- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
The Incredible CostsI believe this
The Incredible Costs
I believe this management acceptance of the costs of the status quo is a reluctant acceptance, because they believed there was no alternative. Most organizations have come to accept the level of non-quality data as normal and usual. After all, we are profitable, are not we? As long as the level of data quality is relatively the same among the competition, the competitive battle lines are drawn in other areas, But when someone redefines the role of data quality as the Japanese did with auto quality, the rules of the game change. The U.S. auto industry is Big Three (GM.Ford and chrysler) are still losing ground over the past decade. Their domestic car market share fell from 76.0 percent in 1984 to 62.5 percent in 1996, an all-time annual low. January 1997 started out worse with the Big Three is domestic auto market share dipping to 59.3 percent, according to industry tracker Auto data. General Motors lost a whopping $4.5 billion in 1991 and followed with an incomprehensible $23.5 billion loss the the next year, before they got their act together. While they have regained profitability, with a record $6.9 billion in 1995, their combined profits from the four years 1993-1996 have not erased the loss of 1992 alone. And GM ‘s market share in the U.S. continues to slide from 34 percent in 92 to 31.6 percent in 96 GM stockholders can only speculate what their stock value might be today if the American auto manufactures had not been oblivious to the quality revolution.
The quality revolution has redefined quality from an optional characteristic to a basic requirement for both goods and services. It is no longer sufficient to compete on price alone . Customer satisfaction is the key driver for long-term financial and organizational success today. GM’s new CEO, Jack Smith, Admonished employees in October 1996, We cannot afford the luxury of complacency. Continuous improvement is the name of the game if we want to assure our jobs and the future of this great company.
The message here is that the same kind of quality revolution in information quality will change the name of the game if information professionals want to assure their jobs and the futures of their organizations. Those oblivious to its imminence will suffer. The question is only a matter of how much.
Management can no longer afford the luxury of the excessive costs of non-quality data. In the information age a quality, shared knowledge resource is the differentiator. Lack of quality information is to the next decade what product quality was to the 1980s.
I believe this management acceptance of the costs of the status quo is a reluctant acceptance, because they believed there was no alternative. Most organizations have come to accept the level of non-quality data as normal and usual. After all, we are profitable, are not we? As long as the level of data quality is relatively the same among the competition, the competitive battle lines are drawn in other areas, But when someone redefines the role of data quality as the Japanese did with auto quality, the rules of the game change. The U.S. auto industry is Big Three (GM.Ford and chrysler) are still losing ground over the past decade. Their domestic car market share fell from 76.0 percent in 1984 to 62.5 percent in 1996, an all-time annual low. January 1997 started out worse with the Big Three is domestic auto market share dipping to 59.3 percent, according to industry tracker Auto data. General Motors lost a whopping $4.5 billion in 1991 and followed with an incomprehensible $23.5 billion loss the the next year, before they got their act together. While they have regained profitability, with a record $6.9 billion in 1995, their combined profits from the four years 1993-1996 have not erased the loss of 1992 alone. And GM ‘s market share in the U.S. continues to slide from 34 percent in 92 to 31.6 percent in 96 GM stockholders can only speculate what their stock value might be today if the American auto manufactures had not been oblivious to the quality revolution.
The quality revolution has redefined quality from an optional characteristic to a basic requirement for both goods and services. It is no longer sufficient to compete on price alone . Customer satisfaction is the key driver for long-term financial and organizational success today. GM’s new CEO, Jack Smith, Admonished employees in October 1996, We cannot afford the luxury of complacency. Continuous improvement is the name of the game if we want to assure our jobs and the future of this great company.
The message here is that the same kind of quality revolution in information quality will change the name of the game if information professionals want to assure their jobs and the futures of their organizations. Those oblivious to its imminence will suffer. The question is only a matter of how much.
Management can no longer afford the luxury of the excessive costs of non-quality data. In the information age a quality, shared knowledge resource is the differentiator. Lack of quality information is to the next decade what product quality was to the 1980s.
