continental countries (OECD, 1997;

continental countries (OECD, 1997; Page and Wright, 1999; Peters, 2001).
There have been significant increases in the proportion of women in senior positions, but the proportion remains below 20 per cent for the majority of OECD countries (with exceptions such as Denmark, France, New Zealand, Norway and Portugal) (OECD, 1997; OECD, 2001: 28). The contrasts are most striking with heads of ministries and departments, where some countries (such as Australia) have negligible numbers.
The careers of departmental secretaries have been tracked for the past thirty years, with differences being strongest between European and Antipodean countries. The latter recruit them younger, for shorter terms and dispatch them earlier. Of the European countries, France differed from Denmark and the Netherlands in significant respects (Rhodes and Weller, 2001: 232).
While subject to change in some services, the elite corps has been substantially preserved. In Britain, for example, they have remained fairly constant in terms of collective characteristics (including Oxbridge backgrounds), although more diversity is apparent. They continue to be ministeroriented even if they are now managerially inclined (Barberis, 1998). The overwhelming dominance of one university in both Japan and Korea in the education of the upper echelons of their civil services is possibly unequalled by other OECD countries (Kim and Kim, 1997: 176-8).
The different patterns are indicated by the striking contrasts that exist in the perceptions of higher civil servants: the French regard themselves still as intellectuals rather than managers, while the British secretary is now more inclined to being 'a Manager than a Mandarin' (Dargie and Locke, 1998: 179; Rouban, 1999: 66).
Leadership development
Leadership development is being given more attention in rapidly changing environments, but its significance still depends on state traditions, societal factors, institutional structures and the extent of reform. Many countries have long maintained arrangements for recruiting and cultivating a senior elite. Leadership development is more important where society is diversified, government is decentralized, public administra¬tion is less traditional and where comprehensive reform has succeeded incremental change (OECD, 2000: 2).
Two generalized approaches are apparent: either highly centralized or decentralized (OECD, 2001: 19-20). The centralized approach involves high intervention to identify and cultivate potential at an early stage through processes of selection, training and career management. This approach is best exemplified by the French Ecole Nationale d'Administration (ENA), but is also apparent in Japan and Korea. The decentralized approach is identified with market driven principles. The so called 'purest form' of this approach, New Zealand, has however been reviewing its position, as discussed below.'
In practice, programs contain centralized and decentralized elements (Maor, 2000). Appro¬aches include the use of comprehensive strate¬gies (for example, Norway), institutions for leadership development (for example, Sweden and the United States), targeting high flyers in the fast stream from the beginning of their careers (Singapore and the United Kingdom), and some form of senior executive service. New leadership frameworks have been developed and tested in a number of countries (with some emphasis now on core competencies) (Bhatta, 2001; Dawson, 2001; OECD, 2001; PSMPC, 2001).
Senior executive service
A senior executive corps has been another means for developing leadership, although it is designed to serve other purposes as well. Such systems are focused with a few exceptions on Anglo American countries, and may either be termed the senior executive service (SES) or go under another name.
The first group of senior executive services were created in Australia, New Zealand and the United States in the late 1970s and 1980s (as well as some states in the two federal systems). Canada's 'management category' also qualifies, although somewhat differently conceived (Hede, 1991). In these systems the heads of agencies have not been members of the SES, in the US case because they are political positions.
The SES originated with the United States in 1978 as a scheme to develop executive management, accountability and competences reflecting private sector incentives and practices. The standard concepts that have become identified with an SES date from then: the generalist elite with an emphasis on performance, capacity for redeployment, appraisal and merit pay. For a variety of reasons, some deriving from the US context, the scheme did not achieve the objec¬tives for mobility, remuneration and becoming a corps of generalist managers operating within a performance culture. The SES was successful

104 HANDBOOK OF PUBLIC ADMINISTRATION

politically in that it aided responsiveness. Despite concerns about the fate of the civil service ethos, there is evidence of commitment to core public service values (Aberbach and Rockman, 2000: 95; Ingraham and Moynihan, 2000: 109; Ingraham et al., 1999).
Two contrasting experiences are the Australian and that of New Zealand, the first relatively positive, the second negative. A central component of the Australian reform program was a reformulation of the senior public service as the SES in 1984. Following the existing schemes in the United States and the state of Victoria, the basic principles were the concept of a service wide executive group that was internally mobile and increasingly invigorated by the recruitment of persons externally, more emphasis on the development of managerial skills and more flexibility for department heads in allocat¬ing staff resources (Halligan, 1992; Renfrow et al., 1998). The long-term results of the SES have been reasonably successful (compared to other schemes), with some mobility, steady infu¬sions of outsiders, a degree of corporate identity and regular use of performance appraisal and (more problematically) performance pay.
