An executive summary for managers a

An executive summary for managers and executive
readers can be found at the end of this article.
Customers are a key factor that keeps an organization
operating effectively. Indeed, Kale (2004) posits that
developing and maintaining customer relationships is vital
for competitive advantage. Acquiring and retaining customers
whose lifetime value to the firm is propitious affords a
company opportunity to achieve its objectives. Customers are
the lifeblood of any firm (Dubinsky, 1999): they nourish the
company financially. Failure to pay heed to customers and
their variegated needs can leave a marketer bereft of the
capacity to leverage the company’s competencies. In an effort
to provide customers with the “perfect customer experience,”
customer relationship management (CRM) has become
the sine qua non for many organizations as a means of
enhancing performance (Payne and Frow, 2005, 2006;
Javalgi et al., 2006).
Since the early 1990s, companies have adopted CRM to
manage relationships with their customers in efforts to
enhance firm performance. Despite the vast amount of
resources invested in CRM implementation, results have
often proved to be minor successes or even disastrous
(Reinartz et al., 2004). In fact, some research has found that
approximately 70 percent of firms that invested in CRM
projects experienced no improvement or even declines in their
performance (Gartner Group, 2003; Gartner Research, 2008)
Given these dispiriting findings, some empirical work has
focused on CRM strategy and its outcomes –such as the
causal relationships between CRM strategy and customer
satisfaction, customer loyalty, and company performance
(e.g. Kamakura et al., 2002; Reinartz et al., 2004; Stein and
Smith, 2009; Verhoef, 2003). This stream of research
admittedly has provided valuable contributions regarding
the CRM/performance nexus. Notwithstanding the important
input from these studies, a surprisingly overlooked area in
CRM research has been the customer, the very party
toward whom CRM efforts are directed. To date,
there remains a lack of attention regarding the customer’s
point-of-view vis-a`-vis CRM.
Ignoring customers in CRM is foolhardy: “[. . .] companies
often forget that the C in CRM stands for customer [. . .] [so]
[. . .] their CRM projects don’t yield the results so eagerly
anticipated” (Kale, 2004, p. 44). Although extant literature
does provide helpful insight into the company’s point-of-view,
researchers have shown little concern about the potential gap
between CRM activities and customer attitudes toward those
activities. For instance, how do customers view
implementation of CRM activities? How do they evaluate
various levels of CRM implementation activities? How does
this evaluation affect their willingness to maintain the
relationship with the company? And how do CRM
managers’ perceptions of the foregoing issues compare with
customers’ assessments? Answers to such questions are
virtually unknown. To address these concerns, this paper
explores selected variables that may influence CRM
performance vis-a` -vis implementation activities. We regard
the customer as a major factor to consider for successful
CRM implementation.
More specifically, the main goal of this study was to
examine the relationship between actual CRM
implementation efforts (activities) and customers’
perceptions toward those efforts, as well as customers’
expectations of those efforts vis-a`-vis their willingness to
