควบคุม' Discon¬tinuous เปลี่ยนแปลงต้องมีความยืดหยุ่น หรือยกตัดสินใจและควบคุม systems.9 อะไรนี้หมายความว่าปัจจัยสำหรับการประเมินการเปลี่ยนแปลงหรือไม่ ทีการรักษาความยืดหยุ่น organisational เป็นสำคัญความสำเร็จสำคัญตัว ด้วยตัวเองหน่วยวัดหรือ Kpi กว่าวัดธรรมดาที่เรียงต่อจากกลยุทธ์เชือดในการแข่งขันการแข่งขันเป็นวิธีที่สามใช้วัดการเปลี่ยนแปลงผู้จัดการ ประสิทธิผลอเมริกัน และ ศูนย์คุณภาพ ให้คำปรึกษาชั้นนำ และ องค์กรวิจัย กำหนดระยะเวลาเป็น:...กระบวนการเปรียบเทียบ และวัดกับผู้นำธุรกิจทั่วโลกจะได้รับข้อมูลซึ่งจะช่วยให้ organ¬isation เพื่อดำเนินการปรับปรุง performance.10 ของ องค์การอย่างต่อเนื่องคำนิยามนี้หลังการแข่งขัน มีสองคุณลักษณะที่จำเป็น ครั้งแรก ข้อมูลใช้การเปรียบเทียบองค์การกับผู้อื่นเป็นการ 'ฝึกฝน' สอง บทเรียนที่ออกจากองค์กรฝึกที่สุดขับ perfor¬mance ปรับปรุง การแข่งขันจึงเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง organisational ทั้งเทคนิคสำหรับการวัดการเปลี่ยนแปลง (ว่าเป็นขององค์กรวัดระยะจากองค์กรปฏิบัติสุด trending เวลา) และ เป็นเทคนิคในการเรียนรู้วิธีการเปลี่ยนแปลง (อะไรเรียนสามารถจะเรียนรู้จากองค์กรปฏิบัติที่ดีที่สุด)เป็นเทคนิคทางการปรับปรุง organisational แข่งขันมาในบริษัท Xerox ในสหรัฐอเมริกาในช่วง 1980s.11 ต่อ Xerox ของสำเร็จด้วยเทคนิค 1991 มันทำความต้องการของเกรงขาม Baldrige ชาติคุณภาพรางวัลในอเมริกาเหนือ จากกระดานกระโดดน้ำนี้ อย่างรวดเร็วถึง โดยส่วนใหญ่ของบริษัทเราฟอร์จูน 1000 เป็นกระบวนการทางธุรกิจหลักการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มาตรการกลยุทธ์การขับเคลื่อน
ความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนเชิงกลยุทธ์และการเปลี่ยนแปลงที่ถูกกล่าวถึงในบทที่ 2 เราขอแนะนำให้คุณที่จะทบทวนบทที่จะฟื้นฟูความเข้าใจของวิธีการที่แตกต่างกันในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ จุดประสงค์ของเราที่นี่เป็นเพียงการร่างวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์เชื่อมโยงกับมาตรการของการเปลี่ยนแปลง.