A senior executive service was also created in New Zealand, with appointments on contracts of up to five years. The SES was meant to produce a unified set of career professionals, but this objective was not realized under this contractual model and highly decentralized system. The SES never developed an ethos and inclusive membership, the problem deriving from the salary ceiling, which meant that in order to attract qualified staff from outside the outsiders had to be employed outside the SES. Established in 1988 as the OECD system that was most based on contract appointments, the SES was pronounced a failure by 1992, and moribund by 2000 (Bhatta, 2001; Scott, 2001). It has since been terminated and is being replaced by a scheme that involves greater central influence over executive development.
The second-generation experiments with the concept of a senior corps, in the United Kingdom (Senior Civil Service) and the Netherlands (Senior Public Service), moved in this direction in the mid 1990s. Both emphasized mobility and interdepartmental cooperation as well as other standard SES considerations (for example, expanding management skills). The Dutch model open, job oriented and decentralized moved towards an integrated service with the creation of a Senior Public Service in 1995 for the top three scales. The rationale included the growing policy complexity and internationalization (Korsmit and Velders, 1997). The advantages of such a system include the integration of 'a loose collection' of officials into a leadership team that shares values and visions for the future of government (OECD, 2001: 27).
LEADERSHIP ISSUES
The long-term impact of trends on the character of public organizations has implications for autonomy, the handling of values and guidance of the senior service, the capacity to approximate business organizations through the new manage¬ment experiments, and the implications of changing roles. There is a more intense range of challenges involved in leading in competitive environments where governance conditions prevail, alternative providers exist and the arrangements are contestable and diffuse.
One set of questions centres on the performance of public officials under different operating environments, such as the legalistic bureaucracy and the managerialized system. It is possible that the increasing emphasis on outcomes will produce insights about comparative performance, at least within the latter category as management systems become more sophisticated. The results are inconclusive about the efficacy of management approaches to public officials who are operating under contracts and conflicting incentives. There has been high investment in performance management systems based on performance agreements in Anglo American systems (for example, on Canada see United States General Accounting Office, 2002), but lack of analysis of their efficacy. There are mixed reports about how to measure and reward performance (Ingraham, 1998), and there is the paradox of performance pay: while not overly successful, it remains popular (Lxgreid, 2001).
