IDEO is a company that has won many awards for its “human-centered, design-based approach to helping organizations” improve and grow. They have helped hundreds of companies in many industries to innovate and improve customer satisfaction and profitability. Tim Brown, president and CEO, describes design thinking as “a human-centered approach to innovation that draws from the designer's toolkit to integrate the needs of people, the possibilities of technology, and the requirements for business success.”93 IDEO's success is built on a culture that values, reinforces, and supports helping behavior.
Helping behavior must be actively nurtured because it is discretionary. At IDEO helping others and collaborating for the good of a client is the norm. This case is based on results from a study of IDEO's culture and design process. The investigators identified four keys to achieving helping behavior and collaboration.
Leadership Conviction
Not every large company's leader would, if asked about organizational priorities, bring up the topic of encouraging collaborative help in the ranks. But IDEO's leadership is explicitly focused on it. For Tim Brown, the CEO, that's not only because the problems IDEO is asked to solve require extreme creativity; it's also because they have become more complicated. Brown says, “I believe that the more complex the problem, the more help you need. And that's the kind of stuff we're getting asked to tackle, so we need to figure out how to have a culture where help is much, much more embedded.” Essentially, this is a conviction that many minds make bright work.
Leaders at IDEO prove their conviction by giving and seeking help themselves. For example, we observed a particularly successful event (in terms of new ideas generated) when a C-suite-level [senior executives] helper joined a team for an hour-long brainstorming session. The team's project hadn't even formally kicked off yet, so it was not a situation in which help was desperately needed. Nor was this leader the only one qualified to provide it. His arrival in the room signaled strongly that helping is an expected behavior in the culture and that everyone is part of the helping network.
The Two Sides of the Helping Coin
Because most cultures have norms of reciprocity, getting help from others can put you in their debt. Even if you are unfazed by the prospect of a future request, you might worry about seeming weak or incompetent if you ask for assistance, especially from someone of higher status. IDEO makes a conscious effort to sweep that hesitation away. From the beginning of every project, designers are encouraged to assume that they'll need help. A project team with a demanding client learns that it would be irresponsible not to ask a colleague who had a lot of experience with that client to review its work. The team members might ask for that colleague's input throughout the project, in sessions lasting anywhere from 15 minutes to half a day. At IDEO there is no shame in asking for help, and this psychological safety shows up on many levels: For example, people cheerfully accept frequent all-office e-mail blasts along the lines of “Does anyone have experience with Spanish-language radio?” or “Who's tried the new quick-loss diet?”
Processes & Roles
How pervasive is helping at IDEO? Our network mapping revealed an extraordinary fact: In the office we studied, nearly every person was named as a helper by at least one other person. Even more amazing, an overwhelming majority of employees (about 89%) showed up on at least one other employee's list of top five helpers. Clearly, effective helping isn't a rare skill. Most people at IDEO learn to do it as they become steeped in the culture of the organization, participate in its regular activities, and develop networks within the firm. It would be hard, we think, to achieve this simply by communicating the desired culture. And indeed, IDEO goes much further, building the value of help into formal processes and explicit roles.
Help is embedded in the entire design process, from IDEO's famous brainstorming sessions, through formal design reviews, to the many forms of support and encouragement for project teams seeking feedback on ideas. In this way IDEO builds essential habits of mind. In fact, Brown told us, when help is not seen as an integral part of the process, “teams will rush through their project and get quite close to the end before they realize ‘Wow, we completely missed something—which we wouldn't have missed if we had stopped and asked for help.’
Most IDEO project teams have one or more senior designers assigned as helpers. These people have expertise in a given domain, deep experience with the team's client, or simply a reputation for being particularly good helpers. They are generally available to the team and check in with it periodically throughout the project.
