Cross-Functional PerspectiveManagin

Cross-Functional Perspective
Managing the value chain means that a management accountant must understand
many functions of the business, from manufacturing to marketing to distribution to
customer service. This need is magnified when the company is involved in international
trade. We see this in the varying definitions of product cost. Activity-based
management has moved beyond the traditional manufacturing cost definition of
product cost to more inclusive definitions. These product costs may include initial
design and engineering costs, manufacturing costs, and the costs of distribution,
sales, and service. An individual who understands the shifting definitions of cost
from the short run to the long run can be invaluable in determining what information
is relevant in decision making. For example, strategic decisions may require a
product cost definition that assigns the costs of all value-chain activities, whereas a
short-run decision that is concerned with whether a special order should be accepted
or rejected may require a product cost that assigns only marginal or incremental
costs.
Why try to relate management accounting to marketing, management, engineering,
finance, and other business functions? When a value-chain approach is taken
and customer value is emphasized, we see that these disciplines are interrelated; a
decision affecting one affects the others. For example, many manufacturing companies
engage in frequent trade loading, the practice of encouraging (often by offering
huge discounts) wholesalers and retailers to buy more product than they can quickly
resell. As a result, inventories become bloated, and the wholesalers and retailers stop
purchasing for a time. This looks like a marketing problem, but it is not—at least
not entirely. When selling stops, so does production. Thus, trade-loading companies
experience wild swings in production. Sometimes, their factories produce around the
clock to meet demand for the heavily discounted product; other times, their factories
are idle, and workers are laid off. In effect, the sales end up costing the companies millions
of dollars of added production cost. A cross-functional perspective lets us see the
big picture. This broader vision allows managers to increase quality, reduce the time
required to service customers (both internal and external), and improve efficiency.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มองข้ามการทำงานการจัดการห่วงโซ่คุณค่าซึ่งหมายความ ว่า นักบัญชีบริหารที่ต้องทำความเข้าใจฟังก์ชันหลายฟังก์ชันของ จากการผลิตกับการตลาดเพื่อกระจายไปยังบริการลูกค้า ความต้องการนี้จะขยายเมื่อเกี่ยวข้องกับบริษัทในประเทศทางการค้า เราสามารถดูได้ในคำนิยามที่แตกต่างของต้นทุนผลิตภัณฑ์ ตามกิจกรรมจัดการได้ย้ายนอกเหนือจากที่กำหนดต้นทุนการผลิตแบบดั้งเดิมผลิตภัณฑ์ต้นทุนการกำหนดมาก ต้นทุนผลิตภัณฑ์เหล่านี้อาจรวมถึงการเริ่มต้นออกแบบและวิศวกรรม ต้นทุนการผลิต และต้นทุนของการกระจายขาย และการบริการ บุคคลที่เข้าใจคำนิยามที่เลื่อนลอยของต้นทุนสั้นยาวสามารถเป็นประโยชน์อย่างยิ่งในการกำหนดข้อมูลจะเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ ตัวอย่าง อาจต้องตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เป็นผลิตภัณฑ์ต้นทุนคำนิยามที่กำหนดต้นทุนของกิจกรรมห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมด ในขณะตัดสินใจสั้นที่เกี่ยวข้องกับว่าจะยอมรับใบสั่งพิเศษหรือพฤษภาคมปฏิเสธต้องใช้ต้นทุนผลิตภัณฑ์ที่กำหนดเพิ่มขึ้น หรือกำไรเท่านั้นค่าใช้จ่ายทำไมพยายามเชื่อมโยงการจัดการบัญชีการตลาด การจัดการ วิศวกรรมทางการเงิน และฟังก์ชั่นอื่น ๆ ทางธุรกิจ เมื่อนำมาเป็นแนวทางของห่วงโซ่คุณค่าและเน้นลูกค้าค่า เราเห็นว่า สาขาวิชาเหล่านี้จะสัมพันธ์กัน มีตัดสินผลหนึ่งมีผลต่อผู้อื่น ตัวอย่าง หลายบริษัทผู้ผลิตมีส่วนร่วมในการโหลด การปฏิบัติส่งเสริม (บ่อยครั้งโดยนำเสนอค้าบ่อยส่วนลดมากมาย) ขายส่งและร้านค้าปลีกที่ซื้อผลิตภัณฑ์มากขึ้นกว่าที่พวกเขาสามารถจำหน่าย ดัง คงกลายเป็นบวม และหยุดการค้าส่งและค้าปลีกซื้อเวลา นี้ดูเหมือนปัญหาการตลาด แต่มันไม่ใช่ตัวน้อยไม่ทั้งหมด เมื่อขายหยุด จึงไม่ผลิต ดังนั้น โหลดค้าบริษัทพบกระเช้าชิงช้าป่าในการผลิต บางครั้ง ผลิตของโรงงานสถานนาฬิกาเพื่อตอบสนองความต้องการผลิตภัณฑ์อย่างมาก เวลาอื่น ๆ โรงงานของตนกำลังใช้งาน และคนวางปิด ผล เอยบริษัทล้านการคำนวณต้นทุนขายดอลลาร์ของต้นทุนการผลิตเพิ่ม มุมมองข้ามทำให้เราดูรูปภาพขนาดใหญ่ วิสัยทัศน์ที่กว้างขึ้นนี้ทำให้การเพิ่มคุณภาพ ลดเวลาต้องบริการลูกค้า (ทั้งภายใน และภายนอก), และปรับปรุงประสิทธิภาพ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มุมมองข้ามการทำงาน
ผู้จัดการห่วงโซ่คุณค่าหมายความว่าบัญชีการจัดการจะต้องเข้าใจ
การทำงานมากของธุรกิจจากการผลิตเพื่อการตลาดเพื่อจำหน่ายให้กับ
การบริการลูกค้า ต้องนี้จะขยายเมื่อ บริษัท มีส่วนเกี่ยวข้องในต่างประเทศ
การค้า เราเห็นนี้ในคำนิยามที่แตกต่างของต้นทุนการผลิต กิจกรรมตาม
จัดการได้ย้ายเกินกว่าคำนิยามของต้นทุนการผลิตแบบดั้งเดิมของ
ต้นทุนการผลิตที่จะนิยามรวมมากขึ้น ค่าใช้จ่ายในสินค้าเหล่านี้อาจรวมถึงการเริ่มต้น
การออกแบบวิศวกรรมและค่าใช้จ่ายค่าใช้จ่ายในการผลิตและค่าใช้จ่ายในการจัดจำหน่าย
การขายและบริการ บุคคลที่มีความเข้าใจในคำจำกัดความของการขยับของค่าใช้จ่าย
จากระยะสั้นกับระยะยาวสามารถล้ำค่าในการพิจารณาข้อมูลที่
มีความเกี่ยวข้องในการตัดสินใจ ยกตัวอย่างเช่นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์อาจต้องใช้
ความหมายค่าใช้จ่ายสินค้าที่กำหนดค่าใช้จ่ายของกิจกรรมห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดในขณะที่
การตัดสินใจระยะสั้นที่เกี่ยวข้องกับการไม่ว่าจะเป็นคำสั่งพิเศษที่ควรจะได้รับการยอมรับ
หรือปฏิเสธอาจต้องใช้ต้นทุนการผลิตที่กำหนดเพียงเล็กน้อย หรือเพิ่มขึ้น
ค่าใช้จ่าย.
ทำไมพยายามที่จะเกี่ยวข้องกับการจัดการการบัญชีการตลาด, การจัดการ, วิศวกรรม,
การเงินและฟังก์ชั่นทางธุรกิจอื่น ๆ ? เมื่อวิธีการห่วงโซ่คุณค่าจะนำมา
และความคุ้มค่าของลูกค้าจะเน้นเราจะเห็นว่าสาขาวิชาเหล่านี้มีความสัมพันธ์กัน;
ที่มีผลต่อการตัดสินใจอย่างใดอย่างหนึ่งมีผลกระทบต่อคนอื่น ๆ ยกตัวอย่างเช่น บริษัท ผู้ผลิตจำนวนมาก
มีส่วนร่วมในการโหลดค้าบ่อยของการส่งเสริมการปฏิบัติ (มักโดยนำเสนอ
ส่วนลดมาก) ผู้ค้าส่งและผู้ค้าปลีกจะซื้อสินค้ามากขึ้นกว่าที่พวกเขาได้อย่างรวดเร็วสามารถ
ขาย เป็นผลให้สินค้าคงเหลือกลายเป็นอ้วนและผู้ค้าส่งและผู้ค้าปลีกหยุด
ซื้อเวลา นี้ดูเหมือนว่าปัญหาการตลาด แต่มันไม่ได้เป็นอย่างน้อย
ไม่ได้ทั้งหมด เมื่อหยุดการขายจึงไม่ผลิต ดังนั้น บริษัท ค้าโหลด
ได้สัมผัสกับชิงช้าป่าในการผลิต บางครั้งโรงงานผลิตรอบ
นาฬิกาที่จะตอบสนองความต้องการสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ลดอย่างมาก; เวลาอื่น ๆ โรงงานของพวกเขา
ไม่ได้ใช้งานและคนงานกำลังว่างงาน ผลการขายสิ้นสุดต้นทุน บริษัท ล้าน
ดอลลาร์จากต้นทุนการผลิตที่เพิ่มขึ้น มุมมองข้ามสายงานช่วยให้เราเห็น
ภาพใหญ่ วิสัยทัศน์ที่กว้างขึ้นนี้จะช่วยให้ผู้จัดการเพื่อเพิ่มคุณภาพลดเวลา
ที่จำเป็นในการให้บริการลูกค้า (ทั้งภายในและภายนอก) และการปรับปรุงประสิทธิภาพ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ข้ามการทำงานมุมมอง
การจัดการห่วงโซ่คุณค่าหมายถึง การจัดการบัญชีต้องเข้าใจ
หลายฟังก์ชันของธุรกิจจากการผลิตการตลาดเพื่อกระจาย

ลูกค้าบริการ ต้องนี้จะชัดเจนเมื่อ บริษัท ที่เกี่ยวข้องในการค้าระหว่างประเทศ

เราเห็นนี้ในการแปรความหมายของต้นทุนสินค้า กิจกรรมฐาน
การจัดการได้ย้ายเกินกว่าแบบดั้งเดิม ต้นทุนการผลิตของผลิตภัณฑ์ต้นทุนที่จะนิยามความหมาย
รวมเพิ่มเติม ต้นทุนของผลิตภัณฑ์เหล่านี้อาจรวมถึงการออกแบบเบื้องต้น
และวิศวกรรมต้นทุน ต้นทุนการผลิต และต้นทุนของการกระจาย
ขาย และบริการ ผู้ที่เข้าใจความหมายของต้นทุน
ชจากวิ่งสั้นยาวสามารถล้ำค่าในการกำหนดสิ่งที่ข้อมูล
ที่เกี่ยวข้องในการตัดสินใจ ตัวอย่างเช่น การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์อาจต้องมีนิยามที่กำหนด
ต้นทุนสินค้า ต้นทุนของกิจกรรมทั้งหมดของห่วงโซ่คุณค่า , ในขณะที่
การตัดสินใจระยะสั้นที่เกี่ยวข้องกับว่า ควรยอมรับ
สั่งพิเศษหรือปฏิเสธ อาจต้องใช้ผลิตภัณฑ์ต้นทุนที่กำหนดเพียงเล็กน้อยหรือเพิ่ม

ทำไมพยายามที่จะเกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่าย บัญชีบริหาร การตลาด , การจัดการ , วิศวกรรม ,
การเงิน , และฟังก์ชั่นทางธุรกิจอื่น ๆ ? เมื่อโซ่คุณค่าวิธีการถ่าย
และค่าลูกค้าเป็นหลัก เราพบว่า ศาสตร์แขนงนี้มีคาบ ;
การตัดสินใจมีผลต่อหนึ่งมีผลกระทบต่อผู้อื่น ตัวอย่างเช่นบริษัท มีส่วนร่วมในการผลิตหลาย
โหลดค้าบ่อย การปฏิบัติการ ( มักจะโดยเสนอ
ส่วนลดมาก ) wholesalers และร้านค้าปลีกเพื่อซื้อสินค้ามากขึ้นกว่าที่พวกเขาได้อย่างรวดเร็วสามารถ
ขายต่อได้ เป็นผลให้สินค้ากลายเป็นบวมและ wholesalers และร้านค้าปลีกหยุด
ซื้อมานานแล้ว นี้ดูเหมือนเป็นปัญหาการตลาด แต่มันไม่ได้เป็นอย่างน้อย
ไม่ใช่ทั้งหมดเมื่อขายจะหยุดเพื่อให้มีการผลิต ดังนั้น บริษัท การค้าโหลด
ประสบการณ์ป่าชิงช้าในการผลิต บางครั้ง โรงงานผลิตรอบ
นาฬิกาเพื่อตอบสนองความต้องการสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ลดราคาอย่างมาก บางครั้ง โรงงาน
ไม่ได้ใช้งาน และแรงงานถูกเลิกจ้าง ผล การขายสิ้นสุดต้นทุน บริษัท ล้าน
ดอลลาร์เพิ่มต้นทุนการผลิตข้ามการทำงานมุมมองให้เราได้เห็น
ภาพใหญ่ นี้กว้างวิสัยทัศน์ช่วยให้ผู้จัดการเพื่อเพิ่มคุณภาพ ลดเวลา
ต้องบริการลูกค้าทั้งภายในและภายนอก ) , และปรับปรุงประสิทธิภาพ .