HR roles modelExperienced IT system

HR roles model
Experienced IT system usability is hard to conceptualize in complete disconnection
from the purpose an IT system serves. In this paper, we therefore connect the TAM
model to the purpose of an HR system, including its E-HR elements. We expect this
purpose to be perceived differently by employees who have different preferences as to
HR roles within the organization.
An analytical framework is necessary to operationalize HR role preferences as held
by employees. In this area the model described by Ulrich (1997) is one of the most
prominent. Ulrich (1997) divides HR roles into four clusters. Ulrich’s model is highly
recognized by HR professionals, both in research and in practice. It is also used in
recent research on shifts in HR roles and competencies as seen by employees, managers
and HR professionals (Caldwell, 2003; Guest and King, 2004). Despite Caldwell (2003)
stating that the roles as defined by Ulrich (1997) are not always replicated in empirical
studies, in this research we will use this model as our starting point. Ulrich (1997)
derives his four HR roles from two dimensions: people versus process and strategy
versus operations.
In Figure 2 the Ulrich (1997) model is represented. The first role is the “strategic
partner”, which concerns HR strategy formulation and addresses the issue that HR
processes need to be aligned with company policies. The second role is called “change
agent”. Here, HR helps the organization to change in line with long term targets and
assists in developing and facilitating change management. The third role considers a
more administrative view of the HR function, being the sum of transactional processes
with regard to personnel and the administrative support needed by the organization in
these transactions. This role is called the “administrative expert”. This leaves us with
the fourth, remaining role: the “employee champion”. In this role, HR focuses on operational, short-term problem solving and support of employees and managers in
day-to-day matters.
Based on earlier research (Gardner et al., 2003) a positive relation between
preferences for the strategic partner and change agent roles on the one hand and a
positive attitude towards E-HRM on the other hand is expected in HR managers and
executives. This positive relation is expected because of the possibility E-HRM
provides an HR manager to focus on strategic HR tasks as opposed to more operational
tasks. However, line managers and shop-floor employees may also benefit from such a
shift in tasks for HR professionals. Therefore, we extend the findings by Gardner et al.
to these stakeholder groups: managers and shop-floor employees that are in favor of
strategic and change oriented HR roles are also expected to be supportive of E-HRM,
which is reflected by a positive attitude towards E-HRM.
A manager or shop-floor employee preferring the administrative expert role is
expected to have a positive attitude towards E-HRM as well, as E-HRM is expected to
improve this role in terms of quality and efficiency. Better quality and efficiency in
administration is experienced by managers and employees as a higher degree of
service delivered by the HR function.
Finally, a negative effect on the attitude towards E-HRM is expected when employees
or managers prefer the employee champion role. This might be caused by fear of losing
personal contact with HR professionals, which is one of the strongest needs displayed by
employees and managers preferring an employee champion role for HR.
Combining the models for technology acceptance and HR roles
In this research, the technology acceptance and HR role models are seen as
complementary. Variables from the two models are not explicitly expected to moderate
or mediate each other in this study, however. This does not mean that we think
variables in both models are completely unrelated. The preferred HR role that a
manager or shopfloor employee has, may be related to the contributions they expect
from an E-HRM system. The experienced usability of such a system may therefore
depend on what the manager/shopfloor employee defines as usability, which in turn
depends on the goal preferences as to the HR function in general. No previous research
on this issue is known to us, however. So, this line of reasoning is at the moment still
quite speculative in our opinion. For this reason we have chosen to stay on the
conservative side with our study, only evaluating additive effects of these two groups
of variables.
Other variables
Previous research has shown other variables than those mentioned before, to have an
effect on the attitude towards IT systems. These variables may have an effect on the
attitude towards E-HRM as well. These variables are: length of service in a company
and level of job experience (Gardner et al., 2003), age (Igbaria and Nachman, 1990;
Haines and Petit, 1997), gender (Yuen and Ma, 2002; Venkatesh et al., 2003) and general
IT knowledge (Orlikowski, 2000; Igbaria and Chakrabarti, 1990b; Ray et al., 1999). All
above-mentioned variables are taken into account in this study as control variables.