remain in the relationship with the marketer. In addition,
customers and CRM personnel’s perceptions of the frequency
of CRM implementation activities were investigated. The
remainder of this paper begins with a discussion about CRM
implementation issues, then describes the study and presents
its results, and concludes with managerial implications and
future research suggestions.
Background literature
Use of information technology to manage customer
relationships has been perceived as a critical dimension of
relationship marketing (Anderson et al., 2007). Because of
this, CRM is often misused with the term CRM technology
(e.g. Reinartz et al., 2004; Boulding et al., 2005; Frow and
Payne, 2009). Kale (2004) argues that this faulty
interpretation may be a significant factor contributing to
CRM failures. Recent research has attempted to correct this
over simplification by broadening the view of CRM and
regarding it as a strategic method that focuses on
development of profitable, long-term relationships with key
customers by melding relationship marketing and information
technology and aligning the organization to foster such
relationships (Payne and Frow, 2005). As such, CRM is a
holistic strategy for managing customer relationships at the
corporate level (e.g. Zablah et al., 2003). Benefits of CRM
include enhanced information availability for increased
coordination of customer service activities and improved
performance effectiveness and efficiency of customer contact
personnel (Landry et al., 2005).
Successful CRM implementation requires attention to four
crucial areas: strategy, people, processes, and technology
(Crosby and Johnson, 2001; Yim, 2002). Operationalizing
this perspective, Yim et al. (2004) propose that
implementation entails focusing on key customers,
organizing around CRM, managing knowledge, and
incorporating CRM-based technology. These four major
activities virtually parallel aspects of a broad definition of
CRM developed by Payne and Frow (2005) that has gained
some academic acceptance (Boulding et al., 2005). To achieve
CRM effectiveness in an organization, a firm should
develop customer-focused learning and an interaction
orientation culture (Kumar and Ramani, 2003, 2006).
Bohling et al. (2006) view CRM implementation as a
holistic process containing fifteen components; among
those, CRM strategy and value proposition development is a
core part of CRM implementation.
Boulding et al. (2005) aver that the core of CRM is “dual
creation of value.” Through CRM activities, value is created
for both the marketer and the customer. That is, rather than
solely trying to maximize value for the firm, management
should also be concerned with creating value for the
customer. Value creation entails discerning what value the
organization might offer customers, ascertaining what value
customers provide the firm, and maximizing the lifetime value
of the customer (Payne and Frow, 2005). Customer lifetime
value (CLV) is the predicted profitability of a customer during
the entire relationship with the company (Kale, 2004). CLV
changes over the life of the relationship and requires
integration of the organization with the entire CRM process
(Boulding et al., 2005). CRM efforts necessitate an
ongoing balance between the customer and the firm as the
relationship evolves through its stages (Reinartz et al., 2004).
Moreover, distribution of value across customers is uneven
(Reinartz et al., 2004). Therefore, marketers must
balance their customer portfolios vis-a` -vis their customers’
