leadership is discussed in more det

leadership is discussed in more detail in chapter 7.) This role demands a wide know¬ledge of the organisation and the broader business context. It also requires well developed skills in leadership, negotiation, persuasion and influence. Andrea Grant was acting as one of the key change agents at Holden with the restructure of the HR func¬tion work redesign and role redefinition, supported by the new accountabilities, values and behaviours needed to achieve the business objectives. These changes allowed the HR function to offer change consultancy services to the business. Similarly with the restructure of the board of directors at Holden. Io assist in the transition towards a focus on growth and to reinforce the change towards a more responsive, high performance culture, Hanenberger and Grant recruited new members for the board that addressed the need for diverse representation, including age and gender diversity, and a broad range of competencies that would assist in leading and managing change. So creating new organisational agents for change.58 Change agency in operation was also evident from the approach to reorient the values of the board of directors at National Australia Bank (NAB) where Lynne Peacock (seconded from the group’s European operations) assisted the new CEO, John Stewart, to develop change strategies that would facilitate and reinvigorate the bank’s culture across the whole organisation This involved rebuilding and extending its senior management team.59 In many organ¬isations, managing opposition to change is also a key challenge and needs to be anticipated with well thought out strategies to manage it effectively. For example to break down the resistance to the new culture, NAB recruited new board members and senior management, with a mix of technical, practical and strategic skills and termi¬nated the employment of others.60 The interaction between these changes and the new behaviours and values of its change agents operated as a powerful mechanism for unfreezing the current ways of working. It sent powerful messages to create a readiness for change, as well as helping to sustain the changes throughout the company.
Change competence
Leading change, devolving responsibility for leading change, or implementing human resource policies to leverage change demands that the organisation has core competence in Change management. The change process is complex and while the management of change is an exhilarating and challenging responsibility, it may be fraught with pressure and stress.61 Apart from having sound reasons for the change, putting the change strategy into action and making the changes a reality requires devolution of responsibility predicated on individual, managerial, functional competencies and organisational capability.62 It also makes a number of critical assumptions. It assumes a high level of human resource competence and strategic partnering with the business to provide expert advice. It assumes that managers at all levels in the organisation have developed the prerequisite communication, negotiation, change leadership and management skills shared values and mindset, and that there is organisational support in terms of appro¬priate human resource development strategies to help them acquire the skills necessary to implement, manage and sustain the change program. It also assumes consistency within stated priorities, including time to carry out the activities involved in managing people. Underpinning these assumption are the notions of workplace equity, including employee empowerment and participation. Finally, devolution of responsibility assumes that power relationships, conflict and resistance to changes from employees, or any other groups (such as unions or professional associations) that may affect the imple¬mentation of human resource policies and practices are addressed to the satisfaction of all key stakeholders.63 In fulfilling these roles, care should also be taken to provide better balance between employers and employee interests at work.64 The change effort can be diminished if any one of these assumptions is not met.
In the next section, we take a closer look at the various human resource initiatives and activities, including organisational restructure and work design, recruitment and selec¬tion, training and development, performance management and reward management, and explore how they operate change levers.
Organisational structure and work design
Any attempt to change the organisation, either incrementally or on a large scale, requires an examination of the fit between the organisation’s strategic intentions and its structure. The choice of an appropriate structure is a necessary, although not sufficient, condition for the success of an organisation’s change efforts.65 As shown in the previous chapter, different structures carry implications for the organisation’s culture (including its values/attitudes/beliefs, power relationships, job design, work content and skill levels), for learning and development and career opportunities, and for employee com¬mitment and job satisfaction.66 Through the design of the structure, the organisation establishes expectations of what individual employees and groups will do to achieve its purposes, and allows for the flow of communication and learning throughout the organ-isation. The structural design also helps to build the organisation’s capacity to embrace and capitalise on change by ensuring the organisation has the ability to be flexible and adaptable to the changing external context.
Changing the organisation’s structure may take place at many levels throughout the organisation. An organisation may introduce strategic business units to enhance busi¬ness priorities and strategic networks such as the centralisation of HR at Coles Myer to eliminate the competition between its various businesses, or to induce flexibility through horizontal or cross-functional teams. It may restructure a function such as HR to ensure that it is value-adding to the business. Such was the case at Holden to move the human resources function from a traditional administrative HR function to a stra¬tegic business unit, to allow human resource support for change initiatives at strategic and operational levels as the first step in changing the culture of the company. Other examples of changes in organisational structures included the complete restructure and reporting relationships in NAB. National Australia Bank appointed a new executive team. Among the key changes included placing the risk management unit under the control of Michael Ullmer, chief financial officer.67 Strategic outsourcing — such as outsourcing non-core aspects of HR including payroll - are also common in changes employed by companies in searching for efficiencies.