Slack in the Organization
Remember that helping is a discretionary behavior. That's true even for a formall
ซึ่งเป็นบริษัทที่ได้รับรางวัลหลายรางวัลของ " มนุษย์เป็นศูนย์กลางการออกแบบวิธีการที่ใช้เพื่อช่วยให้องค์กรปรับปรุงและขยาย พวกเขาได้ช่วยหลายร้อย บริษัท ในอุตสาหกรรมต่างๆ เพื่อพัฒนาและปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้าและผลกำไร ทิม บราวน์ , ประธานและซีอีโอ , อธิบายถึงกระบวนการคิดเป็น " มนุษย์เป็นศูนย์กลางวิธีการนวัตกรรมที่ดึงจากนักออกแบบเครื่องมือบูรณาการความต้องการของคน ความเป็นไปได้ของเทคโนโลยีและความต้องการเพื่อความสำเร็จทางธุรกิจ " 93 ซึ่งประสบความสำเร็จคือการสร้างวัฒนธรรมค่านิยม ส่งเสริมและสนับสนุนให้พฤติกรรมพฤติกรรมการช่วยเหลือต้องกระตือรือร้นใหม่ เพราะมันอย่างรอบคอบ ที่ไอดีโอ ช่วยเหลือผู้อื่น และร่วมมือกัน เพื่อประโยชน์ของลูกค้าเป็นเกณฑ์ กรณีนี้จะขึ้นอยู่กับผลจากการศึกษาวัฒนธรรมความคิดและกระบวนการออกแบบ พนักงานสอบสวนระบุสี่ปุ่มเพื่อบรรลุพฤติกรรมการช่วยเหลือและความร่วมมือความเชื่อมั่นผู้นำหัวหน้าไม่ทุก บริษัท ขนาดใหญ่จะ ถ้าถามถึงความสำคัญขององค์การ นำขึ้นหัวข้อของเล็กช่วยงานในตำแหน่ง แต่ความเป็นผู้นำโดยเป็นอย่างชัดเจนเน้นมัน สำหรับ ทิม บราวน์ ซีอีโอนั้นไม่ใช่เพียงเพราะปัญหาโดยให้แก้ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์มาก แต่ยังเพราะพวกเขาได้กลายเป็นที่ซับซ้อนมากขึ้น บราวน์ กล่าวว่า " ผมเชื่อว่า ยิ่งซับซ้อน ปัญหา เพิ่มเติม ช่วย ให้ คุณ ต้องการ และนั่นเป็นสิ่งที่เรากำลังจะขอให้แก้ไข ดังนั้นเราต้องหาวิธีที่จะมีวัฒนธรรมที่ช่วยมาก มากแบบฝังตัว " เป็นหลัก นี่คือการลงโทษที่จิตใจของหลายคนให้สดใสงานผู้นำที่ Ideo พิสูจน์ความเชื่อมั่นของพวกเขาโดยการให้และการช่วยตนเอง ตัวอย่างเช่น เราสังเกตเหตุการณ์ที่ประสบความสำเร็จโดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของความคิดใหม่ที่สร้างขึ้น ) เมื่อ c-suite-level [ ผู้บริหาร ] อาวุโสผู้ช่วยเข้าร่วมทีมเป็นชั่วโมงยาวการระดมสมองเซสชัน โครงการของทีมยังไม่ได้เป็นทางการเตะออกเลย ดังนั้นมันก็เป็นสถานการณ์ที่ช่วยเป็นที่ต้องการอย่างมากเลย หรือนี้คือผู้นำเพียงคนเดียวที่เหมาะสมเพื่อให้มัน เขามาถึงในห้องพักสัญญาณขอช่วยเป็นพฤติกรรมที่พึงประสงค์ในวัฒนธรรม และทุกคนที่เป็นส่วนหนึ่งของการช่วยให้เครือข่ายทั้งสองด้านของเหรียญช่วยเนื่องจากวัฒนธรรมส่วนใหญ่มีบรรทัดฐานของการแลกเปลี่ยน รับความช่วยเหลือจากคนอื่น ๆสามารถให้คุณในหนี้ของพวกเขา แม้ว่าคุณจะ unfazed โดยโอกาสของความต้องการในอนาคต คุณอาจจะกังวลเกี่ยวกับการทำตัวอ่อนแอหรือไร้ความสามารถถ้าคุณร้องขอความช่วยเหลือ โดยเฉพาะจากคนที่สูงกว่าสถานะ ซึ่งทำให้ความพยายามมีสติกวาดความลังเลออกไป จากจุดเริ่มต้นของโครงการทุกโครงการ ผู้ออกแบบควรที่จะคิดว่าพวกเขาจะต้องการความช่วยเหลือ ทีมงานโครงการที่มีความต้องการลูกค้าได้เรียนรู้ว่ามันจะขาดความรับผิดชอบไม่ต้องถามเพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์มากมายกับลูกค้าเพื่อตรวจสอบการทำงานของ สมาชิกอาจถามเพื่อนร่วมงานก็ใส่ตลอดทั้งโครงการ ในการประชุมที่ยั่งยืนจากทุก 15 นาทีถึงครึ่งวัน ที่ไอดีโอ ไม่มีไม่มีความละอายในการขอความช่วยเหลือและความปลอดภัยนี้จิตขึ้นในหลายระดับ เช่น บาคาร่า รับคนบ่อยอีเมลทั้งหมดที่สำนักงานข่าวตามสายของ " ไม่มีใครมีประสบการณ์กับวิทยุภาษาสเปน ? " หรือ " ที่พยายามใหม่อาหารการสูญเสียอย่างรวดเร็ว ? "กระบวนการ และบทบาทวิธีที่แพร่หลายจะช่วยนาย ? แผนที่เครือข่ายของเราเปิดเผยความเป็นจริงพิเศษ : ใน office เราเรียนเกือบทุกคนที่ได้ชื่อว่าเป็นผู้ช่วย โดยอย่างน้อยหนึ่งคน วิเศษกว่า ส่วนใหญ่ที่น่าหนักใจของพนักงาน ( 89% ) มาอย่างน้อยหนึ่งอื่น ๆ พนักงานผู้ช่วยเหลือรายการของด้านบนห้า ชัดเจน มีประสิทธิภาพช่วยไม่ใช่ทักษะหายาก คนส่วนใหญ่ที่ไอดีโอ เรียนรู้ที่จะทำเช่นที่พวกเขากลายเป็นที่แพร่หลายในวัฒนธรรมขององค์กร การมีส่วนร่วมในกิจกรรมปกติของตนและพัฒนาระบบเครือข่ายภายในบริษัท มันจะยาก , เราคิดว่า , เพื่อให้บรรลุนี้โดยเพียงแค่การสื่อสารต้องการวัฒนธรรม และแน่นอน , ไอดีโอ ไปไกลมาก การสร้างคุณค่าของความช่วยเหลือในกระบวนการที่เป็นทางการและบทบาทที่ชัดเจนช่วยฝังอยู่ในกระบวนการออกแบบทั้งหมด จากการประชุมระดมความคิดที่มีชื่อเสียงซึ่ง , ผ่านบทวิจารณ์การออกแบบอย่างเป็นทางการ หลายรูปแบบของการสนับสนุนและกำลังใจสำหรับทีมงานโครงการแสวงหาความคิดเห็นเกี่ยวกับความคิด ในวิธีนี้โดยสร้างนิสัยสำคัญของจิตใจ ในความเป็นจริง , สีน้ําตาล บอกเราว่า เมื่อช่วย ไม่ใช่เห็นเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการ " ทีมงานจะเร่งผ่านโครงการของพวกเขาและได้รับค่อนข้างใกล้จบก่อนที่พวกเขาตระหนักว่า " ว้าว เราทั้งหมดพลาดบางอย่างที่เราไม่ควรพลาด ถ้าเราหยุดและถามเพื่อขอความช่วยเหลือ .ทีมงานโครงการไอดีโอ ส่วนใหญ่มีมากกว่าหนึ่งอาวุโส นักออกแบบ มอบหมายเป็นผู้ช่วยเหลือ คนเหล่านี้มีความเชี่ยวชาญในการระบุโดเมนประสบการณ์ลึกกับลูกค้าของทีม หรือเพียงแค่ชื่อเสียงที่ดีโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้ช่วยเหลือ พวกเขามักจะใช้ได้กับทีมงานและตรวจสอบในกับมันเป็นระยะ ๆตลอดโครงการหย่อนในองค์กรจำได้ว่า ช่วย เป็นพฤติกรรมอย่างรอบคอบ th
การแปล กรุณารอสักครู่..