needs, company efforts to foster customer value, and the
means by which customers provide value for the firm
(Boulding et al., 2005). Part of this entails correctly
identifying responsive and profitable target customers
(e.g. Cao and Gruca, 2005).
CRM and customer-centric management
There are three broad levels at which CRM is practiced in a
firm: functional and tactical, companywide, and customercentric
(Payne and Frow, 2005; Reinartz et al., 2004).
Consistent with some extant research (e.g. Reinartz et al.,
2004; Verhoef, 2003), we examine CRM implementation at
the customer-centric level. A customer-centric management
system has been found to be positively related to
organizational routines that are crucial for CRM
(Jayachandran et al., 2005).
Are firms willing to move from managing products or
services to managing relationships with their customers?
Boulding et al. (2005) suggest that CRM is a consequence of
the continuing technology evolution and integration of
organizational marketing approaches. CRM technology is
adopted by companies for the specific purpose of building and
maintaining better customer relationships. CRM technology
has the potential to constitute a sustainable competitive
advantage (Bharadwaj et al., 1993).
Teo et al. (2006) argue that companies should adopt a
customer orientation when implementing CRM efforts. They
note that because different employees in an organization may
well approach CRM differently, problems with CRM
implementation can occur. In fact, Bohling et al. (2006)
suggest that successful CRM implementation efforts involve a
change in business processes. They maintain that through
holistic monitoring and strategic guidance of CRM,
companies can achieve their goals for CRM implementation.
A key goal of CRM is to efficiently and effectively increase
the acquisition and retention of customers by selectively
building and maintaining mutually satisfying relationships
with them. Through advances in information technology,
companies can realize improved customer relationships. CRM
technology can foster gathering, analyzing, and interpreting
various kinds of customer data in order to enhance the
relationship with the customer. Through converting customer
information into usable data, CRM can increase the overall
performance of a company (Yim et al., 2004; Stein and Smith,
2009).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สรุปสำหรับผู้บริหารและผู้บริหารผู้บริหารผู้อ่านสามารถพบได้ในตอนท้ายของบทความนี้ลูกค้าเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้องค์กรปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ แน่นอน คะน้า (2004) posits ที่พัฒนา และรักษาความสัมพันธ์ลูกค้าเป็นสำคัญสำหรับการแข่งขันได้ ได้มาและรักษาลูกค้าค่าอายุการใช้งานบริษัทเป็น propitious แล้วเป็นโอกาสที่บริษัทจะบรรลุวัตถุประสงค์ ลูกค้ามีเลือดของบริษัทใด ๆ (Dubinsky, 1999): จะบำรุงการบริษัททางการเงิน สามารถล้มเหลวในการชำระค่าจ้างให้ และความ variegated สามารถปล่อย bereft ของนักการตลาดกำลังจะยกระดับความสามารถของบริษัท ในความพยายามเพื่อให้ลูกค้า "ลูกค้าสมบูรณ์แบบประสบการณ์เป็นการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ (CRM)ไม่คอนคัวไซน์สำหรับหลายองค์กรของการเพิ่มประสิทธิภาพ (Payne และ Frow, 2005, 2006Javalgi และ al., 2006)ตั้งแต่ช่วงปี 1990 บริษัทได้นำ CRM ไปจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้าของพวกเขาในความพยายามเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท แม้ มีปริมาณมากมายมหาศาลทรัพยากรในการลงทุนในการดำเนินการ CRM ผลลัพธ์ที่ได้มักจะพิสูจน์ได้ว่า ความสำเร็จเล็กน้อย หรือร้ายได้(Reinartz