Further, branches within large, divisionalized companies may differ in their
particular culture towards IT, which can influence individual employee acceptance of
IT systems. Although this is particularly the case for multinational companies, similarphenomena can be expected in subsidiaries within one and the same country (Ruta,
2004). E-HRM also appears to be involved in the further standardization and
homogenization of HR within large, divisionalized and/or multinational companies
(Rue¨l et al., 2004). Branch within the organization is therefore also used as a control
variable in this study.
Not only the attitude towards E-HRM systems is influenced by other variables, but
this also applies to preferred HR roles and for previous experiences with IT. Ideas on
the role that HR should fulfill within the organization are likely to be affected by the
professional role one has within the organization. Especially, differences between
management positions on the one hand and shop floor employees on the other hand,
are to be expected. Besides, differences in previous use of IT systems may have
resulted in different experiences with IT systems for different types of users. Again,
this contrast seems especially relevant for management on the one hand and shop-floor
employees on the other hand (Gardner et al., 2003; Legris et al., 2003). There might also
be a difference between these two groups in terms of the expected shift in
responsibilities and operational HR work, as a result of implementing an E-HRM
system. This variable seems to be too important to treat just as a control variable in the
current study. Apart from testing our hypotheses in the total sample we will therefore
also conduct separate analyses on the manager and shop-floor employee sub-samples
in this study.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แบบจำลองบทบาท HR
มีประสบการณ์เรื่องระบบใช้เป็นยาก conceptualize ใน disconnection สมบูรณ์
จากวัตถุประสงค์ ระบบมันรองรับ ในเอกสารนี้ เราจึงเชื่อมต่อถ้ำ
รุ่นเพื่อวัตถุประสงค์ของระบบ HR รวมถึงองค์ประกอบของ E-HR เราคาดว่านี่
วัตถุประสงค์ในการรับรู้แตกต่างกัน โดยพนักงานที่มีลักษณะแตกต่างกันว่า
บทบาท HR ภายในองค์กร
กรอบการวิเคราะห์จำเป็นต้อง operationalize กำหนดลักษณะบทบาท HR เป็นจัด
โดยพนักงาน นี่ แบบโดย Ulrich (1997) เป็นหนึ่งในสุด
โดดเด่น Ulrich (1997) แบ่งบทบาท HR เป็นคลัสเตอร์ 4 คือแบบจำลองของ Ulrich
รู้จัก โดยมืออาชีพด้าน HR ในการวิจัย ทั้ง ในทางปฏิบัติ ใช้ใน
การวิจัยล่าสุดในกะในบทบาทของ HR และความสามารถที่เห็นพนักงาน ผู้จัดการ
และ HR มืออาชีพ (คาลด์เวลล์ 2003 แขกและ King, 2004) แม้คาลด์เวลล์ (2003)
ระบุว่า บทบาทตามที่กำหนด โดย Ulrich (1997) จะไม่เสมอจำลองในประจักษ์
ศึกษา งานวิจัยนี้ เราจะใช้รูปแบบนี้เป็นจุดเริ่มต้นของเรา Ulrich (1997)
มาบทบาทของ HR 4 จากสองมิติ: คนเมื่อเทียบกับกระบวนการและกลยุทธ์
เมื่อเทียบกับการดำเนินงาน.