0/5000
ต้นทุนเหลือเชื่อ
ผมนี้ยอมรับการจัดการต้นทุนของท่านจะยอมรับความเกรงใจ เพราะพวกเขาเชื่อว่า มีทางเลือกไม่ องค์กรส่วนใหญ่ได้มาถึงยอมรับระดับของคุณภาพไม่ใช่ข้อมูลปกติ และปกติ หลังจากที่ทุก เรามีกำไร ไม่เรา ตราบเท่าที่ระดับของคุณภาพข้อมูลค่อนข้างจะเหมือนกันระหว่างการแข่งขัน เป็นวาดเส้นการต่อสู้แข่งขัน ในพื้นที่อื่น ๆ แต่ เมื่อคน redefines บทบาทของคุณภาพข้อมูลที่ญี่ปุ่นไม่ มีรถยนต์คุณภาพ กฎของการเปลี่ยนแปลงเกม อุตสาหกรรมยานยนต์สหรัฐอเมริกามีขนาดใหญ่สาม (GMฟอร์ดและไครสเลอร์) จะยังคงสูญเสียพื้นดินกว่าทศวรรษ ส่วนแบ่งตลาดรถยนต์ภายในประเทศของตนตกจาก 76.0 เปอร์เซ็นต์ใน 1984-62.5 เปอร์เซ็นต์ในปี 1996 เป็นปีต่ำที่สุด มกราคมปี 1997 เริ่มออกแย่ลงกับบิ๊กสามได้อัตโนมัติในประเทศตลาดหุ้นจุ่มร้อยละ 59.3 ตามอุตสาหกรรมตัวติดตามข้อมูลอัตโนมัติ มอเตอร์ทั่วไปประวัติการ $4.5 พันล้านหายไปในปีพ.ศ. 2534 และตาม ด้วยการขาดทุน $23.5 พันล้านไม่สามารถเข้าใจได้ในปีถัดไป ก่อนที่พวกเขามีส่วนร่วมกัน ในขณะที่พวกเขาได้จากผลกำไร กับการบันทึก 6.9 พันล้านเหรียญในปี 1995 ของผลกำไรรวมจากสี่ปี 1993-1996 ได้ลบสูญเสีย 1992 เพียงอย่างเดียว และส่วนแบ่งตลาดของ GM ในสหรัฐอเมริกายังคงเลื่อนจากร้อยละ 92 เพื่อร้อยละ 31.6 กรัม 96 34 stockholders สามารถเท่าคาดการณ์ว่า มูลค่าของหุ้นอาจวันนี้ถ้าผู้ผลิตรถยนต์อเมริกันไม่เคยลบเลือนไปปฏิวัติคุณภาพได้
การปฏิวัติคุณภาพมีโครงแบบอีกครั้งคุณภาพจากลักษณะเสริมกับความต้องการพื้นฐานสำหรับสินค้าและบริการ จึงไม่เพียงพอที่จะแข่งขันกับราคาเพียงอย่างเดียว ความพึงพอใจของลูกค้าเป็นโปรแกรมควบคุมคีย์ความสำเร็จระยะยาวขององค์กร และการเงินวันนี้ กรัมของใหม่ CEO, Jack Smith ตักเตือนพนักงานในเดือน 1996 ตุลาคม เราไม่สามารถหรูหราของ complacency พัฒนาอย่างต่อเนื่องเป็นชื่อของเกมเราต้องมั่นใจว่างานของเราและอนาคตของนี้ดีบริษัท
ข้อความเป็นว่า ปฏิวัติคุณภาพคุณภาพของข้อมูลชนิดเดียวกันจะเปลี่ยนแปลงในชื่อของเกมข้อมูลผู้เชี่ยวชาญต้องการให้มั่นใจว่างานของพวกเขาและในอนาคตขององค์กรของพวกเขา เหล่านั้นลบเลือนไปเป็น imminence จะประสบ คำถามเป็นเพียงเรื่องของวิธีมากขึ้น
จัดการไม่สามารถหรูต้นทุนมากเกินไปของข้อมูลคุณภาพไม่ได้ ข้อมูลอายุที่มีคุณภาพ differentiator ที่มีทรัพยากรความรู้ที่ใช้ร่วมกัน ทศวรรษถัดไปคือขาดข้อมูลคุณภาพคุณภาพผลิตภัณฑ์ใดได้ไฟต์