One area in which organisational change is most evident is the way in which work is performed. Buchanan argues that the objectives of work design have a strategic focus, with the main concerns being ‘the need for quality, flexibility and responsiveness in meeting customer requirements in an increasingly competitive climate’.68 These objec¬tives are consistent with the shift to a high-performance/high-commitment philosophy discussed earlier. Changes to organisational structure and work design need not be per¬manent. Temporary structures, teams and work assignments may be used to suit the organisation’s change agenda and serve a specific purpose in the change process.
Changing the form of an organisation requires complementary job design at the indi¬vidual and group level. To ensure the appropriate changes are being made for congruence and interactivity between other human resource initiatives this should be founded upon a sound job analysis The process of job analysis and design (or job re¬design) requires specifying (1) the content of the job, (2) the methods of performing the work, and (3) the reporting relationships to meet the objectives of the organisation and the needs of the employee.69 There is general consensus on the aspects of a job that influence a person’s responses. These are issues concerning autonomy, control and skill, the roles of managers, and the impact of technology. Similarly, there are shared concerns for psychological outcomes and for performance.70 Job design is considered to be more effective when both the motivational and mechanistic aspects are considered. 71
Effective job analysis lies at the heart of planning and implementing change. It is also integral to the effective conduct of many other human resource processes, such as recruitment and selection, training and development, and performance and reward management, and ultimately to the achievement of organisational goals. Envisaging and designing the types of jobs that an organisation requires is a crucial first step in deliv-ering the first stages of a ‘turnaround’ strategy.
Job redesign must be supported with other strategies that allow greater depth in interpersonal and behavioural change. Many industries are now using competency- based frameworks — that is, identifying the set of behaviour patterns, attitudes and values needed to perform the tasks and functions of a role to the required level of perfor¬mance, setting out clear reporting accountabilities, and establishing the key performance indicators required to achieve business objectives72 Holden started on this part of its change-management path with a two-pronged approach. It analysed the needed roles and competencies in the HR function and at board of management level. The human resource levers for change included a complete restructure and redesign of work practices in both the human resource function and at the board level. The redefi¬nition of roles for human resource professionals in line with the new HR competencies supported the new accountabilities and behaviours needed to achieve the business objectives. This approach was also evident at NAB. The roles and resp

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผู้นำจะกล่าวในรายละเอียดในบทที่ 7) บทบาทนี้ต้อง know¬ledge ทั้งขององค์กรและบริบททางธุรกิจกว้างขึ้น ยังต้องมีทักษะดีในการเป็นผู้นำ การเจรจา จูงใจ และอิทธิพล Andrea ให้ทำหน้าที่เป็นตัวแทนเปลี่ยนคีย์ที่โฮลเดนกับโครงการ HR func¬tion งานออกแบบและบทบาท redefinition สนับสนุนใหม่ accountabilities ค่านิยม และพฤติกรรมที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ทางธุรกิจอย่างใดอย่างหนึ่ง ฟังก์ชันชั่วโมงให้บริการให้คำปรึกษาเปลี่ยนแปลงธุรกิจเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้ ในทำนองเดียวกันกับการจัดโครงสร้างของคณะกรรมการที่โฮลเดน Io ช่วยในการเปลี่ยนแปลงต่อความเจริญเติบโต และ การเสริมสร้างการเปลี่ยนแปลงต่อวัฒนธรรมประสิทธิภาพตอบสนองมาก สูง Hanenberger และให้พิจารณาสมาชิกใหม่สำหรับคณะที่ต้องการนำเสนอหลากหลาย รวมทั้งอายุเพศความหลากหลาย และหลากหลายของความสามารถที่จะช่วยในการนำ และการจัดการการเปลี่ยนแปลงอยู่ เพื่อสร้างตัวแทน organisational ใหม่สำหรับ change.58 เปลี่ยนแปลงหน่วยงานในการดำเนินงานยังไม่เห็นได้ชัดจากวิธีการ reorient ค่าของคณะกรรมการที่ประเทศออสเตรเลียธนาคาร (NAB) ที่นกยูง Lynne (seconded จากการดำเนินการของกลุ่มยุโรป) ช่วยซีอีโอใหม่ จอห์นสจ๊วต พัฒนากลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่จะอำนวยความสะดวก และด้วยวัฒนธรรมของธนาคารผ่านองค์กรทั้งหมด นี้เกี่ยวข้องกับการฟื้นฟู และขยายของ team.59 ผู้บริหารระดับสูงในหลาย organ¬isations การจัดการการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเป็นความท้าทาย และต้องถูกคาดว่า มีถึงกลยุทธ์ในการจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ ตัวอย่างการแบ่งต่อต้านวัฒนธรรมใหม่ NAB พิจารณาใหม่คณะกรรมการและผู้บริหารระดับสูง มีการผสมผสานของทักษะทางเทคนิค ปฏิบัติ และกลยุทธ์และ termi¬nated งานของ others.60 การโต้ตอบระหว่างเหล่านี้เปลี่ยนแปลงพฤติกรรมใหม่ และค่าของตัวแทนของการเปลี่ยนแปลงที่ดำเนินการเป็นกลไกที่มีประสิทธิภาพสำหรับการ unfreezing ปัจจุบันวิธีการทำงาน มันส่งข้อความที่มีประสิทธิภาพเพื่อสร้างความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนช่วยหนุนการเปลี่ยนแปลงทั่วทั้งบริษัทความสามารถในการเปลี่ยนแปลงLeading change, devolving responsibility for leading change, or implementing human resource policies to leverage change demands that the organisation has core competence in Change management. The change process is complex and while the management of change is an exhilarating and challenging responsibility, it may be fraught with pressure and stress.61 Apart from having sound reasons for the change, putting the change strategy into action and making the changes a reality requires devolution of responsibility predicated on individual, managerial, functional competencies and organisational capability.62 It also makes a number of critical assumptions. It assumes a high level of human resource competence and strategic partnering with the business to provide expert advice. It