Bringing Conversations to LifeToo o

Bringing Conversations to Life
Too often, leaders become mired in one type of
engagement, trying the same tactics again and again,
hoping for different outcomes. I call getting stuck in Level
I conversations the “Tell-Sell-Yell Syndrome.” A leader
who realizes her team is not getting her message about
the vision and mission of the company may “tell more,”
hoping that more information will make a difference. If
telling more doesn’t create the results she wants, the leader
may “sell” her ideas to get people on board; when this
doesn’t work, she is inclined to “yell” to get results.
Yet employees don’t want more “vision”; they want
deeper engagement with leaders who can help them
execute the vision. When those dynamics don’t emerge,
employees often go into protective behaviors, pulling back
from engagement rather than stepping into it.
Just as we can become stuck at Level I, we can get stuck
at Level II. In the case of Level II positional dynamics, we
get neurochemically hooked on being right. This dynamic
is about advocating and inquiring with the intention of
influencing others to our point of view. We can actually
get addicted to being right. When we are right (and others
are wrong), our brain produces feel-good hormones. An
addiction to being right causes many corporate cultures
to become toxic. We see lots of “alpha dominance” and its
corollary, people who are drummed into submission and
lose their voice, then complain about it.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

นำสนทนาเพื่อชีวิตบ่อย ผู้นำกลายเป็นดักดานชนิดหนึ่งการมีส่วนร่วม พยายามกลยุทธ์เดียวกันอีกหวังผลที่แตกต่างกัน ผมเรียกการติดอยู่ในระดับผมสนทนา "บอกขายเยลล์อาการ" เป็นผู้นำที่ให้ทีมของเธอได้รับข้อความของเธอเกี่ยวกับวิสัยทัศน์และพันธกิจของบริษัทอาจ "บอกหวังว่า ข้อมูลเพิ่มเติมจะทำให้ความแตกต่าง ถ้าบอกเติมไม่สร้างผลลัพธ์เธอต้องการ ผู้นำ"ขาย" ความคิดของเธอเพื่อให้ผู้คนบนเครื่องบิน เมื่อนี้ไม่ได้ เธอมีแนวโน้มที่จะ "ร้อง" เพื่อให้ได้ผลลัพธ์นั้นแต่ พนักงานไม่ต้องเติม "วิสัยทัศน์" พวกเขาต้องการมีส่วนร่วมลึกกับผู้นำที่สามารถช่วยพวกเขาดำเนินการวิสัยทัศน์ เมื่อ dynamics เหล่านั้นไม่ออกมาพนักงานมักจะเข้าสู่พฤติกรรมป้องกัน ดึงกลับจากการมีส่วนร่วมมากกว่าก้าวก็เท่าที่เราสามารถค้างที่ระดับฉัน เราสามารถติดที่ระดับ ในกรณีที่ระดับ II ตำแหน่ง dynamics เราneurochemically รับติดการเป็นขวา แบบนี้เกี่ยวกับการสนับสนุน และสอบถามด้วยความตั้งใจของมีอิทธิพลต่อผู้อื่นในการมองของเรา เราสามารถที่จริงได้รับการติดอยู่ด้านขวา เมื่อเรามีสิทธิ (และคนอื่น ๆไม่ถูกต้อง), สมองของเราผลิตฮอร์โมนรู้สึกดี มียาเสพติดที่เหมาะสมทำให้เกิดวัฒนธรรมขององค์กรจะกลายเป็นพิษ เราเห็นของ "อัลฟาปกครอง" และผู้ใช้ corollary, drummed ในการส่ง และเสียงของพวกเขาสูญเสีย แล้วบ่นเกี่ยวกับมัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