Secondly, the results of experiments with new leadership approaches are unclear. Several schemes have been implemented following extensive testing of competencies and there is high commitment to leadership at several levels, but without independent evaluation there continues to be some uncertainty about how well these ideas have transferred to the public sector. This leads to the third point, which is that the demands of political responsiveness have meant the scope for leadership is contracting and changing. Where such demands are intense, the potential for leadership may be limited. Relations with politicians are notable for a range of broadly similar experiences: the senior service had become more vulnerable (for example, Australia), under

mounting pressure from political advisers (for example, the UK), po

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ประเทศยุโรป (OECD, 1997 หน้าและไรท์ 1999 Peters, 2001)มีการเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญของสัดส่วนของผู้หญิงในตำแหน่งอาวุโส แต่สัดส่วนยังคงอยู่ด้านล่างจำนวนร้อยละ 20 สำหรับส่วนใหญ่ของประเทศ OECD (มีข้อยกเว้นเช่นเดนมาร์ก ฝรั่งเศส นิวซีแลนด์ นอร์เวย์ และโปรตุเกส) (OECD, 1997 OECD, 2001:28) แตกต่างโดดเด่นมากที่สุดกับหัวของทบวงกรมและแผนก ที่บางประเทศ (เช่นออสเตรเลีย) มีตัวเลขระยะงานของแผนกเลขานุการได้ถูกติดตามสำหรับสามสิบปีที่ผ่านมา มีความแตกต่างที่แข็งแกร่งระหว่างประเทศยุโรปและ Antipodean หลังรับสมัครพวกเขาอายุน้อยกว่า ในระยะสั้น และจัดส่งให้ก่อน ประเทศยุโรป ฝรั่งเศสแตกต่างจากประเทศเดนมาร์กและเนเธอร์แลนด์ในประการสำคัญ (โรดส์และเวลเลอร์ 2001:232)มีการเปลี่ยนแปลงในบริการบางอย่าง โยธินยอดได้ถูกมากถูกรักษาไว้ ในสหราชอาณาจักร เช่น พวกเขายังคงมีค่อนข้างคงที่ในลักษณะรวม (รวมทั้งพื้นหลังอ๊อกซบริดจ์), แม้ว่าความหลากหลายเพิ่มมากขึ้นจะปรากฏ พวกเขายังคงเป็น ministeroriented แม้ว่าพวกเขาเป็น managerially หัว (Barberis, 1998) โดยประเทศ OECD เป็นฟการ์อาจปกครองครอบงำของมหาวิทยาลัยหนึ่งในญี่ปุ่นและเกาหลีศึกษาของภักดีบนบริการโยธา (คิมและคิม 1997:176-8)รูปแบบต่าง ๆ ตามแตกต่างโดดเด่นที่มีอยู่ในภาพลักษณ์คอร์รัปชันของข้าราชการสูง: ฝรั่งเศสพิจารณาตัวเองยังคงเป็นนักวิชาการมากกว่าผู้จัดการ ในขณะที่เลขานุการภาษาอังกฤษคือตอนนี้มากอยากเป็น 'ผู้จัดการกว่าแมนดาริน' (Dargie และล็อก 1998:179 Rouban, 1999:66)พัฒนาภาวะผู้นำพัฒนาภาวะผู้นำจะได้รับความสนใจเพิ่มมากขึ้นในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว แต่ที่สำคัญยังขึ้นอยู่กับประเพณีรัฐ ปัจจัยข้อมูล โครงสร้างสถาบัน และขอบเขตของการปฏิรูป หลายประเทศได้นานรักษาบริการสรรหา และกสิอีไลท์อาวุโส พัฒนาภาวะผู้นำเป็นสำคัญที่หลากหลายสังคม รัฐบาลเป็นแบบกระจายศูนย์ administra¬tion สาธารณะมีน้อย กว่าแบบดั้งเดิม และที่ครอบคลุมการปฏิรูปประสบความสำเร็จเปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้น (OECD, 2000:2)สองเมจแบบทั่วไปวิธีชัดเจน: สูงแบบรวมศูนย์ หรือแบบกระจายศูนย์ (OECD, 2001:19-20) วิธีการส่วนกลางเกี่ยวข้องกับการแทรกแซงสูงเพื่อระบุ และฝึกฝนศักยภาพที่มีระยะแรก ๆ ผ่านกระบวนการจัดการที่เลือก ฝึกอบรม และงาน วิธีการนี้ส่วน exemplified โดยทาดีนฝรั่งเศส Ecole d'Administration (อีนะ), แต่ก็ชัดเจนในญี่ปุ่นและเกาหลี มีระบุวิธีแบบกระจายศูนย์กับตลาดขับเคลื่อนหลัก อย่างไรก็ตามมีสิ่งที่เรียกว่า 