ในรูปที่ 2 แสดงแบบจำลองของ Ulrich (1997) บทบาทแรกคือการ "กลยุทธ์
คู่", ซึ่งเกี่ยวข้องกับการกำหนดกลยุทธ์ของ HR และเน้นประเด็นที่ HR
กระบวนต้องให้สอดคล้องกับนโยบายบริษัท บทบาทที่สองคือ "เปลี่ยน
แทน" ที่นี่ HR ช่วยให้การเปลี่ยนแปลงตามเป้าหมายระยะยาว และ
ช่วยในการพัฒนา และอำนวยความสะดวกการจัดการการเปลี่ยนแปลง พิจารณาบทบาทสามตัว
ดูเพิ่มเติมบริหารงาน HR เป็นผลรวมของธุรกรรมกระบวน
เกี่ยวกับบุคลากรและการสนับสนุนที่จำเป็น โดยองค์กรใน
ธุรกรรมเหล่านี้ บทบาทนี้จะเรียกว่า "บริหารผู้เชี่ยวชาญ" ใบนี้ที่เราด้วย
บทบาทสี่ ที่เหลือ: "พนักงานแชมป์" ในบทบาทนี้ HR เน้นการแก้ปัญหาระยะสั้น การดำเนินงานและการสนับสนุนของพนักงานและผู้จัดการใน
เรื่องวันต่อวัน.
ตามวิจัยก่อนหน้า (การ์ดเนอร์และ al., 2003) ความสัมพันธ์ทางบวกระหว่าง
ลักษณะหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์และบทบาทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงบนมือหนึ่งและ
ทัศนคติบวกต่อ E HRM คงคาดว่าในผู้จัดการ HR และ
ผู้บริหาร ความสัมพันธ์ทางบวกนี้คาดว่าเนื่องจากสามารถ E-HRM
ให้ฝ่ายทรัพยากรบุคคลการให้ความสำคัญกับงาน HR เชิงกลยุทธ์เมื่อเทียบกับการดำเนินงานมากขึ้น
งาน บรรทัดอย่างไรก็ตาม ผู้จัดการ และพนักงานร้านชั้นอาจได้รับประโยชน์จากดังกล่าวยังมี
กะงานสำหรับ HR มืออาชีพ ดังนั้น เราขยายผลการวิจัยโดยการ์ดเนอร์ et al.
กลุ่มมาตรการเหล่านี้: ผู้จัดการและพนักงานร้านชั้นที่เห็นด้วย
เชิงกลยุทธ์ และการเปลี่ยนแปลงที่มุ่งเน้นบทบาท HR ยังคาดว่าจะสนับสนุน E-HRM,
ซึ่งจะสะท้อนทัศนคติบวกต่อ E-HRM.
พนักงานผู้จัดการหรือผู้ผลิตที่พลุกพล่านธุรการเชี่ยวชาญ
คาดว่าจะมีทัศนคติบวกต่อ E-HRM รวมทั้ง E-HRM คาดว่า
ปรับปรุงบทบาทนี้ในแง่ของคุณภาพและประสิทธิภาพ คุณภาพและประสิทธิภาพที่ดีขึ้น
มีประสบการณ์บริหาร โดยผู้บริหารและพนักงานเป็นระดับที่สูง
บริการจัดส่ง โดยฟังก์ชัน HR
สุดท้าย คาดว่าผลกระทบในทัศนคติต่อ E HRM เมื่อพนักงาน
หรือผู้จัดการต้องการแชมป์บทบาทพนักงาน นี้อาจเกิดจากความกลัวแพ้
ติดต่อส่วนตัวกับผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ซึ่งเป็นหนึ่งในสุดต้องแสดง
พนักงานและผู้จัดการร่วมมีบทบาทแชมป์พนักงานสำหรับชั่วโมง
รวมแบบจำลองการยอมรับเทคโนโลยีบทบาท HR
ในงานวิจัยนี้ การยอมรับเทคโนโลยีและแบบจำลองบทบาท HR จะเห็นเป็น
เสริม ตัวแปรจากรุ่นสองไม่ชัดเจนคาดว่าบรรเทา
หรือสื่อกลางอื่น ๆ ในการศึกษานี้ อย่างไรก็ตาม นี้ไม่ได้หมายความ ว่า เราคิดว่า
ตัวแปรในแบบจำลองทั้งสองจะไม่ได้เกี่ยวข้องกัน บทบาท HR ต้องที่การ
ผู้จัดการหรือ shopfloor พนักงานได้ อาจเกี่ยวข้องกับการจัดสรรว่า
จากระบบ E-HRM มีประสบการณ์ใช้งานของระบบดังกล่าวอาจดัง