นำการสนทนาเพื่อชีวิต
บ่อยครั้งที่ผู้นำกลายเป็นติดหล่มอยู่ในประเภทหนึ่งของ
การมีส่วนร่วมพยายามใช้กลยุทธ์เดียวกันอีกครั้งและอีกครั้ง
หวังให้ผลลัพธ์ที่แตกต่าง ผมเรียกการติดอยู่ในระดับ
ที่ผมสนทนา "บอกขาย-ตะโกนซินโดรม." ผู้นำ
ที่ตระหนักถึงทีมงานของเธอจะไม่ได้รับข้อความของเธอเกี่ยวกับ
วิสัยทัศน์และพันธกิจของ บริษัท อาจ "บอกมากขึ้น"
หวังว่าข้อมูลเพิ่มเติมจะทำให้ ข้อแตกต่าง ถ้า
บอกมากขึ้นไม่ได้สร้างผลงานที่เธอต้องการผู้นำ
อาจจะ "ขาย" ความคิดของเธอจะได้รับคนบนเรือ; เมื่อนี้
ไม่ทำงานเธอก็มีแนวโน้มที่จะ "ตะโกน" เพื่อให้ได้ผลลัพธ์.
แต่พนักงานไม่ต้องการ "วิสัยทัศน์" มากขึ้น พวกเขาต้องการ
มีส่วนร่วมลึกกับผู้นำที่สามารถช่วยให้พวกเขา
ดำเนินการวิสัยทัศน์ เมื่อการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นไม่ได้เกิด
พนักงานมักจะไปสู่พฤติกรรมการป้องกันการดึงกลับมา
จากการมีส่วนร่วมมากกว่าการก้าวเข้าสู่มัน.
เพียงเท่านี้เราสามารถกลายเป็นติดอยู่ที่ระดับ I เราสามารถได้รับติดอยู่
ที่ระดับ II ในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงระดับ II ตำแหน่งที่เรา
จะได้รับการติดยาเสพติด neurochemically ในการเป็นขวา แบบไดนามิกนี้
เป็นเรื่องเกี่ยวกับการเกื้อหนุนและสอบถามด้วยความตั้งใจของ
ที่มีอิทธิพลต่อคนอื่น ๆ ไปยังจุดของมุมมองของเรา เราสามารถเป็นจริง
ได้รับการติดการเป็นขวา เมื่อเรามีสิทธิ (และอื่น ๆ
จะไม่ถูกต้อง) สมองของเราผลิตฮอร์โมนรู้สึกดี
ติดยาเสพติดที่จะเป็นที่เหมาะสมทำให้เกิดวัฒนธรรมที่หลายองค์กร
ที่จะกลายเป็นพิษ เรามาดูกันจำนวนมากของ "อัลฟาปกครอง" และ
ควันหลงคนที่เคาะลงในการส่งและการ
สูญเสียเสียงของพวกเขาแล้วบ่นเกี่ยวกับมัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

นำการสนทนาเพื่อชีวิตบ่อยครั้งที่ผู้นำกลายเป็น mired ในประเภทหนึ่งของหมั้น พยายามใช้กลยุทธ์เดียวกันอีกครั้งและอีกครั้งหวังสำหรับผลลัพธ์ที่แตกต่างกัน ผมโทรไปติดอยู่ในระดับผมสนทนา " บอกขายตะโกน ซินโดรม " ผู้นำใครรู้ว่าทีมของเธอจะไม่ได้รับข้อความเธอวิสัยทัศน์และพันธกิจของบริษัท " อาจจะบอกมากกว่า "หวังว่า ข้อมูลเพิ่มเติมจะสร้างความแตกต่าง ถ้าบอกมากกว่านี้ไม่ได้สร้างผลลัพธ์ที่เธอต้องการ , ผู้นำอาจจะ " ขาย " ความคิดของเธอให้ผู้คนบนกระดาน เมื่อนี้ไม่ทำงาน เธอเอียง " ตะโกน " เพื่อให้ได้ผลลัพธ์แต่พนักงานไม่อยาก " วิสัยทัศน์ " ; ที่พวกเขาต้องการงานหมั้นที่ลึกกับผู้นำที่สามารถช่วยให้พวกเขารันวิสัยทัศน์ เมื่อกิจกรรมนั้นไม่สมบูรณ์พนักงานมักจะไปเป็นพฤติกรรมป้องกันการดึงกลับจากงานหมั้นแทนที่จะเหยียบลงไปเช่นเดียวกับที่เราสามารถกลายเป็นติดอยู่ในระดับผม เราสามารถติดระดับที่ 2 ในกรณีที่ระดับ 2 ตำแหน่งของ เราได้รับ neurochemically ไดรฟ์ถูกถูก นี้แบบไดนามิกเกี่ยวกับการสนับสนุนและสอบถามกับความตั้งใจของมีอิทธิพลต่อคนอื่น ๆไปยังจุดของมุมมอง เราสามารถจริง ๆรับติดอยู่ด้านขวา เมื่อเราถูก ( และคนอื่น ๆผิด ) , สมองของเราสร้างรู้สึกฮอร์โมนดี เป็นติดถูกทำให้เกิดวัฒนธรรมองค์กรหลายที่จะกลายเป็นพิษ เราเห็นจำนวนมากของ " อัลฟาการปกครอง " และควันหลง คนที่เคาะในการส่งและสูญเสียเสียงพวกเขาแล้วบ่นเกี่ยวกับมัน