ผมนี้ยอมรับการจัดการต้นทุนของท่านจะยอมรับความเกรงใจ เพราะพวกเขาเชื่อว่า มีทางเลือกไม่ องค์กรส่วนใหญ่ได้มาถึงยอมรับระดับของคุณภาพไม่ใช่ข้อมูลปกติ และปกติ หลังจากที่ทุก เรามีกำไร ไม่เรา ตราบเท่าที่ระดับของคุณภาพข้อมูลค่อนข้างจะเหมือนกันระหว่างการแข่งขัน เป็นวาดเส้นการต่อสู้แข่งขัน ในพื้นที่อื่น ๆ แต่ เมื่อคน redefines บทบาทของคุณภาพข้อมูลที่ญี่ปุ่นไม่ มีรถยนต์คุณภาพ กฎของการเปลี่ยนแปลงเกม อุตสาหกรรมยานยนต์สหรัฐอเมริกามีขนาดใหญ่สาม (GMฟอร์ดและไครสเลอร์) จะยังคงสูญเสียพื้นดินกว่าทศวรรษ ส่วนแบ่งตลาดรถยนต์ภายในประเทศของตนตกจาก 76.0 เปอร์เซ็นต์ใน 1984-62.5 เปอร์เซ็นต์ในปี 1996 เป็นปีต่ำที่สุด มกราคมปี 1997 เริ่มออกแย่ลงกับบิ๊กสามได้อัตโนมัติในประเทศตลาดหุ้นจุ่มร้อยละ 59.3 ตามอุตสาหกรรมตัวติดตามข้อมูลอัตโนมัติ มอเตอร์ทั่วไปประวัติการ $4.5 พันล้านหายไปในปีพ.ศ. 2534 และตาม ด้วยการขาดทุน $23.5 พันล้านไม่สามารถเข้าใจได้ในปีถัดไป ก่อนที่พวกเขามีส่วนร่วมกัน ในขณะที่พวกเขาได้จากผลกำไร กับการบันทึก 6.9 พันล้านเหรียญในปี 1995 ของผลกำไรรวมจากสี่ปี 1993-1996 ได้ลบสูญเสีย 1992 เพียงอย่างเดียว และส่วนแบ่งตลาดของ GM ในสหรัฐอเมริกายังคงเลื่อนจากร้อยละ 92 เพื่อร้อยละ 31.6 กรัม 96 34 stockholders สามารถเท่าคาดการณ์ว่า มูลค่าของหุ้นอาจวันนี้ถ้าผู้ผลิตรถยนต์อเมริกันไม่เคยลบเลือนไปปฏิวัติคุณภาพได้
การปฏิวัติคุณภาพมีโครงแบบอีกครั้งคุณภาพจากลักษณะเสริมกับความต้องการพื้นฐานสำหรับสินค้าและบริการ จึงไม่เพียงพอที่จะแข่งขันกับราคาเพียงอย่างเดียว ความพึงพอใจของลูกค้าเป็นโปรแกรมควบคุมคีย์ความสำเร็จระยะยาวขององค์กร และการเงินวันนี้ กรัมของใหม่ CEO, Jack Smith ตักเตือนพนักงานในเดือน 1996 ตุลาคม เราไม่สามารถหรูหราของ complacency พัฒนาอย่างต่อเนื่องเป็นชื่อของเกมเราต้องมั่นใจว่างานของเราและอนาคตของนี้ดีบริษัท
ข้อความเป็นว่า ปฏิวัติคุณภาพคุณภาพของข้อมูลชนิดเดียวกันจะเปลี่ยนแปลงในชื่อของเกมข้อมูลผู้เชี่ยวชาญต้องการให้มั่นใจว่างานของพวกเขาและในอนาคตขององค์กรของพวกเขา เหล่านั้นลบเลือนไปเป็น imminence จะประสบ คำถามเป็นเพียงเรื่องของวิธีมากขึ้น
จัดการไม่สามารถหรูต้นทุนมากเกินไปของข้อมูลคุณภาพไม่ได้ ข้อมูลอายุที่มีคุณภาพ differentiator ที่มีทรัพยากรความรู้ที่ใช้ร่วมกัน ทศวรรษถัดไปคือขาดข้อมูลคุณภาพคุณภาพผลิตภัณฑ์ใดได้ไฟต์
การแปล กรุณารอสักครู่..