et al., 2004) ในความเป็นจริง บางวิจัยได้พบว่าประมาณ 70 เปอร์เซ็นต์ของบริษัทที่ลงทุนใน CRMโครงการปรับปรุงไม่มีประสบการณ์ หรือแม้แต่ปฏิเสธในการประสิทธิภาพ (Gartner Group, 2003 งานวิจัย Gartner, 2008)ให้เหล่านี้ dispiriting ค้นพบ บางผลมีเน้นกลยุทธ์ CRM และผล – เช่นการความสัมพันธ์เชิงสาเหตุระหว่างกลยุทธ์ CRM และลูกค้าความพึงพอใจ ความภักดีของลูกค้า และผล(เช่นแหล่งและ al., 2002 Reinartz et al., 2004 สไตน์ และสมิธ 2009 Verhoef, 2003) กระแสข้อมูลของการวิจัยนี้เป็นที่ยอมรับได้ให้ผลงานมีคุณค่าเกี่ยวกับnexus CRM/ประสิทธิภาพ การ อย่างไรก็ตามสำคัญป้อนข้อมูลจากการศึกษานี้ ตั้ง overlooked จู่ ๆ ในวิจัย CRM ได้รับลูกค้า งานปาร์ตี้มากความพยายามของ CRM จะถูกนำไปที่ วันที่ยังคงมีการขาดความสนใจเรื่องของลูกค้าจุดมุม vis a'-vis CRMละเว้นใน CRM เป็น foolhardy: "[แตะ] บริษัทมักจะลืมว่า C ใน CRM หมายถึงลูกค้า [แตะ] [ดังนั้น][. . .] โครงการของ CRM ไม่ผลลัพธ์กระหายดังนั้นคาด" (คะน้า 2004, p. 44) ถึงแม้ว่าวรรณกรรมยังมีความเข้าใจถึงประโยชน์ของบริษัทจุดมุมนักวิจัยได้แสดงความกังวลเล็กน้อยเกี่ยวกับช่องว่างที่อาจเกิดขึ้นระหว่างกิจกรรม CRM และลูกค้าเจตคติที่กิจกรรม ตัวอย่าง วิธีทำลูกค้าดูดำเนินงานของกิจกรรม CRM พวกเขาประเมินอย่างไรระดับต่าง ๆ ของกิจกรรม CRM ใช้งาน วิธีไม่ประเมินผลนี้ส่งผลกระทบต่อสุภาพเพื่อรักษาตัวความสัมพันธ์กับบริษัทหรือไม่ การทำ CRMเปรียบเทียบภาพลักษณ์ของผู้จัดการปัญหาเหล่านี้ด้วยประเมินผลของลูกค้าหรือไม่ คำตอบของคำถามดังกล่าวได้แทบไม่รู้จักกัน ที่อยู่เหล่านี้เกี่ยวข้องกับ กระดาษนี้สำรวจเลือกตัวแปรที่อาจส่งผลต่อ CRMประสิทธิภาพ vis a'-vis ดำเนินกิจกรรม จุติลูกค้าเป็นปัจจัยสำคัญในการพิจารณาสำหรับประสบความสำเร็จใช้ CRMอื่น ๆ โดยเฉพาะ เป้าหมายหลักของการศึกษานี้คือการตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่าง CRM จริงใช้ความพยายาม (กิจกรรม) และลูกค้าเข้าใจไปทางนั้นความพยายาม เป็นของลูกค้าความคาดหวังของความพยายามเหล่านั้น vis a'-vis สุภาพไปยังคงอยู่ในความสัมพันธ์กับการตลาด นอกจากนี้ลูกค้าและ CRM บุคลากรแนวของความถี่มีสอบสวนดำเนินกิจกรรมของ CRM ที่ส่วนที่เหลือของเอกสารนี้เริ่มต้น ด้วยการสนทนาเกี่ยวกับ CRMปัญหา แล้วอธิบายถึงการศึกษา และนำเสนอของผลลัพธ์ และสรุปกับผลการบริหารจัดการ และคำแนะนำในการวิจัยในอนาคตพื้นหลังเอกสารประกอบการการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศการจัดการลูกค้าความสัมพันธ์มีการมองเห็นเป็นมิติสำคัญของความสัมพันธ์ทางการตลาด (แอนเดอร์สันและ al., 2007) เนื่องจากนี้ CRM มักจะผิดกับคำว่าเทคโนโลยี CRM(เช่น Reinartz และ al., 2004 Boulding et al., 2005 Frow และPayne, 2009) คะน้า (2004) จนที่ผิดพลาดนี้การตีความอาจจะเป็นปัจจัยที่เอื้อต่อการความล้มเหลวของ CRM การวิจัยล่าสุดได้พยายามแก้ไขปัญหานี้กว่ารวบโดย broadening ของ CRM และเกี่ยวข้องเป็นวิธีการเชิงกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นพัฒนาความสัมพันธ์ระยะยาว กำไรกับคีย์โดย melding ความสัมพันธ์ทางการตลาดและข้อมูลลูกค้าเทคโนโลยีและการจัดตำแหน่งการสร้างเช่นความสัมพันธ์ (Payne และ Frow, 2005) เช่น CRM เป็นการกลยุทธ์แบบองค์รวมสำหรับการจัดการความสัมพันธ์ลูกค้าในการองค์กรระดับ (เช่น Zablah และ al., 2003) ประโยชน์ของ CRMรวมข้อมูลขั้นสูงพร้อมใช้งานสำหรับเพิ่มประสานงานลูกค้าบริการกิจกรรม และปรับปรุงประสิทธิภาพประสิทธิผลและประสิทธิภาพของการติดต่อลูกค้าบุคลากร (Landry et al., 2005)ใช้ CRM ประสบความสำเร็จต้องการความสนใจสี่พื้นที่สำคัญ: กลยุทธ์ คน กระบวนการ และเทคโนโลยี(Crosby และ Johnson, 2001 จิรพัฒน์ 2002) Operationalizingมุมมองนี้ ยิ้มและ al. (2004) เสนอที่ดำเนินกระบวนการมุ่งเน้นลูกค้าหลักจัดระเบียบสถาน CRM การจัดการความรู้ และอีกทั้งยังมีเทคโนโลยีที่ใช้ CRM หลักสี่เหล่านี้กิจกรรมแบบขนานด้านคำจำกัดความอย่างกว้าง ๆ ของจริงCRM ที่พัฒนาโดย Payne Frow (2005) ที่ได้รับยอมรับบางวิชาการ (Boulding et al., 2005) เพื่อให้บรรลุCRM ประสิทธิภาพในองค์กร