'นี่แบบ' ของวิธีการนี้ นิวซีแลนด์ ทบทวนตำแหน่ง ตามที่อธิบายไว้ด้านล่าง 'ในทางปฏิบัติ โปรแกรมประกอบด้วยการองค์ประกอบของส่วนกลาง และแบบกระจายศูนย์ (Maor, 2000) Appro¬aches รวมครอบคลุม strate¬gies (ตัวอย่าง นอร์เวย์), สถาบันพัฒนาภาวะผู้นำ (ตัวอย่าง สวีเดนและสหรัฐอเมริกา), การใช้ใบปลิวสูงในกระแสอย่างรวดเร็วจากจุดเริ่มต้นของอาชีพของตน (สิงคโปร์และสหราชอาณาจักร), และรูปแบบของบริการผู้บริหารกำหนดเป้าหมาย นำกรอบใหม่ได้พัฒนา และทดสอบในประเทศ (มีบางเน้นในความสามารถหลัก) (Bhatta, 2001 ดอว์สัน 2001 OECD, 2001 PSMPC, 2001)บริการบริหารอาวุโสโยธินผู้บริหารอาวุโสที่มีวิธีอื่นในการพัฒนาภาวะผู้นำ แม้ว่ามันถูกออกแบบมาเพื่อวัตถุประสงค์อื่นเช่น ระบบดังกล่าวมีความสำคัญ มีกี่ข้อยกเว้นในประเทศอังกฤษอเมริกัน และอาจจะเรียกว่าบริการผู้บริหารระดับสูง (SES) หรือไปชื่ออื่นบริการอาวุโสผู้บริหารกลุ่มแรกได้สร้างขึ้นในออสเตรเลีย นิวซีแลนด์ และสหรัฐอเมริกาในปลายทศวรรษที่ 1970 และทศวรรษ 1980 (เช่นบางรัฐในสองระบบที่รัฐบาลกลาง) แคนาดา 'ประเภทจัดการ' ยังตรง แต่รู้สึกค่อนข้างแตกต่างกัน (Hede, 1991) ในระบบเหล่านี้ หัวหน้าหน่วยงานไม่ได้สมาชิก SES ในกรณีสหรัฐอเมริกาเพราะเป็นตำแหน่งทางการเมืองSES ที่มากับสหรัฐอเมริกาในปี 1978 เป็นแผนการพัฒนาบริหาร ความรับผิดชอบ และ competences สะท้อนให้เห็นถึงแรงจูงใจของภาคเอกชนและการปฏิบัติ แนวคิดมาตรฐานที่ระบุ มี SES กลายเป็นวันที่จากนั้น: คนชนชั้นสูงที่เน้นประสิทธิภาพ ความสามารถในการปรับ ประเมินราคา และค่าจ้างค่าตอบแทน สำหรับหลากหลายเหตุผล บางบริษัทฯ จากบริบทสหรัฐฯ โครงร่างได้ไม่ให้บรรลุ objec¬tives เคลื่อน ค่าตอบแทน และกลายเป็น หน่วยของผู้จัดการคนที่ทำงานภายในวัฒนธรรมประสิทธิภาพ SES สำเร็จ คู่มือ 104 ของราชการ ทางการเมืองที่จะช่วยตอบสนอง แม้ มีความกังวลเกี่ยวกับชะตากรรมของปัดราชการ มีหลักฐานมั่นหลักค่าบริการสาธารณะ (Aberbach และร็อกแมน 2000:95 Ingraham และ Moynihan, 2000:109 Ingraham et al., 1999)ประสบการณ์แตกต่างกันสองออสเตรเลียและนิวซีแลนด์ ที่แรกค่อนข้างเป็นบวก ลบ 2 ส่วนกลางของออสเตรเลียปฏิรูปถูก reformulation ของราชการอาวุโสเป็น SES ที่ในปี 1984 ตามแผนงานที่มีอยู่ในประเทศสหรัฐอเมริกาและรัฐวิคตอเรีย พื้นฐานมีแนวความคิดของกลุ่มผู้บริหารกว้างบริการ ที่ถูกโทรศัพท์มือถือภายในมากขึ้น invigorated โดยสรรหาบุคคลภายนอก ความสำคัญในการพัฒนาทักษะการบริหารจัดการและเพิ่มความยืดหยุ่นสำหรับหัวหน้าแผนกในทรัพยากรพนักงาน allocat¬ing (Halligan, 1992 Renfrow และ al., 1998) ผลระยะยาวของ SES ที่ประสบความสมเหตุสมผล (เปรียบเทียบกับแผนงานอื่น ๆ), มีความคล่องตัวบาง คง infu¬sions ของบุคคลภายนอก ระดับของเอกลักษณ์องค์กรและใช้เป็นประจำเพื่อประเมินผลประสิทธิภาพและ (problematically มาก) ประสิทธิภาพการทำงานค่าจ้างบริการบริหารอาวุโสยังถูกสร้างในนิวซีแลนด์ ด้วยการนัดหมายในสัญญา 5 ปี SES ถูกหมายถึงการผลิตเป็นชุดของผู้เชี่ยวชาญด้านอาชีพ แต่ไม่ได้ตระหนักนี้วัตถุประสงค์ภายใต้แบบจำลองตามสัญญานี้และระบบแบบกระจายศูนย์สูง SES เคยพัฒนาการปัดและสมาชิกรวม ปัญหาบริษัทฯ จากเพดานเงินเดือน ซึ่งหมายถึง ที่เพื่อดึงดูดพนักงานที่เหมาะสมจากภายนอกบุคคลภายนอกที่ มีการทำงานนอก SES ก่อตั้งขึ้นใน 1988 เป็นระบบ OECD ที่สุดตามสัญญานัดหมาย SES มีการออกเสียงความล้มเหลว โดย 1992 และ moribund โดย 2000 (Bhatta, 2001 สก็อต 2001) มันมีตั้งแต่ถูกเลิกจ้าง และจะถูกแทนที่ ด้วยแผนงานที่เกี่ยวข้องกับอิทธิพลกลางมากกว่าบริหารทดลอง second-generation กับแนวคิดของโยธินที่อาวุโส ในสหราชอาณาจักร (ข้าราชการพลเรือนอาวุโส) และเนเธอร์แลนด์ (อาวุโสบริการสาธารณะ), ย้ายในทิศทางนี้ในกลางปี 1990 ทั้งเน้นการเคลื่อนไหว และความร่วมมือ interdepartmental ตลอดจนมาตรฐาน SES ข้อควรพิจารณาอื่น ๆ (ตัวอย่าง การขยายทักษะการจัดการ) ดัตช์แบบเปิด งานมุ่งเน้น และย้ายไปยังบริการที่รวมของความอาวุโสราชการสร้างใน 1995 สำหรับระดับสามชั้นแบบกระจายศูนย์ เหตุผลที่รวมความซับซ้อนนโยบายเติบโตและสนับสนุน (Korsmit และ Velders, 1997) ข้อดีของระบบดังกล่าวได้แก่การรวม 'หลวมชุด' ของเจ้าหน้าที่เป็นผู้นำทีมที่ร่วมค่าและวิสัยทัศน์ในอนาคตของรัฐบาล (OECD, 2001:27)ประเด็นภาวะผู้นำผลกระทบระยะยาวของแนวโน้มในลักษณะขององค์กรสาธารณะมีผลกระทบสำหรับอิสระ การจัดการค่าและคำแนะนำของผู้บริการ กำลังการผลิตเพื่อประมาณองค์กรธุรกิจผ่านทดลอง manage¬ment ใหม่ และผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงบทบาท มีหลากหลายความท้าทายรุนแรงมากขึ้นในผู้นำในสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่เหนือกว่าเงื่อนไขการกำกับดูแลกิจการ ผู้ให้บริการอื่นอยู่ และนี้คือ contestable และกระจายชุดคำถามศูนย์การปฏิบัติงานของเจ้าหน้าที่สาธารณะภายใต้อื่นดำเนินงานสภาพแวดล้อม ระบบราชการ legalistic และระบบ managerialized มันเป็นไปได้ว่า การเน้นผลลัพธ์เพิ่มขึ้นจะทำความเข้าใจเกี่ยวกับการเปรียบเทียบประสิทธิภาพ น้อย ภายในประเภทหลังเป็นการจัดการ ระบบเป็นความซับซ้อนมากขึ้น ผล inconclusive เกี่ยวกับประสิทธิภาพของแนวทางการจัดการสาธารณะเจ้าหน้าที่ที่ปฏิบัติงานภายใต้สัญญาและแรงจูงใจความขัดแย้งได้ ได้มีการลงทุนสูงประสิทธิภาพการทำงานตามข้อตกลงของประสิทธิภาพการทำงานในระบบอเมริกันอังกฤษ (ตัวอย่าง ในแคนาดาดูสำนักงานบัญชีทั่วไปสหรัฐอเมริกา 2002), ระบบการจัดการแต่ขาดการวิเคราะห์ประสิทธิภาพของพวกเขา มีผสมรายงานเกี่ยวกับวิธีการวัดประสิทธิภาพการทำงานของรางวัล (Ingraham, 1998), และมีปฏิทรรศน์ของประสิทธิภาพการทำงานค่าจ้าง: ในขณะที่ไม่มากเกินไปประสบความสำเร็จ มันยังคงนิยม (Lxgreid, 2001)ประการที่สอง ผลลัพธ์ของการทดลองใหม่ ๆ เป็นผู้นำชัดเจน มีการใช้หลายรูปแบบดังต่อไปนี้อย่างละเอียดทดสอบความสามารถ และมีความมุ่งมั่นสูงเป็นผู้นำในระดับต่าง ๆ แต่ไม่ประเมินอิสระ มียังคงมีความไม่แน่นอนบางอย่างเกี่ยวกับวิธีการที่ดีเหล่านี้ได้ถูกโอนย้ายไปภาครัฐ นี้นำไปสู่จุดที่สาม ซึ่งเป็นความต้องการของการตอบสนองทางการเมืองได้หมายถึง ขอบเขตสำหรับผู้ทำสัญญา และการเปลี่ยนแปลง ซึ่งความต้องการดังกล่าวจะรุนแรง เป็นผู้นำอาจถูกจำกัด ความสัมพันธ์กับนักการเมืองที่มีบรรยากาศหลากหลายประสบการณ์อย่างกว้างขวางคล้าย: บริการอาวุโสได้กลายเป็นที่มีความเสี่ยง (ตัวอย่าง ออสเตรเลีย), ภายใต้ ติดตั้งความดันจากการเมืองประการ (ตัวอย่าง UK), po

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ทวีปประเทศ ( OECD , 1997 ; หน้า ไรท์ , 1999 ; ปีเตอร์ , 2001 ) .
มีการเพิ่มขึ้นในสัดส่วนของผู้หญิงในตำแหน่งอาวุโส แต่สัดส่วนยังคงต่ำกว่าร้อยละ 20 สำหรับส่วนใหญ่ของประเทศ OECD ( มีข้อยกเว้น เช่น เดนมาร์ก ฝรั่งเศส นิวซีแลนด์ นอร์เวย์ และโปรตุเกส ) OECD , 1997 ; OECD , 2540 : 28 )แตกต่างมากที่สุดโดดเด่นด้วยหัวของกระทรวงและกรม ซึ่งบางประเทศ เช่น ออสเตรเลีย ) ซึ่งตัวเลข
อาชีพเลขานุการแผนกได้รับการติดตามสำหรับที่ผ่านมาสามสิบปี กับความแตกต่างที่แข็งแกร่งระหว่าง ประเทศในยุโรปและ antipodean . หลังพัฒนาเด็ก ในแง่ที่สั้นลงและส่งพวกเขาก่อนหน้านี้ของประเทศในยุโรป ฝรั่งเศสแตกต่างจากเดนมาร์ก และเนเธอร์แลนด์ ในประการสำคัญ ( โรดส์ และเวลเลอร์ , 2544 : 232 ) .
ในขณะที่อาจมีการเปลี่ยนแปลงในบางบริการ กองพลได้รับอย่างเต็มที่ รักษา ในอังกฤษ , ตัวอย่างเช่น , พวกเขายังคงค่อนข้างคงที่ในแง่ของลักษณะโดยรวม ( รวมภูมิหลังอ๊อกซบริดจ์ ) แม้ว่าความหลากหลายมากขึ้น มีความชัดเจนพวกเขายังคงเป็น ministeroriented แม้ว่าพวกเขาจะตอนนี้การจัดการเอียง ( barberis , 1998 ) ความเด่นท่วมท้นแห่งหนึ่งในมหาวิทยาลัยทั้งในญี่ปุ่นและเกาหลีในการศึกษาของ echelons ด้านบนของบริการทางแพ่งอาจเปรียบโดยประเทศ OECD อื่น ( คิม คิม , 2540 :
176-8 )รูปแบบต่าง ๆที่ระบุโดยโดดเด่นแตกต่างที่มีอยู่ในการรับรู้สูงกว่าข้าราชการ : ฝรั่งเศสถือว่าตัวเองยังเป็นผู้จัดการปัญญาชนมากกว่า ขณะที่รัฐมนตรีอังกฤษเป็นแนวโน้มมากกว่าที่จะเป็น ' ผู้จัดการมากกว่าภาษาจีนกลาง ( dargie และล็อค , 1998 : 179 ; rouban , 2542 :
66 ) การพัฒนาภาวะผู้นำการพัฒนาภาวะผู้นำคือการได้รับความสนใจมากขึ้นในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว แต่ความสำคัญของมันยังคงขึ้นอยู่กับประเพณีของรัฐด้านสังคม โครงสร้างสถาบันและขอบเขตของการปฏิรูป หลายประเทศมีการรักษานาน การสรรหา และกสิยอดอาวุโส การพัฒนาภาวะผู้นำสำคัญที่สังคมที่หลากหลายรัฐบาลเป็นแบบกระจายอำนาจ , คอมพิวเตอร์ธุรกิจ¬ tion เป็นแบบดั้งเดิมน้อยลงและที่ปฏิรูปครบวงจรได้สำเร็จการเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มขึ้น ( OECD , 2543 : 2 )
2 ทั่วไปแนวทางชัดเจน : ร่วมกันหรือแบบกระจายอำนาจ ( OECD , 2544 : 19-20 ) จำกัดวิธีการเกี่ยวข้องกับการแทรกแซงที่สูงเพื่อระบุและสร้างศักยภาพในระยะแรกผ่านกระบวนการของการเลือกการฝึกอบรมและการจัดการอาชีพ วิธีนี้ดีที่สุดคือ exemplified โดยฝรั่งเศสโรงเรียนริก นาซิ นาล d'administration ( ENA ) , แต่ยัง ปรากฏ ใน ญี่ปุ่น และเกาหลี วิธีการกระจายถูกระบุด้วยแรงหนุนจากตลาดหลัก เรียกว่า ' ' วิธีการรูปแบบบริสุทธิ์ของ นิวซีแลนด์ ได้แต่ทบทวนตำแหน่ง ตามที่กล่าวไว้ด้านล่าง '
ในทางปฏิบัติโปรแกรมประกอบด้วยองค์ประกอบแบบกระจายอำนาจจากส่วนกลาง ( maor , 2000 ) ขนาดประมาณ¬ปวดเมื่อยรวมถึงการใช้¬ ? ครอบคลุม ไก ( ตัวอย่างเช่น , นอร์เวย์ ) , การพัฒนาภาวะผู้นำสถาบัน ( ตัวอย่างเช่น , สวีเดนและสหรัฐอเมริกา ) , เป้าหมายใบปลิวสูงในลำธารอย่างรวดเร็ว จากจุดเริ่มต้นของอาชีพของพวกเขา ( สิงคโปร์และสหราชอาณาจักร ) และบางรูปแบบของบริการบริหารอาวุโสกรอบแบบใหม่ได้ถูกพัฒนาและทดสอบ ในหลายประเทศ ( เน้นบางตอนนี้ความสามารถหลัก ) ( bhatta , 2001 ; ดอว์สัน , 2001 ; OECD , 2001 ; psmpc , 2001 )

บริการบริหารเป็นคณะผู้บริหารมีวิธีการอื่นเพื่อพัฒนาความเป็นผู้นำ ถึงแม้ว่ามันถูกออกแบบมาเพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์อื่น ๆเช่นกันระบบดังกล่าวจะเน้น มีข้อยกเว้นบางประเทศแองโกล อเมริกัน และอาจจะเรียกว่าบริการบริหาร ( SES ) หรือไปเป็นชื่ออื่น