The Incredible Costs
I believe this management acceptance of the costs of the status quo is a reluctant acceptance, because they believed there was no alternative. Most organizations have come to accept the level of non-quality data as normal and usual. After all, we are profitable, are not we? As long as the level of data quality is relatively the same among the competition, the competitive battle lines are drawn in other areas, But when someone redefines the role of data quality as the Japanese did with auto quality, the rules of the game change. The U.S. auto industry is Big Three (GM.Ford and chrysler) are still losing ground over the past decade. Their domestic car market share fell from 76.0 percent in 1984 to 62.5 percent in 1996, an all-time annual low. January 1997 started out worse with the Big Three is domestic auto market share dipping to 59.3 percent, according to industry tracker Auto data. General Motors lost a whopping $4.5 billion in 1991 and followed with an incomprehensible $23.5 billion loss the the next year, before they got their act together. While they have regained profitability, with a record $6.9 billion in 1995, their combined profits from the four years 1993-1996 have not erased the loss of 1992 alone. And GM ‘s market share in the U.S. continues to slide from 34 percent in 92 to 31.6 percent in 96 GM stockholders can only speculate what their stock value might be today if the American auto manufactures had not been oblivious to the quality revolution.
The quality revolution has redefined quality from an optional characteristic to a basic requirement for both goods and services. It is no longer sufficient to compete on price alone . Customer satisfaction is the key driver for long-term financial and organizational success today. GM’s new CEO, Jack Smith, Admonished employees in October 1996, We cannot afford the luxury of complacency. Continuous improvement is the name of the game if we want to assure our jobs and the future of this great company.
The message here is that the same kind of quality revolution in information quality will change the name of the game if information professionals want to assure their jobs and the futures of their organizations. Those oblivious to its imminence will suffer. The question is only a matter of how much.
Management can no longer afford the luxury of the excessive costs of non-quality data. In the information age a quality, shared knowledge resource is the differentiator. Lack of quality information is to the next decade what product quality was to the 1980s.
I believe this management acceptance of the costs of the status quo is a reluctant acceptance, because they believed there was no alternative. Most organizations have come to accept the level of non-quality data as normal and usual. After all, we are profitable, are not we? As long as the level of data quality is relatively the same among the competition, the competitive battle lines are drawn in other areas, But when someone redefines the role of data quality as the Japanese did with auto quality, the rules of the game change. The U.S. auto industry is Big Three (GM.Ford and chrysler) are still losing ground over the past decade. Their domestic car market share fell from 76.0 percent in 1984 to 62.5 percent in 1996, an all-time annual low. January 1997 started out worse with the Big Three is domestic auto market share dipping to 59.3 percent, according to industry tracker Auto data. General Motors lost a whopping $4.5 billion in 1991 and followed with an incomprehensible $23.5 billion loss the the next year, before they got their act together. While they have regained profitability, with a record $6.9 billion in 1995, their combined profits from the four years 1993-1996 have not erased the loss of 1992 alone. And GM ‘s market share in the U.S. continues to slide from 34 percent in 92 to 31.6 percent in 96 GM stockholders can only speculate what their stock value might be today if the American auto manufactures had not been oblivious to the quality revolution.
The quality revolution has redefined quality from an optional characteristic to a basic requirement for both goods and services. It is no longer sufficient to compete on price alone . Customer satisfaction is the key driver for long-term financial and organizational success today. GM’s new CEO, Jack Smith, Admonished employees in October 1996, We cannot afford the luxury of complacency. Continuous improvement is the name of the game if we want to assure our jobs and the future of this great company.
The message here is that the same kind of quality revolution in information quality will change the name of the game if information professionals want to assure their jobs and the futures of their organizations. Those oblivious to its imminence will suffer. The question is only a matter of how much.
Management can no longer afford the luxury of the excessive costs of non-quality data. In the information age a quality, shared knowledge resource is the differentiator. Lack of quality information is to the next decade what product quality was to the 1980s.
การแปล กรุณารอสักครู่..