บริษัทควรพัฒนาการเรียนรู้ที่มุ่งเน้นลูกค้าและการโต้ตอบวัฒนธรรมแนว (Kumar และ Ramani, 2003, 2006)Bohling et al. (2006) ดูงาน CRM เป็นการกระบวนการแบบองค์รวมที่ประกอบด้วยส่วนประกอบห้า ระหว่างเหล่านั้น CRM กลยุทธ์และค่าพัฒนาข้อเสนอการส่วนหลักของการนำ CRMBoulding et al. (2005) aver ว่า หลักของ CRM "สองสร้างค่า" ผ่านกิจกรรม CRM สร้างมูลค่าการตลาดและลูกค้า นั่นคือ rather กว่าเพียงพยายามเพิ่มค่าสำหรับการจัดการของบริษัทนอกจากนี้ควรเกี่ยวข้องกับการสร้างค่าสำหรับการลูกค้า สร้างคุณค่ากระบวนการฉลาดมูลค่าการองค์กรอาจมีลูกค้า ascertaining ค่าอะไรลูกค้าให้บริษัท เพิ่มค่าอายุการใช้งานของลูกค้า (Payne และ Frow, 2005) อายุการใช้งานของลูกค้าค่า (ส์) คือ ผลกำไรที่คาดการณ์ของลูกค้าในระหว่างการความสัมพันธ์ทั้งกับบริษัท (คะน้า 2004) ส์เปลี่ยนแปลงอายุของความสัมพันธ์ และต้องการรวมขององค์กรกับกระบวนการ CRM ทั้งหมด(Boulding et al., 2005) CRM ความพยายามรบกวนการอย่างสมดุลระหว่างลูกค้าและบริษัทเป็นการความสัมพันธ์อยู่เสมอผ่านเป็นระยะ (Reinartz et al., 2004)นอกจากนี้ แจกจ่ายค่าต่าง ๆ ลูกค้าจะไม่สม่ำเสมอ(Reinartz et al., 2004) ดังนั้น การที่นักการตลาดต้องพอร์ตการลงทุนของลูกค้า vis ที่สมดุล ' -vis ลูกค้าของพวกเขาความต้องการ บริษัทพยายามสร้างลูกค้าค่า และหมายถึงที่ที่ลูกค้าให้ค่าสำหรับบริษัท(Boulding et al., 2005) มีส่วนที่ถูกต้องระบุลูกค้าเป้าหมายตอบสนอง และผลกำไร(เช่น Cao และ Gruca, 2005)CRM และการจัดการเกี่ยวกับลูกค้ามีสามระดับกว้างที่ CRM ที่มีประสบการณ์ในการบริษัท: หน้าที่ และ ยุทธวิธี ทั่ว และ customercentric(Payne และ Frow, 2005 Reinartz et al., 2004)สอดคล้องกับงานวิจัยบางยัง (เช่น Reinartz et al.,2004 Verhoef, 2003) เราตรวจสอบใช้งาน CRM ที่ระดับของลูกค้าเกี่ยวกับ จัดการเกี่ยวกับลูกค้าตรวจพบระบบเชิงบวกเกี่ยวข้องกับงานประจำองค์กรที่มีความสำคัญสำหรับ CRM(Jayachandran et al., 2005)เป็นบริษัทที่เต็มใจที่จะย้ายจากการจัดการผลิตภัณฑ์ หรือบริการการจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้าของพวกเขาBoulding et al. (2005) แนะนำว่า CRM เป็นผลมาจากวิวัฒนาการของเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่องและบูรณาการแนวทางการตลาดขององค์กร เทคโนโลยี CRMรับรอง โดยบริษัทสำหรับวัตถุประสงค์เฉพาะของอาคาร และรักษาความสัมพันธ์ลูกค้าดีกว่า เทคโนโลยี CRMมีศักยภาพในการเป็นแบบยั่งยืนแข่งขันประโยชน์ (Bharadwaj et al., 1993)Teo et al. (2006) โต้แย้งว่า บริษัทควรนำมาใช้เป็นวางแนวลูกค้านำ CRM ความพยายาม พวกเขาโปรดทราบว่า เนื่องจากพนักงานในองค์กรอาจด้วยวิธี CRM ต่างกัน เกี่ยวกับ CRMใช้งานสามารถเกิดขึ้นได้ ในความเป็นจริง Bohling et al. (2006)แนะนำว่า พยายามใช้งาน CRM ประสบความสำเร็จเกี่ยวข้องกับการการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการทางธุรกิจ พวกเขารักษาที่ผ่านตรวจสอบแบบองค์รวมและแนวทางเชิงกลยุทธ์ของ CRMบริษัทสามารถบรรลุเป้าหมายการดำเนินการ CRMเป้าหมายหลักของ CRM จะมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผลเพิ่มขึ้นการซื้อและการเก็บข้อมูลของลูกค้าโดยเลือกสร้าง และรักษาความสัมพันธ์ความพึงพอใจซึ่งกันและกันกับพวกเขา ผ่านความก้าวหน้าในเทคโนโลยีสารสนเทศบริษัทได้ตระหนักถึงความสัมพันธ์ของลูกค้า CRMเทคโนโลยีสามารถสร้างรวบรวม วิเคราะห์ และการตีความชนิดต่าง ๆ ของข้อมูลลูกค้าเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการความสัมพันธ์กับลูกค้า ผ่านแปลงลูกค้าข้อมูลเป็นข้อมูลที่สามารถใช้ได้ CRM สามารถเพิ่มโดยรวมประสิทธิภาพของบริษัท (จิรพัฒน์ร้อยเอ็ด al., 2004 สไตน์และสมิธ2009)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผู้บริหารผู้จัดการและผู้บริหาร
สรุปสำหรับผู้อ่านที่สามารถพบได้ในตอนท้ายของบทความนี้ .
ลูกค้าเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์กร
ปฏิบัติการได้อย่างมีประสิทธิภาพ แน่นอน , คะน้า ( 2004 ) posits ที่
พัฒนาและรักษาความสัมพันธ์ของลูกค้าเป็นสำคัญ
เพื่อความได้เปรียบทางการแข่งขัน การซื้อและการรักษาลูกค้าที่มีคุณค่ากับชีวิต