ขึ้นอยู่กับพนักงานผู้ จัดการ/shopfloor ที่กำหนดเป็นใช้งาน ซึ่งในการเปิด
ขึ้นอยู่กับการกำหนดลักษณะเป้าหมายเป็นการทำงาน HR โดยทั่วไป ไม่มีงานวิจัยก่อนหน้านี้
เรื่องนี้เป็นที่รู้จักเรา อย่างไรก็ตาม ดังนั้น เหตุผลบรรทัดนี้คือในขณะที่ยังคง
ค่อนข้างถือในความคิดของเรา ด้วยเหตุนี้เราเลือกพัก
ด้านหัวเก่ากับเราศึกษา ประเมินผลสามารถของกลุ่มเหล่านี้สองเท่า
ของตัวแปร
แบบ
งานวิจัยก่อนหน้านี้ได้แสดงให้เห็นตัวแปรอื่น ๆ กว่าที่กล่าวไว้ก่อน มีการ
ผลต่อทัศนคติมีต่อระบบไอที ตัวแปรเหล่านี้อาจมีผลกับ
ทัศนคติที่มีต่อ E HRM เช่นกัน ตัวแปรเหล่านี้มี: ความยาวของบริการในบริษัท
และระดับของประสบการณ์การทำงาน (การ์ดเนอร์และ al., 2003), อายุ (Igbaria และ Nachman, 1990;
Haines และเปอตี 1997), เพศ (ยืนและ Ma, 2002 Venkatesh และ al., 2003) และทั่วไป
ความรู้ไอที (Orlikowski, 2000 Igbaria และ Chakrabarti, 1990b เรย์ et al., 1999) ทั้งหมด
ข้างบนระบุตัวแปรนำมาพิจารณาในการศึกษานี้เป็นตัวแปรควบคุมได้
เพิ่มเติม สาขาภายในบริษัทขนาดใหญ่ divisionalized อาจแตกต่างกันในการ
วัฒนธรรมเฉพาะถอย ซึ่งสามารถมีอิทธิพลต่อการยอมรับพนักงาน
ระบบไอทีได้ แม้ว่าจะโดยเฉพาะอย่างยิ่งกรณีบริษัทข้ามชาติ similarphenomena สามารถคาดหวังในบริษัทในเครือภายในประเทศเดียว (Ruta,
2004) E-HRM จะแสดงการ มีส่วนร่วมในมาตรฐานต่อไป และ
homogenization ชมภายในบริษัทขนาดใหญ่ divisionalized / ชาติ
(Rue¨l et al., 2004) สาขาภายในองค์กรดังนั้นยังใช้เป็นตัวควบคุม
ตัวแปรในการศึกษานี้
ทัศนคติต่อระบบ E-HRM ไม่เพียงแต่ได้รับอิทธิพลจากตัวแปรอื่น ๆ แต่
นี้ยังใช้ กับบทบาท HR ต้อง และประสบการณ์ก่อนหน้านั้น ความคิดเห็น
บทบาทที่ HR ควรตอบสนองภายในองค์กรมักจะได้รับผลกระทบโดยการ
บทบาทอาชีพหนึ่งภายในองค์กรได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ส่วนต่างระหว่าง
ตำแหน่งผู้บริหารในมือ และร้านค้าชั้นพนักงานบนมืออื่น ๆ,
จะคาดหวัง นอก อาจมีความแตกต่างก่อนใช้ระบบ IT
ให้ประสบการณ์แตกต่างกันกับระบบไอทีสำหรับผู้ใช้ชนิดต่าง ๆ ได้ อีก,
ความแตกต่างนี้ดูเหมือนว่าที่เกี่ยวข้องโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับการจัดการบนมือหนึ่งผลิต
พนักงานอีก (การ์ดเนอร์และ al., 2003 Legris และ al., 2003) อาจยังมี
มีความแตกต่างระหว่างกลุ่มสองกลุ่มในกะที่คาดไว้ใน
ความรับผิดชอบและดำเนินงาน HR ทำงาน ผลการดำเนินการ E-HRM
ระบบการ ตัวแปรนี้ดูเหมือนจะสำคัญเกินไปในการรักษาเพียงแค่เป็นตัวแปรควบคุมในการ
ศึกษาปัจจุบัน จากการทดสอบสมมุติฐานของเราจากตัวอย่างทั้งหมด เราจะดัง
ยัง ปฏิบัติแยกการวิเคราะห์ในการจัดการและการผลิตพนักงานย่อยตัวอย่าง