ค่าใช้จ่ายอย่างไม่น่าเชื่อ
ผมเชื่อว่าการจัดการการยอมรับค่าใช้จ่ายของสถานะที่เป็นอยู่ คือ การต่อต้าน เพราะพวกเขาเชื่อว่าไม่มีทางเลือก องค์กรส่วนใหญ่จะยอมรับระดับคุณภาพของข้อมูลที่ไม่ปกติ และปกติ หลังจากทั้งหมดเราเป็นประโยชน์ ไม่ใช่เรา ? ตราบใดที่ระดับคุณภาพของข้อมูลจะค่อนข้างเหมือนกัน ระหว่างการแข่งขันสายการต่อสู้แข่งขันวาดในพื้นที่อื่น แต่เมื่อมีนิยามใหม่ของบทบาทของคุณภาพของข้อมูลเป็นภาษาญี่ปุ่นได้ด้วยคุณภาพอัตโนมัติ กฎของการเปลี่ยนแปลงเกม อุตสาหกรรมรถยนต์ของสหรัฐอเมริกาใหญ่สาม ( gm.ford ไครสเลอร์ ) ยังสูญเสียพื้นดินกว่าทศวรรษที่ผ่านมา ของพวกเขาในประเทศตลาดรถยนต์หุ้นลดลงจากร้อยละ 8.8 76.0 ในปี 1984 และ 1996 มีกาลปีต่ำมกราคม 2540 เริ่มต้นแย่กับสามใหญ่คือ ตลาดรถยนต์ในประเทศ จุ่มไป 59.3 เปอร์เซ็นต์ , ตามที่ติดตามอัตโนมัติอุตสาหกรรมข้อมูล มอเตอร์ทั่วไปสูญเสียมหันต์ $ 4.5 พันล้าน ในปี 1991 และตามด้วยมหาศาล $ 23.5 พันล้านขาดทุนในปีถัดไป ก่อนที่พวกเขาได้กระทำของพวกเขากัน ในขณะที่พวกเขามีคืนกำไร ด้วยการบันทึก $ 6.9 พันล้านดอลลาร์ในปี 1995กำไรรวมจากสี่ปี 2536-2539 ยังไม่ได้ลบการสูญเสีย 1992 คนเดียว และ ( gmt ) ' s ส่วนแบ่งตลาดในสหรัฐฯยังคงเลื่อนจากร้อยละ 34 ใน 92 ถึงร้อยละ 31.6 ใน 96 กรัม ( สามารถคาดการณ์ว่ามูลค่าหุ้นของพวกเขาอาจจะมีวันนี้ถ้าผู้ผลิตรถยนต์อเมริกัน ได้ถูกลบเลือนไปการปฏิวัติคุณภาพ
การปฏิวัติคุณภาพมี redefined คุณภาพจากลักษณะตัวเลือกที่จะเป็นขั้นพื้นฐาน ทั้งสินค้าและบริการ มันไม่เพียงพอที่จะแข่งขันด้านราคาเพียงอย่างเดียว ความพึงพอใจของลูกค้าเป็นคนขับหลักทางการเงินระยะยาวกับความสำเร็จในวันนี้ จีเอ็ม ใหม่ บริษัท แจ็ค สมิธ เตือนพนักงานในเดือนตุลาคม ปี 1996 เราไม่สามารถที่หรูหราของความพึงพอใจการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นชื่อของเกมที่ ถ้า เราอยากให้งานของเรา และอนาคตของบริษัทนี้มาก
ข้อความตรงนี้คือชนิดเดียวกันของการปฏิวัติในคุณภาพคุณภาพข้อมูลจะเปลี่ยนชื่อของเกมที่ ถ้า ข้อมูลผู้เชี่ยวชาญต้องการรับประกันงานของพวกเขาและฟิวเจอร์สขององค์กรของพวกเขา ผู้ที่ลืมของการจวนเจียนจะประสบคำถามเป็นเพียงเรื่องเท่าไหร่
การจัดการสามารถไม่สามารถที่หรูหราของการใช้จ่ายที่ไม่คุณภาพข้อมูล ในยุคข้อมูลข่าวสารที่มีคุณภาพ , การแบ่งปันความรู้ ทรัพยากร คือความต้องการ . ขาดข้อมูลที่มีคุณภาพเพื่อทศวรรษหน้าว่า คุณภาพของผลิตภัณฑ์ คือ ไฟต์