ที่ affords บริษัทบริษัทเปิดโอกาสให้บรรลุวัตถุประสงค์ของ ลูกค้า
เลือดของบริษัทใด ( Dubinsky , 1999 ) : พวกเขามี
บริษัททางการเงิน ความล้มเหลวในการเอาใจใส่ลูกค้าและความต้องการที่หลากหลายของพวกเขาไปได้

นักการตลาดส่วนใหญ่ของความจุเพื่อใช้ประโยชน์จากความสามารถของบริษัท ในความพยายามที่จะให้ลูกค้าด้วย

" ที่สมบูรณ์แบบประสบการณ์ลูกค้า”การจัดการความสัมพันธ์ลูกค้า ( CRM ) ได้กลายเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์กรที่ไม่ใช่ไซน์

หลายเป็นวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพ ( เพนและ frow , 2005 , 2006 ;
javalgi et al . , 2006 ) .
ตั้งแต่ช่วงต้นทศวรรษ 1990 บริษัทได้ใช้ CRM

จัดการความสัมพันธ์กับลูกค้าของพวกเขาในความพยายามที่จะ
เพิ่มประสิทธิภาพบริษัท แม้จำนวนเงินที่มากมายของทรัพยากรที่ลงทุนในการดำเนินงาน CRM

ผลมีมักจะพิสูจน์ให้เป็นความสำเร็จเล็กน้อยหรือแม้กระทั่งภัยพิบัติ
( ไรนาร์ตส et al . , 2004 ) ในความเป็นจริง บางงานวิจัยพบว่า
ประมาณ 70 เปอร์เซ็นต์ของบริษัทที่ลงทุนในโครงการ CRM
มีประสบการณ์ไม่มีการปรับปรุงหรือลดลงในประสิทธิภาพ
( Gartner Group , 2003 ; Gartner วิจัย , 2008 )
ให้ข้อมูลเชิงประจักษ์เหล่านี้ dispiriting บางงานมี
เน้นกลยุทธ์ CRM และผลของมัน ( เช่น
รูปแบบความสัมพันธ์เชิงสาเหตุระหว่างกลยุทธ์ CRM และความจงรักภักดีของลูกค้า ความพึงพอใจของลูกค้า
, ,
) และบริษัท ( เช่น Kamakura et al . , 2002 ; ไรนาร์ตส et al . , 2004 ; Stein และ
สมิ ธ , 2009 ; verhoef , 2003 ) นี้กระแส
กันได้ให้เขียนที่มีคุณค่าเกี่ยวกับ
CRM / ประสิทธิภาพ Nexus แต่ที่สำคัญ
ข้อมูลจากการศึกษาเหล่านี้ จู่ ๆมองข้าม พื้นที่ในการวิจัย CRM ได้

ต่อลูกค้ามาก พรรคที่ความพยายาม CRM โดยตรง . วันที่ ,
มันยังคงขาดความสนใจในจุดของลูกค้าของมุมมอง vis-a
` - VIS CRM .
ไม่สนใจลูกค้า CRM เป็นบ้าระห่ำ " [ . . . . . . . . ] บริษัท
มักลืมไปว่า C ใน CRM ย่อมาจากลูกค้า [ . . . . . . . . ] [ จึง ]
[ . . . . . . . .] โครงการ CRM ของพวกเขาไม่ผลผลิตผลลัพธ์ระหาย
คาด " ( คะน้า , 2547 , หน้า 44 ) แต่เท่าที่มีอยู่วรรณกรรม
ให้ลึกเข้าไปในจุดที่เป็นประโยชน์ของ บริษัท ในมุมมองของ
นักวิจัยได้แสดงความกังวลเล็กน้อยเกี่ยวกับศักยภาพช่องว่างระหว่างกิจกรรมและทัศนคติของลูกค้าที่มีต่อ

กิจกรรมเหล่านั้น CRM ตัวอย่างเช่นวิธีการทำลูกค้าดู
จัดกิจกรรม CRM ?วิธีทำพวกเขาประเมิน
ระดับต่าง ๆ ของกิจกรรมการนำ CRM ? ทำไม
การประเมินนี้มีผลต่อความเต็มใจที่จะรักษา
ความสัมพันธ์กับบริษัท และวิธีการทำ CRM
ผู้จัดการการกล่าวประเด็นเปรียบเทียบกับ
ลูกค้าการประเมิน ? คำตอบของคำถามดังกล่าว
แทบไม่รู้จัก ไปยังที่อยู่ข้อกังวลเหล่านี้
กระดาษนี้ศึกษาตัวแปรคัดสรรที่อาจมีผลต่อประสิทธิภาพ vis-a CRM
" ซึ่งการดำเนินงานกิจกรรม เราพิจารณา
ลูกค้าเป็นปัจจัยสำคัญที่ต้องพิจารณาสำหรับการใช้ CRM ที่ประสบความสำเร็จ
.
มากขึ้นโดยเฉพาะเป้าหมายหลักของการศึกษานี้ เพื่อศึกษาความสัมพันธ์ระหว่าง CRM จริง

ใช้ความพยายาม ( กิจกรรม ) และการรับรู้ของลูกค้า
ต่อความพยายามเหล่านั้น รวมทั้งลูกค้า '
ความคาดหวังของความพยายามเหล่านั้น vis-a ` - VIS ความเต็มใจ

อยู่ในความสัมพันธ์กับการตลาด นอกจากนี้ ลูกค้าและ CRM บุคลากร

การรับรู้ความถี่ของกิจกรรมการดำเนินงาน CRM คือ
ส่วนที่เหลือของบทความนี้จะเริ่มต้นด้วยการอภิปรายเกี่ยวกับประเด็นการนำ CRM