assumes that managers at all levels in the organisation have developed the prerequisite communication, negotiation, change leadership and management skills shared values and mindset, and that there is organisational support in terms of appro¬priate human resource development strategies to help them acquire the skills necessary to implement, manage and sustain the change program. It also assumes consistency within stated priorities, including time to carry out the activities involved in managing people. Underpinning these assumption are the notions of workplace equity, including employee empowerment and participation. Finally, devolution of responsibility assumes that power relationships, conflict and resistance to changes from employees, or any other groups (such as unions or professional associations) that may affect the imple¬mentation of human resource policies and practices are addressed to the satisfaction of all key stakeholders.63 In fulfilling these roles, care should also be taken to provide better balance between employers and employee interests at work.64 The change effort can be diminished if any one of these assumptions is not met.In the next section, we take a closer look at the various human resource initiatives and activities, including organisational restructure and work design, recruitment and selec¬tion, training and development, performance management and reward management, and explore how they operate change levers.Organisational structure and work designAny attempt to change the organisation, either incrementally or on a large scale, requires an examination of the fit between the organisation’s strategic intentions and its structure. The choice of an appropriate structure is a necessary, although not sufficient, condition for the success of an organisation’s change efforts.65 As shown in the previous chapter, different structures carry implications for the organisation’s culture (including its values/attitudes/beliefs, power relationships, job design, work content and skill levels), for learning and development and career opportunities, and for employee com¬mitment and job satisfaction.66 Through the design of the structure, the organisation establishes expectations of what individual employees and groups will do to achieve its purposes, and allows for the flow of communication and learning throughout the organ-isation. The structural design also helps to build the organisation’s capacity to embrace and capitalise on change by ensuring the organisation has the ability to be flexible and adaptable to the changing external context.Changing the organisation’s structure may take place at many levels throughout the organisation. An organisation may introduce strategic business units to enhance busi¬ness priorities and strategic networks such as the centralisation of HR at Coles Myer to eliminate the competition between its various businesses, or to induce flexibility through horizontal or cross-functional teams. It may restructure a function such as HR to ensure that it is value-adding to the business. Such was the case at Holden to move the human resources function from a traditional administrative HR function to a stra¬tegic business unit, to allow human resource support for change initiatives at strategic and operational levels as the first step in changing the culture of the company. Other examples of changes in organisational structures included the complete restructure and reporting relationships in NAB. National Australia Bank appointed a new executive team. Among the key changes included placing the risk management unit under the control of Michael Ullmer, chief financial officer.67 Strategic outsourcing — such as outsourcing non-core aspects of HR including payroll - are also common in changes employed by companies in searching for efficiencies.One area in which organisational change is most evident is the way in which work is performed. Buchanan argues that the objectives of work design have a strategic focus, with the main concerns being ‘the need for quality, flexibility and responsiveness in meeting customer requirements in an increasingly competitive climate’.68 These objec¬tives are consistent with the shift to a high-performance/high-commitment philosophy discussed earlier. Changes to organisational structure and work design need not be per¬manent. Temporary structures, teams and work assignments may be used to suit the organisation’s change agenda and serve a specific purpose in the change process.Changing the form of an organisation requires complementary job design at the indi¬vidual and group level. To ensure the appropriate changes are being made for congruence and interactivity between other human resource initiatives this should be founded upon a sound job analysis The process of job analysis and design (or job re¬design) requires specifying (1) the content of the job, (2) the methods of performing the work, and (3) the reporting relationships to meet the objectives of the organisation and the needs of the employee.69 There is general consensus on the aspects of a job that influence a person’s responses. These are issues concerning autonomy, control and skill, the roles of managers, and the impact of technology. Similarly, there are shared concerns for psychological outcomes and for performance.70 Job design is considered to be more effective when both the motivational and mechanistic aspects are considered. 71
Effective job analysis lies at the heart of planning and implementing change. It is also integral to the effective conduct of many other human resource processes, such as recruitment and selection, training and development, and performance and reward management, and ultimately to the achievement of organisational goals. Envisaging and designing the types of jobs that an organisation requires is a crucial first step in deliv-ering the first stages of a ‘turnaround’ strategy.
Job redesign must be supported with other strategies that allow greater depth in interpersonal and behavioural change. Many industries are now using competency- based frameworks — that is, identifying the set of behaviour patterns, attitudes and values needed to perform the tasks and functions of a role to the required level of perfor¬mance, setting out clear reporting accountabilities, and establishing the key performance indicators required to achieve business objectives72 Holden started on this part of its change-management path with a two-pronged approach. It analysed the needed roles and competencies in the HR function and at board of management level. The human resource levers for change included a complete restructure and redesign of work practices in both the human resource function and at the board level. The redefi¬nition of roles for human resource professionals in line with the new HR competencies supported the new accountabilities and behaviours needed to achieve the business objectives. This approach was also evident at NAB. The roles and resp

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เป็นผู้นำที่จะกล่าวถึงในรายละเอียดในบทที่ 7) บทบาทนี้เรียกร้องknow¬ledgeกว้างขององค์กรและบริบททางธุรกิจที่กว้างขึ้น นอกจากนี้ยังต้องใช้ทักษะการพัฒนาดีในการเป็นผู้นำการเจรจาต่อรองการโน้มน้าวใจและมีอิทธิพล แอนเดรีแกรนท์กำลังทำหน้าที่เป็นหนึ่งในตัวแทนการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่มีการปรับโครงสร้างโฮลเดนของการออกแบบการทำงานและการบริหารทรัพยากรบุคคลfunc¬tion redefinition บทบาทการสนับสนุนจากความรับผิดชอบใหม่ค่านิยมและพฤติกรรมที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้รับอนุญาตให้ฟังก์ชั่นการบริหารทรัพยากรบุคคลในการให้บริการให้คำปรึกษาด้านการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ ในทำนองเดียวกันกับการปรับโครงสร้างของคณะกรรมการที่โฮลเดน ไอโอให้ความช่วยเหลือในการเปลี่ยนแปลงไปสู่การให้ความสำคัญต่อการเจริญเติบโตและเพื่อเสริมสร้างการเปลี่ยนแปลงไปสู่การตอบสนองมากขึ้นวัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพสูง, Hanenberger และแกรนท์ได้รับคัดเลือกสมาชิกใหม่สำหรับคณะกรรมการที่ที่จำเป็นสำหรับการแสดงที่หลากหลายรวมทั้งอายุและความหลากหลายทางเพศและในวงกว้าง ช่วงของความสามารถที่จะช่วยในการเป็นผู้นำและการจัดการการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นการสร้างตัวแทนใหม่สำหรับองค์กรหน่วยงาน change.58 เปลี่ยนในการดำเนินงานก็ยังเห็นได้จากวิธีการที่จะปรับทิศทางค่าของคณะกรรมการที่ธนาคารชาติออสเตรเลีย (NAB) ที่เม้งนกยูง (หนุนจากการดำเนินงานของกลุ่มยุโรป) ช่วยซีอีโอใหม่ จอห์นสจ๊วตในการพัฒนากลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงที่จะอำนวยความสะดวกและประคองวัฒนธรรมของธนาคารทั่วทั้งองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการนี้การบูรณะและขยายผู้บริหารระดับสูงของ team.59 organ¬isationsในหลาย ๆ การจัดการความขัดแย้งที่จะเปลี่ยนยังเป็นความท้าทายที่สำคัญและจะต้องมีการ คาดว่าจะมีความคิดดีออกกลยุทธ์ที่จะจัดการกับมันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ยกตัวอย่างเช่นที่จะทำลายลงความต้านทานต่อวัฒนธรรมใหม่ NAB คัดเลือกสมาชิกในคณะกรรมการใหม่และผู้บริหารระดับสูงที่มีการผสมผสานของเทคนิคและทักษะการปฏิบัติเชิงกลยุทธ์และการจ้างงานtermi¬natedของ others.60 ปฏิสัมพันธ์ระหว่างการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้และพฤติกรรมใหม่ และค่านิยมของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงที่ดำเนินการเป็นกลไกที่มีประสิทธิภาพสำหรับ unfreezing วิธีการทำงานในปัจจุบัน มันส่งข้อความที่มีประสิทธิภาพในการสร้างความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงรวมทั้งช่วยในการรักษาการเปลี่ยนแปลงทั่วทั้ง บริษัท .