ผมเชื่อว่าการจัดการการยอมรับค่าใช้จ่ายของสถานะที่เป็นอยู่ คือ การต่อต้าน เพราะพวกเขาเชื่อว่าไม่มีทางเลือก องค์กรส่วนใหญ่จะยอมรับระดับคุณภาพของข้อมูลที่ไม่ปกติ และปกติ หลังจากทั้งหมดเราเป็นประโยชน์ ไม่ใช่เรา ? ตราบใดที่ระดับคุณภาพของข้อมูลจะค่อนข้างเหมือนกัน ระหว่างการแข่งขันสายการต่อสู้แข่งขันวาดในพื้นที่อื่น แต่เมื่อมีนิยามใหม่ของบทบาทของคุณภาพของข้อมูลเป็นภาษาญี่ปุ่นได้ด้วยคุณภาพอัตโนมัติ กฎของการเปลี่ยนแปลงเกม อุตสาหกรรมรถยนต์ของสหรัฐอเมริกาใหญ่สาม ( gm.ford ไครสเลอร์ ) ยังสูญเสียพื้นดินกว่าทศวรรษที่ผ่านมา ของพวกเขาในประเทศตลาดรถยนต์หุ้นลดลงจากร้อยละ 8.8 76.0 ในปี 1984 และ 1996 มีกาลปีต่ำมกราคม 2540 เริ่มต้นแย่กับสามใหญ่คือ ตลาดรถยนต์ในประเทศ จุ่มไป 59.3 เปอร์เซ็นต์ , ตามที่ติดตามอัตโนมัติอุตสาหกรรมข้อมูล มอเตอร์ทั่วไปสูญเสียมหันต์ $ 4.5 พันล้าน ในปี 1991 และตามด้วยมหาศาล $ 23.5 พันล้านขาดทุนในปีถัดไป ก่อนที่พวกเขาได้กระทำของพวกเขากัน ในขณะที่พวกเขามีคืนกำไร ด้วยการบันทึก $ 6.9 พันล้านดอลลาร์ในปี 1995กำไรรวมจากสี่ปี 2536-2539 ยังไม่ได้ลบการสูญเสีย 1992 คนเดียว และ ( gmt ) ' s ส่วนแบ่งตลาดในสหรัฐฯยังคงเลื่อนจากร้อยละ 34 ใน 92 ถึงร้อยละ 31.6 ใน 96 กรัม ( สามารถคาดการณ์ว่ามูลค่าหุ้นของพวกเขาอาจจะมีวันนี้ถ้าผู้ผลิตรถยนต์อเมริกัน ได้ถูกลบเลือนไปการปฏิวัติคุณภาพ
การปฏิวัติคุณภาพมี redefined คุณภาพจากลักษณะตัวเลือกที่จะเป็นขั้นพื้นฐาน ทั้งสินค้าและบริการ มันไม่เพียงพอที่จะแข่งขันด้านราคาเพียงอย่างเดียว ความพึงพอใจของลูกค้าเป็นคนขับหลักทางการเงินระยะยาวกับความสำเร็จในวันนี้ จีเอ็ม ใหม่ บริษัท แจ็ค สมิธ เตือนพนักงานในเดือนตุลาคม ปี 1996 เราไม่สามารถที่หรูหราของความพึงพอใจการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็นชื่อของเกมที่ ถ้า เราอยากให้งานของเรา และอนาคตของบริษัทนี้มาก
ข้อความตรงนี้คือชนิดเดียวกันของการปฏิวัติในคุณภาพคุณภาพข้อมูลจะเปลี่ยนชื่อของเกมที่ ถ้า ข้อมูลผู้เชี่ยวชาญต้องการรับประกันงานของพวกเขาและฟิวเจอร์สขององค์กรของพวกเขา ผู้ที่ลืมของการจวนเจียนจะประสบคำถามเป็นเพียงเรื่องเท่าไหร่
การจัดการสามารถไม่สามารถที่หรูหราของการใช้จ่ายที่ไม่คุณภาพข้อมูล ในยุคข้อมูลข่าวสารที่มีคุณภาพ , การแบ่งปันความรู้ ทรัพยากร คือความต้องการ . ขาดข้อมูลที่มีคุณภาพเพื่อทศวรรษหน้าว่า คุณภาพของผลิตภัณฑ์ คือ ไฟต์
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- มันเสียงดังมาก
- My future will be ending
- 感谢您对我作为一个朋友。
- Procedures
- irginia receives a myriad of economic be
- how employees support and make effective
- assistants
- We’re sorry, there was a problem process
- thailand has had several names over the
- ใจร้าย
- The human body can handle increased g-fo
- study
- phone number
- prior to conducting welfare check on ind
- เพราะฉะนั้นฉันจึงรีบ
- Im kind of doing something bad haha
- (ภาษาเกาหลี) 1:어떻게 해야 합니까ผลลัพธ์ (ภาษาเก
- Trace Metals in PM10 and PM2.5 Samples C
- califlornia department of justice's auto
- maxstep
- ปาท่องโก๋
- Everywhere
- รัก
- You have to learn the “rules” of these t