วิธีการหนึ่งโดยธุรกิจที่จะวัดการเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากสิ่งที่เรียกว่าวิธีการ 'เหตุผล' หรือ 'ตำราอาหาร' เพื่อการวางแผนเชิงกลยุทธ์ รุ่นที่เรียบง่ายของวิธีการนี้จะช่วยลดการวางแผนเชิงกลยุทธ์สี่องค์ประกอบ: วิสัยทัศน์พันธกิจกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ของ implementation.7 ธุรกิจ (ตำแหน่งที่มีศักยภาพดีที่สุด) กำหนดพันธกิจ (คำสั่งสรุปของผลิตภัณฑ์ / ตลาดแรงผลักดันสำหรับผู้มีส่วนได้เสีย) ซึ่งควบคุมกลยุทธ์ (เป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง) กิจกรรมImple¬mentationแล้วจะได้มาจากกลยุทธ์ที่ กระบวนการนี้ entails การตัดสินใจที่เป็นรูปธรรมและการจัดสรรทรัพยากรภายใต้ข้อ จำกัด ของโลกแห่งความจริง ในการดำเนินธุรกิจที่กำหนดเป้าหมายสำหรับสิ่งที่มันพยายามที่จะบรรลุ แผนภาพที่เรียบง่ายของรูปแบบของกลยุทธ์นี้จะได้รับในรูปที่ 9.1. รูปที่ 9.1: รูปแบบที่เรียบง่ายของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มีเหตุผลจะมีมาตรการของการเปลี่ยนแปลงวิธีการพัฒนาในรูปแบบนี้หรือไม่? พวกเขาจะได้มาจากเป้าหมายที่กำหนดในส่วนการดำเนินการตามขั้นตอนการวางแผนและพวกเขาควรตรงกับขององค์กร 'กระบวนการหลัก' หรือปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (CSFs) (สิ่งที่ธุรกิจจะต้องได้รับสิทธิในการประสบความสำเร็จ). ในตลาดที่ขับเคลื่อนด้วย องค์กร CSFs มักจะเกี่ยวข้องกับองค์ประกอบของมูลค่าของลูกค้าเช่นค่าใช้จ่ายที่มีคุณภาพและส่งมอบทันเวลา เพิ่มมากขึ้น แต่ CSFs เหล่านี้จะเสริมด้วยปัจจัยเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับการเป็นพลเมืองที่ดีขององค์กรเช่นความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อมอย่างยั่งยืน ธุรกิจปกติระบุเพียงไม่กี่คน CSFs ถ้ามันเป็นที่จะมีสมาธิอยู่กับพวกเขาได้อย่างมีประสิทธิภาพ ตัวอย่างที่จะได้รับในกรณีที่ Norske Skog โรงงานบอยเยอร์ (สิ้นสุดของหนังสือกรณีที่ 3, หน้า 383) โรงงานพัฒนาหก CSFs กับ บริษัท แม่ในช่วงกลางทศวรรษที่ 1990 ธนูท้าทาย: •การตอบสนองการจัดการทรัพยากร• •ผลิตภัณฑ์การจัดการ•พึงพอใจของลูกค้า•ความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม. •ประสิทธิภาพความปลอดภัยการเลือก CSFs ที่เหมาะสมเป็นกระบวนการที่ยาก โดยปกติจะมีลุ้นจำนวนมากในแต่ละการสนับสนุนจากกลุ่มล็อบบี้กำหนดภายในองค์กร เพียงไม่กี่คนที่สามารถเลือกและสิ่งเหล่านี้จะต้องถูกต้องสำหรับธุรกิจโดยรวมไม่ได้สำหรับผลประโยชน์ส่วน. Cascading จาก CSFs มาตรการประสิทธิภาพ เหล่านี้โดยทั่วไปจะเรียกว่าตัวชี้วัด (KPI) แม้ว่าคำศัพท์ที่แตกต่างกันไป โรงงาน Norske Skog บอยเยอร์มีสามชนิดของเป้าหมายที่วัดได้ เป็นครั้งแรกที่หกโรงงานทั้งพื้นที่ผลสำคัญซึ่งส่วนที่เกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายที่มีคุณภาพและการส่งมอบหรือเพื่อวัตถุประสงค์พลเมืองขององค์กรเช่นการเกิดอุบัติเหตุและเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นต่อสิ่งแวดล้อม พื้นที่ผลที่สำคัญคือค่าใช้จ่ายเงินสด•ประตูโรงสี (ต้นทุนผันแปรรวมเงินสดและค่าใช้จ่ายคงที่แบ่งตามการผลิต) •เงินทุนหมุนเวียน (เงินผูกขึ้นในสินค้าคงคลังในการดำเนินธุรกิจ) •การผลิตชั้นแรก (การผลิตได้รับการยอมรับรวมจัดเป็นชั้นแรก ) •การจัดส่งในเวลา (ร้อยละการปฏิบัติตามตารางการส่ง) ทัศนศึกษาด้านสิ่งแวดล้อม• (เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในส่วนที่เกินขีด จำกัด ของการควบคุมและเงื่อนไขในใบอนุญาต) •อัตราการเกิดอุบัติเหตุการย้ายความถี่ (อัตราการเกิดอุบัติเหตุที่เกิดขึ้นจริงกับเป้าหมายการปรับปรุง). เพราะมาตรการเหล่านี้นำไปใช้กับโรงสีที่เป็นทั้ง พวกเขาไม่ได้โดยตรงสะท้อนให้เห็นถึงประสิทธิภาพการทำงานในกระบวนการต่างๆไปดำเนินการในส่วนของการดำเนินงานที่แตกต่างกัน (การจัดการป่าอ้อยโรงงาน, โรงงานกระดาษ, การตกแต่ง, ความสัมพันธ์กับลูกค้าengi¬neeringโครงการร้านค้า, การพัฒนาผลิตภัณฑ์และอื่น ๆ ) ดังนั้นชุดที่สองของมาตรการ (หรือเรียกว่าพื้นที่ผลที่สำคัญ) ได้มาจากโรงงานทั้งพื้นที่ผลที่สำคัญสำหรับ 15 หน่วยธุรกิจภายในโรงงาน หนึ่งในแผนกดังกล่าวเป็นเยื่อกระดาษและบริการหน่วยธุรกิจที่มีประสิทธิภาพการทำงานที่เป็นวัดในเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อมเงินผูกติดอยู่ในสินค้าคงคลัง, ค่าใช้จ่ายของส่วนผสมเยื่อกระดาษฉีกขาดและคุณภาพอ้อยแรงดึงหยุดเครื่องกระดาษที่เกิดจากปัญหาการขาดแคลนเยื่อกระดาษและมาตรการอื่น ๆ ของ ค่าใช้จ่ายที่มีคุณภาพและการส่งมอบ ประการที่สามหน่วยธุรกิจประกอบด้วยประมาณ 50 ทีมงานที่ยังมีมาตรการ (เรียกว่าตัวชี้วัด (KPI)) ที่ลดหลั่นกันจากหน่วยธุรกิจพื้นที่ผลที่สำคัญ ทีมงานส่วนใหญ่มีเพียงคู่ของตัวชี้วัด; ตัวอย่างเช่นในกระบวนการและการสนับสนุนผลิตภัณฑ์ของกลุ่มได้รับการประเมินอยู่กับจำนวนของ 'ดูแลทำความสะอาดและตรวจสอบความปลอดภัยเสร็จทันเวลา ตัวชี้วัดดังกล่าวทำหน้าที่วัตถุประสงค์ของการตรวจสอบและสร้างแรงจูงใจการปฏิบัติงานในระดับทีมงาน. การสนทนาข้างต้นแสดงให้เห็นว่ามาตรการประสิทธิภาพสามารถพัฒนาจากรูปแบบที่มีเหตุผลที่เรียบง่ายของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ แต่ข้อ จำกัด ในรูปแบบนี้จะเห็นได้ชัด เราตรวจสอบที่สามของข้อ จำกัด เหล่านี้. 1 วิธีทำตัวชี้วัดจำนวนมากที่น้ำตกจากฟีดกลยุทธ์เป็นตัวชี้วัดของ 'กำไร' ประสิทธิภาพทางการเงินหรือไม่? ทุกส่วนของกลยุทธ์ที่อาจจะอยู่ในการติดตาม แต่มันคือการทำเงิน? มูลค่าตามการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นเทคนิคหนึ่งที่ช่วยให้con¬versionข้อมูลประสิทธิภาพการทำงานแยกเป็นวัดเดียวของมูลค่าผู้ถือหุ้น การจัดการมูลค่าตามกำหนดว่า 'ค่าใช้จ่ายและโปรแกรมควบคุมค่า' (หรือ CSFs) จะdeter¬minedสำหรับชิ้นส่วนการดำเนินงานขององค์กร มาตรการเหล่านี้มีการพัฒนาในรูปแบบของตัวชี้วัดซึ่งจะถูกแปลงเป็นดอลลาร์แล้ว รูปแบบแล้วincorpor¬atesข้อมูลทางการเงินเกี่ยวกับการทำงานของเงินทุนและประสิทธิภาพของสินทรัพย์ที่จะให้ผลผลิตผลตอบแทนจากการลงทุนในและผลตอบแทนจากส่วนของตัวเลข หากดำเนินการอย่างถูกรูปแบบช่วยให้พนักงาน Shopfloor เพื่อดูวิธีการทำงานของพวกเขาช่วยในการกำหนดมูลค่าผู้ถือหุ้น. 2 วิธีการเชิงกลยุทธ์ 'ภาพใหญ่' ได้รับการวาด, ดึงกันมาตรการต่างๆของผลประโยชน์stake¬holderตาม? เราสังเกตเห็นว่ามาตรการดังกล่าวข้างต้นของการเปลี่ยนแปลงสะท้อนให้เห็นถึงผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้เสียที่แตกต่างกันสามารถย้ายไปในทิศทางที่แตกต่างกัน วิธีการแก้ปัญหาที่เป็นที่นิยมมากขึ้นในการแก้ไขปัญหานี้คือแคปแลนและ scorecard.8 สมดุลของ Norton นี้เราจะกล่าวถึงวิธีการเชิงกลยุทธ์ในการวัดประสิทธิภาพที่มีความยาวในบทที่ 2 เราขอแนะนำให้คุณอ่านส่วนที่ต่ออายุอีกครั้งเพื่อความเข้าใจของวิธีการกลยุทธ์และการวัดจะต้องสมดุลสี่มุมมอง : มุมมองของลูกค้า, มุมมองภายในนวัตกรรมและมุมมองการเรียนรู้และมุมมองทางการเงิน โดยบูรณาการทั้งสี่มุมมองดุลยภาพจะช่วยให้การจัดการเข้าใจธรรมชาติแบบองค์รวมของการเปลี่ยนแปลงและป้องกันไม่ให้ก่อให้เกิดผลลัพธ์มุ่งเน้นความต้องการของstake¬holderเดียว วิธีดุลยภาพกับกลยุทธ์และการวัดยืมตัวเองไปใช้งานใหม่ ต่อมาในบทนี้เราจะหารืออย่างใดอย่างหนึ่งเช่นการพัฒนา: ดัชนีชี้วัดการบริหารทรัพยากรบุคคลซึ่งเป็นการปรับตัวของดุลยภาพปัญหาพิเศษของการประเมินผลการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HRM) กิจกรรม นอกจากนี้เรายังมองไปที่ Kaplan และ Norton ความคิดที่ผ่านมาเกี่ยวกับการใช้ดัชนีชี้วัดของพวกเขาในการวัดเหล่านั้น 'จับ' เช่นทักษะและวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญในการทำโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จ. 3 วิธีที่เหมาะสมสำหรับการจัดการของ 'การเปลี่ยนแปลงต่อเนื่อง' เป็นมาตรการหรือตัวชี้วัดแนวโน้มที่จะได้รับจากรูปแบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่มีเหตุผล? รากฐานของรูปแบบการวางแผนที่มีเหตุผลอยู่ในความสามารถของผู้บริหารในการวาดภาพอนาคต - สมมติฐานที่ว่าต้องทิ้งสำหรับการเปลี่ยนแปลงต่อเนื่อง (ตามที่อธิบายในบทที่ 2) อะไรคือความหมายสำหรับมาตรการดังกล่าวเป็นตัวชี้วัดน้ำตกจาก CSFs ที่ซึ่งเป็นที่ตัวเองควบคุมโดยมีวิสัยทัศน์ที่มุ่งมั่นอย่างมีเหตุผลและกลยุทธ์? ปัญหาที่เกิดขึ้นที่นี่จะบันทึกในสิ่งที่เรียก Stacey 'ความขัดแย้งของการควบคุม' การเปลี่ยนแปลงDiscon¬tinuousต้องใช้การตัดสินใจที่มีความยืดหยุ่นหรือฉวยโอกาสและการควบคุม systems.9 