สามารถเปลี่ยน
การเปลี่ยนแปลงชั้นนำจุติรับผิดชอบสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่นำหรือดำเนินนโยบายทรัพยากรมนุษย์ที่จะยกระดับความต้องการการเปลี่ยนแปลงที่องค์กรมีความสามารถหลักใน การบริหารการเปลี่ยนแปลง กระบวนการการเปลี่ยนแปลงที่มีความซับซ้อนและในขณะที่การบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นความรับผิดชอบและความท้าทายที่น่าตื่นเต้นก็อาจจะเต็มไปด้วยความกดดันและ stress.61 นอกเหนือจากการมีเหตุผลที่ดีสำหรับการเปลี่ยนแปลงการวางกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงไปสู่การปฏิบัติและการเปลี่ยนแปลงความเป็นจริงต้อง ความรับผิดชอบของความรับผิดชอบของแต่ละบุคคลบอกกล่าวกับการบริหารจัดการการทำงานและความสามารถ capability.62 องค์กรนอกจากนี้ยังทำให้จำนวนของสมมติฐานที่สำคัญ ก็ถือว่าอยู่ในระดับสูงของความสามารถและทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์พันธมิตรกับธุรกิจในการให้คำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญ จะถือว่าผู้บริหารในทุกระดับในองค์กรได้มีการพัฒนาสิ่งที่จำเป็นในการสื่อสารการเจรจาต่อรองเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงและทักษะการจัดการค่านิยมร่วมกันและความคิดและที่มีการสนับสนุนขององค์กรในแง่ของทรัพยากรมนุษย์appro¬priateกลยุทธ์การพัฒนาที่จะช่วยให้พวกเขาได้เรียนรู้ทักษะ จำเป็นต้องใช้ในการจัดการและรักษาโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้ยังถือว่าสอดคล้องภายในลำดับความสำคัญดังกล่าวรวมถึงเวลาที่จะดำเนินกิจกรรมที่เกี่ยวข้องในการบริหารคน หนุนสมมติฐานเหล่านี้มีความคิดของผู้ถือหุ้นที่ทำงานรวมถึงการเพิ่มขีดความสามารถของพนักงานและการมีส่วนร่วม ในที่สุดความรับผิดชอบของความรับผิดชอบสันนิษฐานว่าความสัมพันธ์เชิงอำนาจความขัดแย้งและความต้านทานต่อการเปลี่ยนแปลงจากพนักงานหรือกลุ่มอื่น ๆ ใด ๆ (เช่นสหภาพแรงงานหรือสมาคมวิชาชีพ) ที่อาจส่งผลกระทบต่อimple¬mentationของนโยบายการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการปฏิบัติที่ถูกแก้ไขเพื่อความพึงพอใจของทุกคน stakeholders.63 ที่สำคัญในการตอบสนองบทบาทเหล่านี้ดูแลก็ควรจะถูกนำมาใช้เพื่อให้สมดุลที่ดีระหว่างนายจ้างและผลประโยชน์พนักงานที่ work.64 ความพยายามเปลี่ยนแปลงสามารถลดลงถ้าคนใดคนหนึ่งของสมมติฐานเหล่านี้จะไม่ได้พบกัน.
ในส่วนถัดไปเราจะ มองใกล้ที่ความคิดริเริ่มทรัพยากรมนุษย์และกิจกรรมต่างๆรวมถึงการปรับโครงสร้างองค์กรและการออกแบบการทำงานการสรรหาและselec¬tionการฝึกอบรมและพัฒนา, การจัดการผลการปฏิบัติงานและการจัดการรางวัลและสำรวจวิธีการทำงานคันเปลี่ยนแปลง.