กลุ่มแรกของการบริการบริหารอาวุโสที่ถูกสร้างขึ้นในออสเตรเลีย นิวซีแลนด์ และสหรัฐอเมริกาในปี 1970 และ 1980 ( รวมทั้งบางรัฐใน สองของระบบ ) แคนาดาบริหาร ' ประเภท ' ยังปรับตัวได้แม้ว่าค่อนข้างแตกต่างรู้สึก ( hede , 1991 ) ในระบบเหล่านี้หัวของหน่วยงานที่ยังไม่ได้เป็นสมาชิกของ บริษัท ในกรณีเรา เพราะพวกเขามีตำแหน่งทางการเมือง
SES เริ่มมาจากสหรัฐอเมริกาในปี 1978 เป็นโครงการพัฒนาผู้บริหาร ความรับผิดชอบ และให้ภาคเอกชนด้านแรงจูงใจและการปฏิบัติงานแนวคิดมาตรฐานที่ได้กลายเป็นที่ระบุกับ ses วันที่จากนั้น : เจเนอรัลลิสต์ชั้นยอด โดยเน้นการแสดงความสามารถและสมัครใจ การประเมินบุญจ่าย สำหรับหลากหลายเหตุผลบางอันเกิดจากบริบทเรา โครงการไม่บรรลุ objec ¬ tives สำหรับการจ่ายค่าตอบแทนและการเป็นทหารของเจเนอรัลลิสต์ผู้จัดการปฏิบัติการภายในการแสดงวัฒนธรรมบริษัทประสบความสำเร็จ

104 คู่มือการบริหาร

การเมืองว่ามันช่วยในการตอบสนอง แม้จะมีความกังวลเกี่ยวกับชะตากรรมของพลเรือน ethos , มีหลักฐานของความมุ่งมั่นหลักบริการสาธารณะ ( และค่า aberbach Rockman , 2000 : 95 ; Ingraham ซึ่ง 2000 : 109 ; Ingraham et al . , 1999 ) .
2 ตัดกันประสบการณ์ออสเตรเลียและนิวซีแลนด์แรกที่สองค่อนข้างบวก , ลบ เป็นองค์ประกอบหลักของโปรแกรมการปฏิรูปออสเตรเลีย reformulation ของการบริการสาธารณะ รุ่นพี่ เป็น บริษัท ในปี 1984 ตามแผนการที่มีอยู่ในสหรัฐอเมริกาและรัฐของวิคตอเรียหลักการพื้นฐานและแนวคิดของบริการกลุ่มผู้บริหารกว้างที่ภายในโทรศัพท์มือถือและมากขึ้นมีชีวิตชีวาโดยการสรรหาบุคคลภายนอกมากขึ้น โดยเน้นการพัฒนาทักษะด้านการจัดการและความยืดหยุ่นมากขึ้นสำหรับหัวหน้าภาควิชาใน allocat ¬ไอเอ็นจีเจ้าหน้าที่ทรัพยากร ( แฮลลิเกิ้น , 1992 ; renfrow et al . , 1998 )ผลระยะยาวของ บริษัท ได้รับความสำเร็จพอสมควร ( เมื่อเทียบกับโครงการอื่น ๆ ) , มีการ sions ¬ infu steady ของคนนอก หรือเอกลักษณ์และการใช้งานปกติของการประเมินผลการปฏิบัติงาน และเพิ่มประสิทธิภาพ problematically ) จ่าย .
บริการบริหารระดับสูงนอกจากนี้ยังถูกสร้างขึ้นในนิวซีแลนด์ ที่มีการนัดหมายในสัญญาของ ถึงห้าปีบริษัทตั้งใจที่จะผลิตรวมชุดของผู้เชี่ยวชาญด้านอาชีพ แต่ครั้งนี้ไม่ได้ตระหนักในรุ่นนี้และสัญญาระบบสูงกระจาย . บริษัทเคยพัฒนา ethos และรวมสมาชิก ปัญหาอันเกิดจากเพดานเงินเดือน ซึ่งหมายความว่าในการดึงดูดพนักงานที่มีคุณภาพจากภายนอก บุคคลภายนอกต้องจ้างบริษัทภายนอก .ก่อตั้งขึ้นใน 1988 เป็น OECD ระบบที่ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับการนัดหมาย สัญญา บริษัทก็ประกาศความล้มเหลว โดยปี 1992 และที่ย่ำแย่ โดย 2000 ( bhatta , 2001 ; สก็อต , 2001 ) มันมีตั้งแต่สิ้นสุดลงและถูกแทนที่ด้วยโครงการที่เกี่ยวข้องกับมากกว่ากลางมีอิทธิพลเหนือพัฒนาผู้บริหาร .