แล้วกล่าวถึงการศึกษาและนำเสนอผลของและสรุปกับผลกระทบและข้อเสนอแนะในการวิจัยในอนาคต การบริหาร
.
ประวัติวรรณคดี
ใช้เทคโนโลยีสารสนเทศในการจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้ามีการรับรู้เป็นมิติ

ที่สำคัญของการตลาดความสัมพันธ์ ( Anderson et al . , 2007 ) เพราะ
นี้ CRM มักจะ misused กับคำว่า CRM เทคโนโลยี
( เช่น ไรนาร์ตส et al . , 2004 ; boulding et al . , 2005 ; และ frow
เพย์น , 2009 )คะน้า ( 2004 ) แย้งว่า การตีความผิดพลาด
นี้อาจเป็นปัจจัยให้เกิด
CRM ความล้มเหลว การวิจัยล่าสุดได้พยายามที่จะแก้ไขให้ถูกต้อง มากกว่าการขยายมุมมอง

เรื่องของ CRM และวิธีการเป็นยุทธศาสตร์ที่เน้นการพัฒนาของผลกำไรระยะยาวความสัมพันธ์กับลูกค้าคีย์
โดย melding ความสัมพันธ์ทางการตลาดและข้อมูล
เทคโนโลยีและการจัดองค์กร เพื่อเสริมสร้างความสัมพันธ์ เช่น
( เพนและ frow , 2005 ) เช่น , CRM เป็นกลยุทธ์แบบองค์รวมสำหรับการจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า

ในระดับองค์กร ( เช่น zablah et al . , 2003 ) ประโยชน์ของ CRM
รวมเพิ่มความพร้อมของข้อมูลสำหรับการประสานงานของกิจกรรมการบริการลูกค้าเพิ่มขึ้น

และการปรับปรุงประสิทธิผลและประสิทธิภาพของบุคลากร ติดต่อ
ลูกค้า ( แลนดี้ et al . , 2005 ) .
การนำ CRM ประสบความสำเร็จต้องให้ความสนใจกับสี่
พื้นที่สำคัญ : กลยุทธ์คนกระบวนการและเทคโนโลยี
( ครอสบีและจอห์นสัน , 2001 ; ยิ้ม , 2002 ) operationalizing
มุมมองนี้ยิ้ม et al . ( 2004 ) เสนอว่า การมุ่งเน้นที่ลูกค้าใช้

จัดรอบ CRM , คีย์จัดการความรู้ และผสมผสานเทคโนโลยี
CRM ตาม เหล่านี้สี่หลัก
กิจกรรมแทบขนานด้านของความหมายกว้างของ
CRM พัฒนาโดยเพนและ frow ( 2005 ) ที่ได้รับการยอมรับทางวิชาการ
บาง ( boulding et al . , 2005 ) เพื่อให้บรรลุ
ประสิทธิผล CRM ในองค์กร บริษัทควรจะพัฒนาที่มุ่งเน้นการเรียนรู้และปฏิสัมพันธ์

วัฒนธรรมการปฐมนิเทศ และ ramani Kumar , 2003 , 2006 ) .
โบ ลิง et al . ( 2006 ) มุมมองการใช้งาน CRM เป็นองค์รวม กระบวนการที่ประกอบด้วยส่วนประกอบ

สิบห้า ระหว่างนั้น กลยุทธ์ CRM และการพัฒนาคุณค่าเป็นส่วนหลักของการดำเนินงาน CRM
.
boulding et al . ( 2005 ) ยืนยันว่า หลักของ CRM เป็น " การสร้างคุณค่าคู่
" ผ่านกิจกรรม CRM สร้าง
ค่าสำหรับทั้งนักการตลาดและลูกค้า ที่เป็นมากกว่า
แต่เพียงผู้เดียวพยายามเพิ่มมูลค่าให้กับ บริษัท การจัดการ
ควรจะเกี่ยวข้องกับการสร้างค่า
ลูกค้า การสร้างคุณค่าสร้างพิถีพิถันอะไรค่า
องค์การอาจเสนอลูกค้า สอบถามลูกค้าอะไรค่า
ให้มั่นคง และเพิ่มค่าอายุการใช้งานของลูกค้า
( เพนและ frow , 2005 )ลูกค้าตลอดชีวิต
ค่า ( CLV ) คาดการณ์กำไรของลูกค้าในระหว่าง
ความสัมพันธ์ทั้งหมดกับบริษัท ( คะน้า , 2004 ) CLV
เปลี่ยนผ่านชีวิตของความสัมพันธ์ และต้องใช้
บูรณาการขององค์กรกับกระบวนการ CRM ทั้งหมด
( boulding et al . , 2005 ) ความพยายาม CRM necessitate เป็น
สมดุลอย่างต่อเนื่องระหว่างลูกค้าและ บริษัท เช่น
ความสัมพันธ์เชิงวิวัฒนาการผ่านขั้นตอน ( ไรนาร์ตส et al . , 2004 ) .
นอกจากนี้ การกระจายตัวของค่าทั้งลูกค้ามันไม่เท่ากัน
( ไรนาร์ตส et al . , 2004 ) ดังนั้น นักการตลาดจะต้องปรับสมดุลของพอร์ตการลงทุน vis-a `
ลูกค้ารักษาลูกค้าของพวกเขา '
ต้องการความพยายาม บริษัท เพื่อเสริมสร้างคุณค่าของลูกค้าและ
หมายความว่าลูกค้าระบุค่าสำหรับบริษัท
( boulding et al . , 2005 )ส่วนนี้ใช้อย่างถูกต้องระบุและตอบสนองลูกค้าเป้าหมายกำไร