ในการศึกษานี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บทบาท HR แบบ
มีประสบการณ์การใช้งานระบบเป็นเรื่องยากที่จะคิดในการเชื่อมต่อที่สมบูรณ์จากวัตถุประสงค์
ระบบมันไม่ผิด ในบทความนี้เราจึงเชื่อมต่อแบบตำ
วัตถุประสงค์ของ HR ระบบ รวมถึงองค์ประกอบที่ใช้ของ เราคาดว่าวัตถุประสงค์นี้
จะรับรู้แตกต่างจากพนักงานที่มีลักษณะแตกต่างกัน


บทบาท HR ภายในองค์กรกรอบการวิเคราะห์ที่จำเป็นเพื่อ operationalize ลักษณะบทบาท HR ที่จัดขึ้น
โดยพนักงาน ในพื้นที่นี้แบบจำลองอธิบายโดย Ulrich ( 1997 ) เป็นหนึ่งในที่โดดเด่นที่สุด
. อุลริช ( 1997 ) ได้แบ่งบทบาท HR เป็นสี่กลุ่ม ลริค นางแบบเป็นอย่างสูง
รู้จักผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ทั้งในการวิจัยและการปฏิบัติ นอกจากนี้ยังใช้ใน
การวิจัยล่าสุดที่เปลี่ยนบทบาท HR และความสามารถเท่าที่เห็นจากพนักงาน ผู้จัดการ และผู้เชี่ยวชาญด้าน HR
( Caldwell , 2003 ; แขกและกษัตริย์ , 2004 ) แม้จะคาลด์เวลล์ ( 2003 )
ระบุว่าบทบาทตามที่กำหนดโดย Ulrich ( 1997 ) จะไม่เสมอนำในการศึกษาเชิงประจักษ์
ในงานวิจัยนี้เราจะใช้รูปแบบนี้ เป็นจุดเริ่มต้นของเรา อุลริช ( 1997 )
มาจากบทบาท HR ของเขาสี่จากสองมิติ :คนเมื่อเทียบกับกระบวนการและกลยุทธ์

เมื่อเทียบกับการดำเนินงาน ในรูปที่ 2 โดย Ulrich ( 1997 ) แบบแสดง บทบาทแรก เป็น " ยุทธศาสตร์
คู่ " ซึ่งเกี่ยวข้องกับ HR กำหนดยุทธศาสตร์และที่อยู่ปัญหาที่กระบวนการ HR
ต้องสอดคล้องกับนโยบายของบริษัท บทบาทที่สองเรียกว่า " เปลี่ยน
ตัวแทน " ที่นี่ , HR ช่วยให้องค์กรมีการเปลี่ยนแปลงให้สอดคล้องกับเป้าหมายระยะยาวและ
ช่วยในการพัฒนาและสนับสนุนการจัดการการเปลี่ยนแปลง บทบาทที่สามพิจารณา
การบริหารเพิ่มเติมมุมมองของฟังก์ชัน HR , การรวมของการแลกเปลี่ยนกระบวนการ
ด้านบุคลากรและการบริหารองค์กรในการสนับสนุนที่จำเป็นโดย
ธุรกรรมเหล่านี้ บทบาทนี้จะเรียกว่า " ผู้เชี่ยวชาญ " บริหาร ใบนี้เรากับ
4 ที่เหลือบทบาท :" พนักงานแชมป์ " ในบทบาทนี้ , HR ที่เน้นการแก้ไขปัญหาระยะสั้น และการสนับสนุนของพนักงานและผู้บริหารในแต่ละวัน

เรื่องต่างๆ บนพื้นฐานของการวิจัยก่อนหน้านี้ ( Gardner et al . , 2003 ) ความสัมพันธ์ทางบวกระหว่าง
ความชอบสำหรับพันธมิตรเชิงกลยุทธ์และการเปลี่ยนแปลงบทบาท ในมือข้างหนึ่งและมีเจตคติทางบวกต่อ
e-hrm บนมือ อื่น ๆผู้จัดการ HR และ
คาดว่าในผู้บริหาร นี้ความสัมพันธ์เชิงบวกคาดว่าเพราะความเป็นไปได้ e-hrm
ให้ HR Manager มุ่งเน้นงาน HR เชิงกลยุทธ์เป็นนอกคอกงานปฏิบัติการ
เพิ่มเติม อย่างไรก็ตาม ผู้จัดการ และพนักงานร้านชั้นยังอาจได้รับประโยชน์จากเช่น
กะในงาน HR มืออาชีพ ดังนั้นเราจึงขยายผล โดย Gardner et al .
กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเหล่านี้ :ผู้จัดการร้านและพนักงาน พื้นที่ในความโปรดปรานของยุทธศาสตร์และการเปลี่ยนแปลงเชิงบทบาทของ HR
คาดว่าจะสนับสนุน e-hrm
, ซึ่งสะท้อนทัศนคติเกี่ยวกับ e-hrm .
ผู้จัดการหรือพนักงานร้านชั้นพอใจบทบาทผู้เชี่ยวชาญการบริหารคือ
คาดว่าจะมีทัศนคติที่ดีต่อ e-hrm เช่นกัน , e-hrm คาดว่า
ปรับปรุงบทบาทนี้ในแง่ของคุณภาพและประสิทธิภาพ คุณภาพและประสิทธิภาพในการบริหาร
เป็นประสบการณ์ โดยผู้บริหารและพนักงานของ บริษัท เป็นระดับที่สูงขึ้นของ
บริการส่งโดยฟังก์ชัน HR .
ในที่สุด ผลกระทบทางลบต่อทัศนคติที่มีต่อ e-hrm คาดว่าเมื่อพนักงาน
หรือผู้จัดการต้องการแชมป์จำแนกบทบาท นี้อาจเกิดจากความกลัวของการสูญเสีย
บุคคลติดต่อกับผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ซึ่งเป็นหนึ่งในความต้องการที่แข็งแกร่งแสดงโดย
พนักงานและผู้จัดการต้องการเป็นแชมป์พนักงานบทบาท HR .
รวมแบบจำลองการยอมรับเทคโนโลยี HR และบทบาท
ในการวิจัยเทคโนโลยีและการยอมรับบทบาท HR ถือเป็น
เสริม ตัวแปรจากสองรุ่นไม่ได้อย่างชัดเจน คาดว่าปานกลาง
หรือไกล่เกลี่ยกัน ในการศึกษานี้ อย่างไรก็ตาม นี้ไม่ได้หมายความว่าเราคิด
ตัวแปรในโมเดลทั้งไม่เกี่ยวกันเลย บทบาทที่ต้องการ HR ที่ shopfloor
ผู้จัดการหรือพนักงานได้ , อาจจะเกี่ยวข้องกับการเขียนพวกเขาคาดหวัง
จาก e-hrm ระบบ การใช้งานที่มีประสบการณ์ของระบบดังกล่าวจึงอาจ
ขึ้นอยู่กับสิ่งที่ผู้จัดการ / พนักงาน shopfloor ที่กําหนดเป็นการใช้งานซึ่งจะขึ้นอยู่กับเป้าหมายการตั้งค่า
เป็น HR ฟังก์ชันทั่วไป ก่อนหน้านี้ไม่วิจัย
เกี่ยวกับปัญหานี้เป็นที่รู้จักกันเรา อย่างไรก็ตาม ดังนั้น สายของเหตุผลคือในขณะที่ยังคง
ค่อนข้างเก็งในความเห็นของเรา เหตุผลที่เราเลือกที่จะอยู่ในด้านอนุรักษ์นิยมกับ
การศึกษาของเรา แต่การประเมินเสริมผลของทั้งสองกลุ่ม


ของตัวแปร ตัวแปรอื่น ๆงานวิจัยก่อนหน้านี้ได้แสดงให้เห็นว่า ตัวแปรอื่น ๆ นอกเหนือจากที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ ที่จะมีผลต่อทัศนคติที่มีต่อระบบ . ตัวแปรเหล่านี้อาจมีผลต่อ
ทัศนคติต่อ e-hrm เช่นกัน ได้แก่ ความยาวของบริการในบริษัท
และระดับของประสบการณ์งาน ( Gardner et al . , 2003 ) , อายุ ( igbaria และ nachman 1990 ;
Haines and Petit , 1997 ) , เพศ ( ยืนและ MA , 2002 ;Venkatesh et al . , 2003 ) และความรู้ทั่วไป
( orlikowski , 2000 ; igbaria chakrabarti 1990b ; และ , เรย์ et al . , 1999 ) ตัวแปรดังกล่าวทั้งหมด
จะพิจารณาในการศึกษานี้เป็นตัวแปรควบคุม
เพิ่มเติม สาขาภายใน บริษัท ขนาดใหญ่ divisionalized อาจแตกต่างกันในวัฒนธรรมของตนเองโดยเฉพาะ
ต่อ ซึ่งจะมีผลต่อการยอมรับของพนักงานแต่ละบุคคล
มันระบบแม้ว่านี้เป็นกรณีโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับ บริษัท ข้ามชาติ , similarphenomena สามารถคาดหวังใน บริษัท ย่อยภายในหนึ่ง และประเทศเดียวกัน ( ruta
, 2004 ) e-hrm ยังดูเหมือนจะเกี่ยวข้องกับการส่งเสริมและ
การ HR ภายในขนาดใหญ่ divisionalized และ / หรือ บริษัท ข้ามชาติ
( Rue ตั้ง l et al . , 2004 )สาขาภายในองค์กรจึงยังใช้เป็นตัวควบคุมตัวแปรในการศึกษานี้
.
ไม่เพียง แต่ทัศนคติที่มีต่อระบบ e-hrm เป็นอิทธิพลจากตัวแปรอื่น ๆ แต่นี้ยังใช้กับบทบาท HR
ที่ต้องการ และให้ประสบการณ์กับมัน ความคิดเกี่ยวกับ
บทบาทที่ HR ควรตอบสนองภายในองค์กรมีแนวโน้มที่จะได้รับผลกระทบโดย
บทบาทอาชีพหนึ่งได้ภายในองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความแตกต่างระหว่าง
ตำแหน่งบริหาร ในมือข้างหนึ่งและพนักงานร้านพื้น บนมืออื่น ๆ ,
เป็นที่คาดหวัง . นอกจากนี้ ความแตกต่างในก่อนหน้านี้ใช้ระบบอาจส่งผลกับระบบ
ประสบการณ์ที่แตกต่างกันสำหรับประเภทที่แตกต่างกันของผู้ใช้ อีกครั้ง
ความคมชัดนี้ดูเหมือนโดยเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ ในมือข้างหนึ่งและพนักงานร้านพื้น
บนมืออื่น ๆ ( Gardner et al . , 2003 ; legris et al . , 2003 ) อาจยัง
จะมีความแตกต่างระหว่างทั้งสองกลุ่มในแง่ของคาดกะในความรับผิดชอบและงาน HR
งาน ผลของการ e-hrm
ระบบตัวแปรนี้ดูเหมือนจะสำคัญมากถือว่าเป็นแค่ตัวแปรควบคุมใน
การศึกษาในปัจจุบัน นอกเหนือจากการทดสอบสมมติฐานของเราในตัวอย่างทั้งหมด เราจึงยังได้ทำการวิเคราะห์แยก
ผู้จัดการและพนักงานในร้านชั้นย่อยตัวอย่าง
ในการศึกษานี้