รุ่นที่สองการทดลองกับแนวคิดของทหารอาวุโสในสหราชอาณาจักร ( ข้าราชการอาวุโส ) และเนเธอร์แลนด์ ( บริการสาธารณะอาวุโส ) , ย้ายในทิศทางนี้ในช่วงกลางทศวรรษ 1990 ทั้งเน้นการแลกเปลี่ยนและความร่วมมือลูกค้ารวมทั้ง บริษัท มาตรฐานการพิจารณาอื่น ๆ ( ตัวอย่างเช่นการขยายทักษะการจัดการ ) ชาวดัตช์ แบบเปิดงานที่มุ่งเน้นและกระจายไปสู่บริการที่ครบวงจร ด้วยการสร้างบริการประชาชนในปี พ.ศ. 2538 อาวุโสอันดับ 3 ระดับ เหตุผลคือ การเติบโตและความซับซ้อนของนโยบายสากล ( korsmit และ velders , 1997 )ข้อดีของระบบดังกล่าว รวมถึงการบูรณาการของ ' ' ของเจ้าหน้าที่ชุดหลวมเป็นทีมผู้บริหารที่หุ้นคุณค่าและวิสัยทัศน์สำหรับอนาคตของรัฐบาล ( OECD , 2544 : 25 )

เรื่องภาวะผู้นำผลกระทบระยะยาวแนวโน้มของลักษณะขององค์กรของรัฐ มีแนวทางในการจัดการของค่านิยม คำแนะนำบริการอาวุโสความจุประมาณองค์กรธุรกิจผ่านการจัดการ ment ใหม่¬การทดลอง และผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงบทบาท มีช่วงที่รุนแรงมากขึ้นของความท้าทายที่เกี่ยวข้องในการนำในการแข่งขันสภาพแวดล้อมที่มีเงื่อนไขการปกครองเหนือกว่าผู้ให้บริการทางเลือกที่มีอยู่ และเตรียมการ contestable
และกระจาย .หนึ่งชุดของคำถามที่ศูนย์ในการปฏิบัติงานของข้าราชการ สังกัดงาน สภาพแวดล้อมที่แตกต่างกัน เช่น อย่าง managerialized ระบบราชการและระบบ เป็นไปได้ว่า การเพิ่มความสำคัญต่อผลลัพธ์จะผลิตข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับประสิทธิภาพเปรียบเทียบ อย่างน้อยภายในประเภทหลังเป็นระบบการจัดการได้กลายเป็นที่ซับซ้อนมากขึ้นผลลัพธ์ที่ได้จะไม่ชัดเจนเกี่ยวกับประสิทธิภาพของวิธีการจัดการกับเจ้าหน้าที่ที่ปฏิบัติการภายใต้สัญญาและความขัดแย้งบริเวณ มีการลงทุนสูงในระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานตามข้อตกลงในการปฏิบัติงานระบบแองโกลอเมริกัน ( เช่นในแคนาดาเห็นสำนักงานบัญชีทั่วไปสหรัฐอเมริกา 2002 ) แต่ขาดการวิเคราะห์ประสิทธิภาพของพวกเขามีผสมรายงานเกี่ยวกับวิธีการวัดและรางวัลการแสดง ( Ingraham , 1998 ) และมีความขัดแย้งของจ่ายประสิทธิภาพ : ในขณะที่สุดเหวี่ยงไม่สําเร็จ ก็ยังคงเป็นที่นิยม ( lxgreid , 2001 ) .
ประการที่สอง ผลของการทดลองด้วยวิธีที่ผู้นำคนใหม่ได้ชัดเจนหลายรูปแบบถูกพัฒนาตามสมรรถนะของการทดสอบอย่างละเอียดและมีความมุ่งมั่นสูง ผู้นำในระดับต่าง ๆ แต่ไม่มีการประเมินผลอิสระนั้นยังคงมีความไม่แน่นอนเกี่ยวกับว่า ความคิดเหล่านี้ได้ย้ายไปภาคสาธารณะ นี้นำไปสู่จุดที่สามซึ่งก็คือความต้องการของการตอบสนองทางการเมือง หมายถึงขอบเขตการทำงาน คือ สัญญา และการเปลี่ยนแปลง ซึ่งความต้องการดังกล่าวจะรุนแรง , ที่มีศักยภาพสำหรับผู้นำอาจจะ จำกัด ความสัมพันธ์กับนักการเมืองเด่นสำหรับช่วงของประสบการณ์ที่คล้ายกันกว้าง : บริการอาวุโสได้กลายเป็นความเสี่ยงมากขึ้น ( เช่น ออสเตรเลียใต้

)ดันยึดจากที่ปรึกษาทางการเมือง ( ตัวอย่างเช่น UK ) , โป