อะไรปัจจัยนี้หมายถึงการวัดการเปลี่ยนแปลง? บางทีการบำรุงรักษาของความยืดหยุ่นขององค์กรเป็นปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญความสำคัญมากขึ้นกับมาตรการของตัวเองหรือตัวชี้วัดกว่ามาตรการเดิมที่น้ำตกจากกลยุทธ์เหตุผล. การเปรียบเทียบการเปรียบเทียบเป็นวิธีที่สามที่ใช้โดยผู้บริหารในการวัดการเปลี่ยนแปลง ผลผลิตอเมริกันและศูนย์คุณภาพ, การให้คำปรึกษาชั้นนำและองค์กรวิจัยกำหนดระยะ: . . กระบวนการของการอย่างต่อเนื่องและการวัดเปรียบเทียบองค์กรที่มีผู้นำทางธุรกิจที่ใดก็ได้ในโลกที่จะได้รับข้อมูลที่จะช่วยให้organ¬isationที่จะดำเนินการเพื่อปรับปรุง performance.10 ของคำนิยามนี้ endows เปรียบเทียบกับสองคุณสมบัติที่สำคัญ ครั้งแรกข้อมูลที่ใช้ในการเปรียบเทียบกับคนอื่น ๆ องค์กรที่ได้รับการยอมรับในฐานะที่เป็น 'ปฏิบัติที่ดีที่สุด' ประการที่สองบทเรียนที่มาจากองค์กรเหล่านั้นปฏิบัติที่ดีที่สุดในการผลักดันการปรับปรุงperfor¬mance การเปรียบเทียบจึงเป็นที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงองค์กรเป็นทั้งเทคนิคในการวัดการเปลี่ยนแปลง (วิธีการที่ระยะทางที่วัดขององค์กรจากองค์กรปฏิบัติที่ดีที่สุดได้รับความนิยมในช่วงเวลา?) และเป็นเทคนิคสำหรับการเรียนรู้วิธีการเปลี่ยน (สิ่งที่เรียนสามารถเรียนรู้จากหน่วยงานปฏิบัติที่ดีที่สุด? ). ในฐานะที่เป็นเทคนิคอย่างเป็นทางการสำหรับการปรับปรุงองค์กรการเปรียบเทียบเกิดขึ้นใน บริษัท ซีร็อกซ์ในประเทศสหรัฐอเมริกาในช่วงต้น 1980s.11 หลังจากความสำเร็จของซีร็อกซ์กับเทคนิคในปี 1991 มันถูกสร้างขึ้นตามความต้องการที่มีชื่อเสียง Baldrige รางวัลคุณภาพแห่งชาติในทวีปอเมริกาเหนือ . กระโดดจากนี้ก็ถูกนำมาใช้อย่างรวดเร็วโดยส่วนใหญ่ของสหรัฐที่ติดอันดับ Fortune 1000 บริษัท ในฐานะที่เป็นกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กลยุทธ์การขับเคลื่อนมาตรการ
ความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผนกลยุทธ์และการเปลี่ยนแปลงที่กล่าวถึงในบทที่ 2 เราสนับสนุนให้คุณทบทวนบทนั้นเพื่อฟื้นฟู ความเข้าใจในวิธีที่แตกต่างกันเพื่อการวางแผนเชิงกลยุทธ์ วัตถุประสงค์ของเราที่นี่เป็นเพียงเค้าร่างวิธีการการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะเชื่อมโยงกับมาตรการของการเปลี่ยนแปลง .
วิธีการหนึ่งที่จะวัดโดยธุรกิจเปลี่ยนมาจากสิ่งที่ถูกเรียกว่า ' เชือด ' หรือ ' รา ' แนวทางการวางแผนเชิงกลยุทธ์ รุ่นที่เรียบง่ายของวิธีการนี้จะช่วยลดการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อสี่องค์ประกอบ : วิสัยทัศน์ พันธกิจ กลยุทธ์และการปฏิบัติวิสัยทัศน์ 7 ธุรกิจ ( ตำแหน่งที่มีศักยภาพที่เหมาะสม ) กำหนดภารกิจ ( สรุปยอดสินค้า / ตลาดกระตุกสำหรับผู้มีส่วนได้เสีย ) ซึ่งใช้กลยุทธ์ ( เป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง ) กิจกรรม mentation imple ¬จะมาจากกลยุทธ์ กระบวนการนี้จะใช้ในการตัดสินใจ และการจัดสรรทรัพยากร คอนกรีตภายใต้เงื่อนไขที่เป็นจริง ในขั้นตอนการปฏิบัติ