( เช่น กาว และ gruca , 2005 ) .

ลูกค้า CRM และการจัดการมี 3 กว้างระดับที่ CRM เป็นท่าใน
บริษัท : การทำงานและยุทธวิธี companywide และ customercentric
( เพนและ frow , 2005 ; ไรนาร์ตส et al . , 2004 ) .
สอดคล้องกับงานวิจัยบางเท่าที่มีอยู่ ( เช่น ไรนาร์ตส et al . ,
verhoef 2004 ; ,2003 ) , เราตรวจสอบการใช้ CRM ที่
ระดับเป็นศูนย์กลาง . ระบบการจัดการ
เป็นศูนย์กลาง ถูกพบว่ามีความสัมพันธ์กับการปฏิบัติขององค์การที่สำคัญ

( CRM jayachandran et al . , 2005 ) .
เป็น บริษัท ยินดีที่จะย้ายจากผลิตภัณฑ์หรือบริการเพื่อการจัดการ
การจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้าของพวกเขา
boulding et al . ( 2005 ) ได้แนะนำว่า CRM เป็น ผลพวงของ
เทคโนโลยีวิวัฒนาการอย่างต่อเนื่องและบูรณาการ
องค์กรการตลาดแนว CRM เทคโนโลยี
ประกาศใช้โดย บริษัท เพื่อวัตถุประสงค์ที่เฉพาะเจาะจงของการสร้างและรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้าดีขึ้น
.
เทคโนโลยี CRM มีศักยภาพที่จะก่อให้เกิดการแข่งขันอย่างยั่งยืน (
ประโยชน์ ภารทวาช et al . , 1993 ) .
เตียว et al . ( 2006 ) ยืนยันว่า บริษัท ควรจะใช้
การวางแนวของลูกค้า เมื่อมีการใช้ความพยายามของ CRM พวกเขา
ทราบว่าเพราะพนักงานที่แตกต่างกันในองค์กรอาจ
ดีวิธีการ CRM แตกต่างกัน ปัญหาการดำเนินงาน CRM
สามารถเกิดขึ้นได้ ในความเป็นจริง โบ ลิง et al . ( 2006 ) แนะนำว่า การใช้ CRM ประสบความสำเร็จ

ความพยายามเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการทางธุรกิจ พวกเขารักษาแบบองค์รวมที่ผ่านการตรวจสอบและคำแนะนำกลยุทธ์

ของ CRM ,บริษัท สามารถบรรลุเป้าหมายของพวกเขาสำหรับการใช้ CRM .
เป้าหมายหลักของ CRM คือการได้อย่างมีประสิทธิภาพเพิ่ม
ซื้อและการเก็บรักษาของลูกค้าโดยการเลือกที่จะสร้างและรักษาความสัมพันธ์ที่น่าพอใจร่วมกัน

กับพวกเขา ผ่านความก้าวหน้าในเทคโนโลยีสารสนเทศ บริษัท สามารถทราบ
ปรับปรุงความสัมพันธ์กับลูกค้า CRM
เทคโนโลยีสามารถ ฟอสเตอร์ รวบรวม วิเคราะห์และการตีความ
ชนิดต่าง ๆ ของข้อมูลลูกค้าเพื่อเพิ่ม
ความสัมพันธ์กับลูกค้า ผ่านการแปลงข้อมูลลูกค้า
เป็นข้อมูลการใช้งาน CRM สามารถเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมของบริษัท ( ยิ้ม
et al . , 2004 ; Stein และ สมิ ธ ,

) )