โครงสร้างองค์กรและการออกแบบการทำงานของ
ความพยายามใด ๆ การเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างใดอย่างหนึ่งหรือเพิ่มขึ้นในขนาดใหญ่ต้องมีการตรวจสอบของพอดีระหว่างความตั้งใจเชิงกลยุทธ์ขององค์กรและโครงสร้าง ทางเลือกของโครงสร้างที่เหมาะสมเป็นสิ่งที่จำเป็น แต่ไม่เพียงพอเงื่อนไขในการประสบความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงขององค์กร efforts.65 ดังแสดงในบทก่อนหน้าโครงสร้างที่แตกต่างกันดำเนินการผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กร (รวมถึงค่านิยม / ทัศนคติ / ความเชื่ออำนาจ ความสัมพันธ์ออกแบบงานเนื้อหาการทำงานและระดับทักษะ) สำหรับการเรียนรู้และการพัฒนาและโอกาสในการทำงานและการทำงานของพนักงานและcom¬mitmentงาน satisfaction.66 ผ่านการออกแบบโครงสร้างองค์กรกำหนดความคาดหวังในสิ่งที่พนักงานแต่ละคนและกลุ่มที่จะทำ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของตนและช่วยให้การไหลเวียนของการสื่อสารและการเรียนรู้ตลอดอวัยวะ isation การออกแบบโครงสร้างยังช่วยในการสร้างความสามารถขององค์กรที่จะโอบกอดและประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงโดยมั่นใจองค์กรที่มีความสามารถที่จะมีความยืดหยุ่นและปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงบริบทภายนอก.
การเปลี่ยนโครงสร้างขององค์กรอาจจะเกิดขึ้นในหลายระดับทั่วทั้งองค์กร องค์กรอาจนำหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์เพื่อเพิ่มการจัดลำดับความสำคัญbusi¬nessและเครือข่ายเชิงกลยุทธ์เช่นการรวมศูนย์การบริหารทรัพยากรบุคคลที่โคลส์ Myer ที่จะกำจัดการแข่งขันระหว่างธุรกิจต่าง ๆ หรือก่อให้เกิดความยืดหยุ่นในการผ่านแนวนอนหรือทีมข้ามสายงาน มันอาจจะปรับโครงสร้างการทำงานเช่นการบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อให้แน่ใจว่ามันเป็นมูลค่าเพิ่มให้กับธุรกิจ ดังกล่าวเป็นกรณีที่โฮลเดนที่จะย้ายการทำงานของทรัพยากรมนุษย์จากฟังก์ชั่นการบริหารทรัพยากรบุคคลแบบดั้งเดิมที่เป็นหน่วยธุรกิจstra¬tegicเพื่อให้การสนับสนุนทรัพยากรมนุษย์สำหรับการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงในระดับเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานเป็นขั้นตอนแรกในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของ บริษัท . ตัวอย่างอื่น ๆ ของการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างองค์กรรวมถึงการปรับโครงสร้างที่สมบูรณ์และการรายงานความสัมพันธ์ในงาน NAB ธนาคารชาติออสเตรเลียได้รับการแต่งตั้งทีมผู้บริหารใหม่ ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญรวมถึงการวางหน่วยการบริหารความเสี่ยงภายใต้การควบคุมของไมเคิล Ullmer, officer.67 ฝ่ายการเงินจ้างกลยุทธ์ - เช่นการเอาท์ซอร์สด้านที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักของการบริหารทรัพยากรบุคคลรวมทั้งเงินเดือน - นอกจากนี้ยังมีการเปลี่ยนแปลงที่พบบ่อยในการจ้างงานโดย บริษัท ในการค้นหาที่มีประสิทธิภาพ
หนึ่งในพื้นที่ซึ่งการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่เห็นได้ชัดที่สุดคือวิธีการที่จะดำเนินงาน บูคานันระบุว่าวัตถุประสงค์ของการออกแบบการทำงานที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ที่มีความกังวลหลักเป็น 'ความจำเป็นในการที่มีคุณภาพมีความยืดหยุ่นและการตอบสนองในการประชุมความต้องการของลูกค้าในการแข่งขันมากขึ้น climate'.68 objec¬tivesเหล่านี้มีความสอดคล้องกับการเปลี่ยนไป ที่มีประสิทธิภาพสูง / ปรัชญามุ่งมั่นสูงกล่าวก่อนหน้านี้ การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรและการออกแบบการทำงานไม่จำเป็นต้องper¬manent โครงสร้างชั่วคราวทีมงานและการมอบหมายงานอาจจะถูกใช้เพื่อให้เหมาะกับการเปลี่ยนแปลงวาระการประชุมขององค์กรและให้บริการวัตถุประสงค์เฉพาะในขั้นตอนการเปลี่ยนแปลง.
การเปลี่ยนรูปแบบขององค์กรที่ต้องมีการออกแบบงานที่สมบูรณ์ในระดับindi¬vidualและกลุ่มที่ เพื่อให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมจะถูกสร้างขึ้นมาเพื่อความสอดคล้องกันและการติดต่อสื่อสารระหว่างความคิดริเริ่มทรัพยากรมนุษย์อื่น ๆ ควรได้รับการก่อตั้งขึ้นเมื่อวิเคราะห์งานเสียงขั้นตอนของการวิเคราะห์งานและการออกแบบ (หรืองานre¬design) ต้องระบุ (1) เนื้อหาของงาน (2) วิธีการในการปฏิบัติงานและ (3) ความสัมพันธ์ที่รายงานเพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์ขององค์กรและความต้องการของ employee.69 มีมติทั่วไปในด้านของงานที่มีผลต่อการตอบสนองของบุคคล เหล่านี้เป็นปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการควบคุมอิสระและทักษะบทบาทของผู้บริหารและผลกระทบของเทคโนโลยี ในทำนองเดียวกันมีความกังวลร่วมกันเพื่อผลทางด้านจิตใจและการออกแบบงาน performance.70 ถือว่ามีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อทั้งสองด้านที่สร้างแรงบันดาลใจและกลไกได้รับการพิจารณา 71
การวิเคราะห์งานที่มีประสิทธิภาพอยู่ในหัวใจของการวางแผนและการดำเนินการเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้ยังเป็นส่วนประกอบที่สำคัญในการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพของกระบวนการอื่น ๆ อีกมากมายทรัพยากรมนุษย์เช่นการสรรหาและการเลือกการฝึกอบรมและการพัฒนาและประสิทธิภาพการทำงานและการจัดการรางวัลและในที่สุดเพื่อความสำเร็จของเป้าหมายขององค์กร แลเห็นและการออกแบบประเภทงานที่องค์กรต้องเป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญใน deliv-ering ขั้นตอนแรกของกลยุทธ์ 'ตอบสนอง'.
ออกแบบงานจะต้องได้รับการสนับสนุนด้วยกลยุทธ์อื่น ๆ ที่ช่วยให้ลึกมากขึ้นในการเปลี่ยนแปลงความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและพฤติกรรม หลายอุตสาหกรรมในขณะนี้มีการใช้กรอบตาม competency- - นั่นคือการระบุชุดของรูปแบบพฤติกรรมทัศนคติและค่านิยมที่จำเป็นต่อการปฏิบัติงานและหน้าที่ของบทบาทในระดับที่ต้องการของperfor¬mance, การออกรายงานความรับผิดชอบที่ชัดเจนและการสร้าง ตัวชี้วัดประสิทธิภาพที่สำคัญจำเป็นเพื่อให้บรรลุธุรกิจ objectives72 โฮลเดนเริ่มต้นในการเป็นส่วนหนึ่งของเส้นทางการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่นี้ด้วยวิธีการสองง่าม มันวิเคราะห์บทบาทที่จำเป็นและความสามารถในการทำงานของฝ่ายทรัพยากรบุคคลและคณะผู้บริหารระดับ คันทรัพยากรมนุษย์สำหรับการเปลี่ยนแปลงรวมถึงการปรับโครงสร้างที่สมบูรณ์และการออกแบบของการทำงานทั้งในการทำงานและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในระดับคณะกรรมการ redefi¬nitionบทบาทสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรมนุษย์ให้สอดคล้องกับความสามารถใหม่ได้รับการสนับสนุนทรัพยากรบุคคลรับผิดชอบใหม่และพฤติกรรมที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ วิธีการนี้ก็ยังเห็นได้ชัดในงาน NAB บทบาทและความรับผิดชอบ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผู้นำจะหารือในรายละเอียดเพิ่มเติมในบทที่ 7 ) บทบาทนี้ความต้องการกว้างรู้¬หิ้งขององค์กรและธุรกิจ บริบทที่กว้างขึ้น . นอกจากนี้ยังต้องพัฒนาทักษะในการเป็นผู้นำดี การเจรจาต่อรอง การชักจูงและอิทธิพล แอนเดรีย ให้ทำตัวเป็นหนึ่งในตัวแทนการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ โฮลเด้น ด้วยการปรับโครงสร้างของ HR func งานออกแบบ และบทบาทการนิยามความหมายใหม่¬ tion ,สนับสนุนโดยความรับผิดชอบใหม่ ค่านิยมและพฤติกรรมที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้อนุญาตให้ฟังก์ชัน HR ให้บริการปรึกษาการเปลี่ยนแปลงธุรกิจ ในทำนองเดียวกันกับการปรับโครงสร้างของคณะกรรมการที่โฮลเดน ะช่วยในการเปลี่ยนแปลงไปสู่การเน้นการเจริญเติบโตและเพื่อเสริมสร้างการเปลี่ยนแปลงไปสู่การตอบสนองมากขึ้น วัฒนธรรม ประสิทธิภาพสูงhanenberger และให้คัดเลือกสมาชิกใหม่สำหรับบอร์ดที่ระบุต้องเป็นตัวแทนที่หลากหลาย รวมทั้งอายุเพศและความหลากหลายและช่วงกว้างของความสามารถที่จะช่วยในการนำและการจัดการการเปลี่ยนแปลง ดังนั้นการสร้าง ตัวแทนองค์กรใหม่เพื่อการเปลี่ยนแปลง58 เปลี่ยนหน่วยงานในการดำเนินงานยังเห็นได้ชัดจากวิธีปรับค่าของคณะกรรมการที่ธนาคารแห่งชาติออสเตรเลีย ( NAB ) ที่ลินน์ นกยูง ( ตามจากกลุ่มยุโรปการดำเนินงานช่วยเหลือ CEO ใหม่ จอห์น สจ๊วตพัฒนาเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ที่จะอำนวยความสะดวก และประคองวัฒนธรรมของธนาคารทั่วองค์กรทั้งหมดนี้เกี่ยวข้องกับการสร้างและขยาย team.59 ผู้บริหารระดับสูงของหลายอวัยวะ¬ isations การจัดการการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้ ยังมีความท้าทายสำคัญ และต้องถูกคาดด้วยคิดดีออกกลยุทธ์ที่จะจัดการกับมันอย่างมีประสิทธิภาพตัวอย่างการแบ่งต้านวัฒนธรรมใหม่ คว้าคัดเลือกใหม่คณะกรรมการและผู้บริหารระดับสูงด้วยการผสมผสานของเทคนิคการปฏิบัติและกลยุทธ์ทักษะและปลวก¬ nated การจ้างงานของ others.60 ปฏิสัมพันธ์ระหว่างการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้และพฤติกรรมใหม่ และค่าดำเนินการของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงเป็นกลไกที่มีประสิทธิภาพสำหรับการปล่อยวิธีในปัจจุบัน ของการทำงานมันส่งข้อความที่มีประสิทธิภาพเพื่อสร้างความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง ตลอดจนช่วยสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงตลอด บริษัท เปลี่ยนแปลงความสามารถ

าเปลี่ยนถ่ายโอนความรับผิดชอบต่อการนำการเปลี่ยนแปลง หรือการเปลี่ยนแปลงนโยบายทรัพยากรมนุษย์ที่จะใช้ประโยชน์จากความต้องการที่องค์กรมีความสามารถหลักในการจัดการการเปลี่ยนแปลงกระบวนการเปลี่ยนแปลงที่ซับซ้อนและในขณะที่การจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็นเร้าใจและท้าทายความรับผิดชอบ มันอาจจะเต็มไปด้วยความกดดัน และ stress.61 นอกเหนือจากการมีเหตุผล เสียงเปลี่ยน วางกลยุทธ์ในการเปลี่ยนแปลง และการเปลี่ยนแปลงความเป็นจริงต้องถ่ายโอนความรับผิดชอบตามแต่ละองค์กรความสามารถในการทำงาน และองค์กร capability.62 นอกจากนี้ยังทำให้จำนวนของสมมติฐานที่สําคัญ ก็ถือว่า ระดับความสามารถของทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ และการเป็นพันธมิตรกับธุรกิจเพื่อให้คำแนะนำของผู้เชี่ยวชาญ มันถือว่า ผู้บริหารทุกระดับในองค์กรได้มีการพัฒนาการสื่อสาร มีการเจรจาต่อรองภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงและทักษะการจัดการแบ่งปันค่านิยมและความคิด , และมีการสนับสนุนองค์กรในแง่ของขนาดประมาณ¬จัดกลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพื่อช่วยให้พวกเขาได้รับทักษะที่จำเป็นเพื่อใช้ในการจัดการและรักษาโปรแกรมเปลี่ยน มันยังถือว่า ความสอดคล้องภายใน ระบุความสำคัญ รวมทั้งเวลาที่จะดำเนินการกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการบริหารคน