Johann Klassen is the Managing Director of Friedland Timbers asa. which makes
specialised wood products for the construction industry. He has recently been
worried by late deliveries to some important customers. The industry is very
competitive, and Johann knows that customers will go to other suppliers if he
cannot guarantee deliveries. The marketing manager is particularly upset because
he has worked with these customers for a long time, and promised deliveries that
were not made.
Johann asked the production manager for an explanation. She told him that
‘Our own suppliers were late in delivering certain types of wood. This shortage of a
key raw material disrupted our production plans. We cannot be blamed for this. If anyone in the company is to blame, it is the warehouse manager who does not keep
enough stocks of raw materials to cover for late deliveries.’
Johann then went to the warehouse manager to see what was happening. ‘There
can’t be anything wrong here’, he was told. ‘Stocks have been climbing for the past
year, and last month they were at an all time high. In part, this is a deliberate deci-
sion, as I want to improve service levels to production. In part, though, stocks seem
to have just drifted upwards. Now we have high stocks of most items, but there are
still occasional shortages. These high stocks are causing me problems with space,
and are stretching my budget. I think that the blame lies in purchasing, who do not
order the amounts that we request.’
Johann saw that some stocks were drifting upwards because purchasing were
buying large quantities of some materials. At the same time, they were delaying
some purchases, and this produced the shortages. The purchasing manager
explained to Johann, ‘Let me remind you that eight months ago you instructed me
to reduce materials costs. I am doing this by taking advantage of the discounts
given by suppliers for larger orders. Often I order more than requested under the
assumption that we will need the material at some stage, so I get a discount and the
material is already in stock when we need it. Sometimes keeping things in stock
would take too much space or be too expensive, so then I might delay an order until
I can combine it with others to get bigger discounts.’
Johann thought that he was near the source of his problems, and might ask for
the purchasing policies to be reviewed. Then he talked to the transport manager who
was not so sure. ‘It is much more efficient for me to bring larger quantities into the
company’, he said. ‘If you reduce the average order size, the transport costs will rise.
Our budget is already being squeezed, as we have to pay for expensive express deliv-
eries of materials that production classify as urgent. If you lower the order size,
there will be more shortages, more express deliveries and even higher costs.’
Johann talked to some major suppliers to see if they could somehow improve the
flow of materials into the company. Unhappily, while he was talking to one
company, they raised the question of late payments. This was contrary to Fried-
land’s stated policy of immediate payment of invoices, so he asked the accounting
section for an explanation. He was given the unwelcome news that ‘The company’s
inventory and transport costs are so high that we are short of cash. We are delaying
payments to improve our cash flow. As it is, we had to use a bank overdraft to pay
suppliers for last month.’anyone in the company is to blame, it is the warehouse manager who does not keep
enough stocks of raw materials to cover for late deliveries.’
Johann then went to the warehouse manager to see what was happening. ‘There
can’t be anything wrong here’, he was told. ‘Stocks have been climbing for the past
year, and last month they were at an all time high. In part, this is a deliberate deci-
sion, as I want to improve service levels to production. In part, though, stocks seem
to have just drifted upwards. Now we have high stocks of most items, but there are
still occasional shortages. These high stocks are causing me problems with space,
and are stretching my budget. I think that the blame lies in purchasing, who do not
order the amounts that we request.’
Johann saw that some stocks were drifting upwards because purchasing were
buying large quantities of some materials. At the same time, they were delaying
some purchases, and this produced the shortages. The purchasing manager
explained to Johann, ‘Let me remind you that eight months ago you instructed me
to reduce materials costs. I am doing this by taking advantage of the discounts
given by suppliers for larger orders. Often I order more than requested under the
assumption that we will need the material at some stage, so I get a discount and the
material is already in stock when we need it. Sometimes keeping things in stock
would take too much space or be too expensive, so then I might delay an order until
I can combine it with others to get bigger discounts.’
Johann thought that he was near the source of his problems, and might ask for
the purchasing policies to be reviewed. Then he talked to the transport manager who
was not so sure. ‘It is much more efficient for me to bring larger quantities into the
company’, he said. ‘If you reduce the average order size, the transport costs will rise.
Our budget is already being squeezed, as we have to pay for expensive express deliv-
eries of materials that production classify as urgent. If you lower the order size,
there will be more shortages, more express deliveries and even higher costs.’
Johann talked to some major suppliers to see if they could somehow improve the
flow of materials into the company. Unhappily, while he was talking to one
company, they raised the question of late payments. This was contrary to Fried-
land’s stated policy of immediate payment of invoices, so he asked the accounting
section for an explanation. He was given the unwelcome news that ‘The company’s
inventory and transport costs are so high that we are short of cash. We are delaying
payments to improve our cash flow. As it is, we had to use a bank overdraft to pay
suppliers for last month.’anyone in the company is to blame, it is the warehouse manager who does not keep
enough stocks of raw materials to cover for late deliveries.’
Johann then went to the warehouse manager to see what was happening. ‘There
can’t be anything wrong here’, he was told. ‘Stocks have been climbing for the past
year, and last month they were at an all time high. In part, this is a deliberate deci-
sion, as I want to improve service levels to production. In part, though, stocks seem
to have just drifted upwards. Now we have high stocks of most items, but there are
still occasional shortages. These high stocks are causing me problems with space,
and are stretching my budget. I think that the blame lies in purchasing, who do not
order the amounts that we request.’
Johann saw that some stocks were drifting upwards because purchasing were
buying large quantities of some materials. At the same time, they were delaying
some purchases, and this produced the shortages. The purchasing manager
explained to Johann, ‘Let me remind you that eight months ago you instructed me
to reduce materials costs. I am doing this by taking advantage of the discounts
given by suppliers for larger orders. Often I order more than requested under the
assumption that we will need the material at some stage, so I get a discount and the
material is already in stock when we need it. Sometimes keeping things in stock
would take too much space or be too expensive, so then I might delay an order until
I can combine it with others to get bigger discounts.’
Johann thought that he was near the source of his problems, and might ask for
the purchasing policies to be reviewed. Then he talked to the transport manager who
was not so sure. ‘It is much more efficient for me to bring larger quantities into the
company’, he said. ‘If you reduce the average order size, the transport costs will rise.
Our budget is already being squeezed, as we have to pay for expensive express deliv-
eries of materials that production classify as urgent. If you lower the order size,
there will be more shortages, more express deliveries and even higher costs.’
Johann talked to some major suppliers to see if they could somehow improve the
flow of materials into the company. Unhappily, while he was talking to one
company, they raised the question of late payments. This was contrary to Fried-
land’s stated policy of immediate payment of invoices, so he asked the accounting
section for an explanation. He was given the unwelcome news that ‘The company’s
inventory and transport costs are so high that we are short of cash. We are delaying
payments to improve our cash flow. As it is, we had to use a bank overdraft to pay
suppliers for last month.’Later that day Johann found that the late customer deliveries which had started
his investigation, were actually caused by poor sales forecasts by the marketing
department. They had seriously underestimated demand, and planned production
was too low. All the employees at FT were doing their best, but things seemed to be
going wrong.
โยฮันน์ Klassen asa จัดการกรรมการของ Friedland ไม้ได้ ซึ่งทำให้เฉพาะผลิตภัณฑ์ไม้สำหรับอุตสาหกรรมก่อสร้าง เขาได้รับห่วง โดยการจัดส่งสินค้าล่าช้าบางลูกค้าสำคัญ มีมากแข่งขัน และโยฮันน์รู้ว่า ลูกค้าจะไปซัพพลายเออร์อื่น ๆ ถ้าเขาไม่สามารถรับประกันการจัดส่ง ผู้จัดการฝ่ายการตลาดเป็นอย่างยิ่งอารมณ์เสียเนื่องจากเขาได้ทำงานกับลูกค้าเหล่านี้มาเป็นเวลานาน และสัญญาว่า จะจัดส่งสินค้าที่ได้ไม่ได้ โยฮันน์ถามผู้จัดการฝ่ายผลิตสำหรับคำอธิบาย เธอบอกที่' ของเราเองจำหน่ายได้ล่าช้าในการส่งมอบไม้บางชนิด ขาดแคลนนี้เป็นวัตถุดิบสำคัญระหว่างสองวันแผนการผลิตของเรา เราไม่ตำหนินี้ ถ้าทุกคนในบริษัทให้โทษ เป็นผู้จัดการคลังสินค้าที่เก็บหุ้นเพียงพอของวัตถุดิบเพื่อให้ครอบคลุมการจัดส่งล่าช้า ' โยฮันน์แล้วไปให้ผู้จัดการฝ่ายคลังสินค้าเพื่อดูว่าเกิดอะไรขึ้น ' มีไม่มีอะไรผิดนี่ ', เขามีบอกไว้ ' หุ้นมีการปีนเขาในอดีตปี และเดือนสุดท้ายพวกที่มีเวลาทั้งหมดที่สูง ในส่วน นี้คือการกระทำ deci-น ต้องปรับปรุงระดับบริการที่ผลิต ส่วนหนึ่ง แม้ว่า หุ้นดูเหมือนจะมีเพียงลอยขึ้น ขณะนี้ เรามีหุ้นสูงของรายการส่วนใหญ่ แต่มีเป็นครั้งคราวยังคงขาดแคลน หุ้นเหล่านี้สูงเป็นสาเหตุของผมพื้นที่และมีการยืดงบประมาณของฉัน คิดว่า ตำหนิที่อยู่ในการจัดซื้อ ผู้ไม่สั่งยอดเงินที่เราขอ 'โยฮันน์เห็นว่า หุ้นบางถูกลอยขึ้นเนื่องจากการซื้อได้ซื้อจำนวนมากวัสดุบาง ในเวลาเดียวกัน พวกเขาได้ล่าช้าซื้อบาง และนี้ผลิตขาดแคลน ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้ออธิบายให้โยฮันน์, ' ให้ฉันเตือนคุณว่า แปดเดือนที่ผ่านมาคุณสั่งฉันเพื่อลดต้นทุนการผลิต ฉันทำนี้ โดยการใช้ประโยชน์จากส่วนลดกำหนด โดยซัพพลายเออร์สำหรับใบสั่งขนาดใหญ่ บ่อยครั้งฉันสั่งมากกว่า การร้องขอภายใต้การอัสสัมชัญที่ว่า เราต้องการวัสดุได้ เพื่อให้ได้รับส่วนลดและวัสดุอยู่ในสต็อกเมื่อเราต้องการ บางครั้งเก็บใน stockจะใช้พื้นที่มากเกินไป หรือมีราคาแพงเกินไป ดังนั้น ฉันอาจเลื่อนใบสั่งจนถึงฉันสามารถรวมกับผู้อื่นได้รับส่วนลดใหญ่ได้ ' โยฮันน์คิดว่าเขาอยู่ใกล้กับแหล่งที่มาของปัญหาของเขา และอาจขอนโยบายการจัดซื้อเพื่อตรวจทาน แล้วเขาพูดคุยกับผู้จัดการขนส่งที่ไม่แน่ใจว่าดังนั้น ' ก็มีประสิทธิภาพมากสำหรับผมที่จะนำปริมาณใหญ่ขึ้นเป็นการบริษัท ', เขากล่าวว่า ' ถ้าคุณลดขนาดสั่งเฉลี่ย ต้นทุนขนส่งจะเพิ่มขึ้นงบประมาณของเราอยู่แล้วถูกคั้น ตามที่เราต้องจ่ายแพงด่วน deliv-eries วัสดุที่ผลิตที่จัดประเภทเป็นการเร่งด่วน ถ้าคุณลดขนาดสั่งจะขาดแคลนเพิ่มเติม เพิ่มเติมด่วนจัดส่งสินค้า และต้นทุนสูงขึ้น "โยฮันน์พูดคุยกับซัพพลายเออร์บางใหญ่เพื่อดูถ้าพวกเขาสามารถอย่างใดปรับปรุงการขั้นตอนการผลิตในบริษัท Unhappily ขณะเขาพูดไปบริษัท พวกเขายกคำถามของการชำระเงินล่าช้า นี้เป็นการขัดต่อทอด-ของที่ดินระบุนโยบายใบแจ้งหนี้ ชำระทันทีเพื่อเขาถามการลงบัญชีส่วนสำหรับคำอธิบาย เขาได้รับข่าวไม่ที่ ' ของบริษัทต้นทุนสินค้าคงคลังและการขนส่งได้สูงว่า เราจะขาดเงิน เราจะล่าช้าการชำระเงินเพื่อเพิ่มกระแสเงินสดของเรา เนื่องจากเป็น เราได้ใช้เงินเบิกเกินบัญชีธนาคารการชำระซัพพลายเออร์สำหรับเดือนสุดท้าย ' ทุกคนในบริษัทเป็นโทษ เป็นผู้จัดการคลังสินค้าที่เก็บหุ้นเพียงพอของวัตถุดิบเพื่อให้ครอบคลุมการจัดส่งล่าช้า ' โยฮันน์แล้วไปให้ผู้จัดการฝ่ายคลังสินค้าเพื่อดูว่าเกิดอะไรขึ้น ' มีไม่มีอะไรผิดนี่ ', เขามีบอกไว้ ' หุ้นมีการปีนเขาในอดีตปี และเดือนสุดท้ายพวกที่มีเวลาทั้งหมดที่สูง ในส่วน นี้คือการกระทำ deci-น ต้องปรับปรุงระดับบริการที่ผลิต ส่วนหนึ่ง แม้ว่า หุ้นดูเหมือนจะมีเพียงลอยขึ้น ขณะนี้ เรามีหุ้นสูงของรายการส่วนใหญ่ แต่มีเป็นครั้งคราวยังคงขาดแคลน หุ้นเหล่านี้สูงเป็นสาเหตุของผมพื้นที่และมีการยืดงบประมาณของฉัน คิดว่า ตำหนิที่อยู่ในการจัดซื้อ ผู้ไม่สั่งยอดเงินที่เราขอ 'โยฮันน์เห็นว่า หุ้นบางถูกลอยขึ้นเนื่องจากการซื้อได้ซื้อจำนวนมากวัสดุบาง ในเวลาเดียวกัน พวกเขาได้ล่าช้าซื้อบาง และนี้ผลิตขาดแคลน ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้ออธิบายให้โยฮันน์, ' ให้ฉันเตือนคุณว่า แปดเดือนที่ผ่านมาคุณสั่งฉันเพื่อลดต้นทุนการผลิต ฉันทำนี้ โดยการใช้ประโยชน์จากส่วนลดกำหนด โดยซัพพลายเออร์สำหรับใบสั่งขนาดใหญ่ บ่อยครั้งฉันสั่งมากกว่า การร้องขอภายใต้การอัสสัมชัญที่ว่า เราต้องการวัสดุได้ เพื่อให้ได้รับส่วนลดและวัสดุอยู่ในสต็อกเมื่อเราต้องการ บางครั้งเก็บใน stockจะใช้พื้นที่มากเกินไป หรือมีราคาแพงเกินไป ดังนั้น ฉันอาจเลื่อนใบสั่งจนถึงฉันสามารถรวมกับผู้อื่นได้รับส่วนลดใหญ่ได้ ' โยฮันน์คิดว่าเขาอยู่ใกล้กับแหล่งที่มาของปัญหาของเขา และอาจขอนโยบายการจัดซื้อเพื่อตรวจทาน แล้วเขาพูดคุยกับผู้จัดการขนส่งที่ไม่แน่ใจว่าดังนั้น ' ก็มีประสิทธิภาพมากสำหรับผมที่จะนำปริมาณใหญ่ขึ้นเป็นการบริษัท ', เขากล่าวว่า ' ถ้าคุณลดขนาดสั่งเฉลี่ย ต้นทุนขนส่งจะเพิ่มขึ้นงบประมาณของเราอยู่แล้วถูกคั้น ตามที่เราต้องจ่ายแพงด่วน deliv-eries วัสดุที่ผลิตที่จัดประเภทเป็นการเร่งด่วน ถ้าคุณลดขนาดสั่งจะขาดแคลนเพิ่มเติม เพิ่มเติมด่วนจัดส่งสินค้า และต้นทุนสูงขึ้น "โยฮันน์พูดคุยกับซัพพลายเออร์บางใหญ่เพื่อดูถ้าพวกเขาสามารถอย่างใดปรับปรุงการขั้นตอนการผลิตในบริษัท Unhappily ขณะเขาพูดไปบริษัท พวกเขายกคำถามของการชำระเงินล่าช้า นี้เป็นการขัดต่อทอด-ของที่ดินระบุนโยบายใบแจ้งหนี้ ชำระทันทีเพื่อเขาถามการลงบัญชีส่วนสำหรับคำอธิบาย เขาได้รับข่าวไม่ที่ ' ของบริษัทต้นทุนสินค้าคงคลังและการขนส่งได้สูงว่า เราจะขาดเงิน เราจะล่าช้าการชำระเงินเพื่อเพิ่มกระแสเงินสดของเรา เนื่องจากเป็น เราได้ใช้เงินเบิกเกินบัญชีธนาคารการชำระซัพพลายเออร์สำหรับเดือนสุดท้าย ' ทุกคนในบริษัทเป็นโทษ เป็นผู้จัดการคลังสินค้าที่เก็บหุ้นเพียงพอของวัตถุดิบเพื่อให้ครอบคลุมการจัดส่งล่าช้า ' โยฮันน์แล้วไปให้ผู้จัดการฝ่ายคลังสินค้าเพื่อดูว่าเกิดอะไรขึ้น ' มีไม่มีอะไรผิดนี่ ', เขามีบอกไว้ ' หุ้นมีการปีนเขาในอดีตปี และเดือนสุดท้ายพวกที่มีเวลาทั้งหมดที่สูง ในส่วน นี้คือการกระทำ deci-น ต้องปรับปรุงระดับบริการที่ผลิต ส่วนหนึ่ง แม้ว่า หุ้นดูเหมือนจะมีเพียงลอยขึ้น ขณะนี้ เรามีหุ้นสูงของรายการส่วนใหญ่ แต่มีเป็นครั้งคราวยังคงขาดแคลน หุ้นเหล่านี้สูงเป็นสาเหตุของผมพื้นที่และมีการยืดงบประมาณของฉัน คิดว่า ตำหนิที่อยู่ในการจัดซื้อ ผู้ไม่สั่งยอดเงินที่เราขอ 'โยฮันน์เห็นว่า หุ้นบางถูกลอยขึ้นเนื่องจากการซื้อได้ซื้อจำนวนมากวัสดุบาง ในเวลาเดียวกัน พวกเขาได้ล่าช้าซื้อบาง และนี้ผลิตขาดแคลน ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้ออธิบายให้โยฮันน์, ' ให้ฉันเตือนคุณว่า แปดเดือนที่ผ่านมาคุณสั่งฉันto reduce materials costs. I am doing this by taking advantage of the discountsgiven by suppliers for larger orders. Often I order more than requested under theassumption that we will need the material at some stage, so I get a discount and thematerial is already in stock when we need it. Sometimes keeping things in stockwould take too much space or be too expensive, so then I might delay an order untilI can combine it with others to get bigger discounts.’ Johann thought that he was near the source of his problems, and might ask forthe purchasing policies to be reviewed. Then he talked to the transport manager whowas not so sure. ‘It is much more efficient for me to bring larger quantities into thecompany’, he said. ‘If you reduce the average order size, the transport costs will rise.Our budget is already being squeezed, as we have to pay for expensive express deliv-eries of materials that production classify as urgent. If you lower the order size,there will be more shortages, more express deliveries and even higher costs.’Johann talked to some major suppliers to see if they could somehow improve theflow of materials into the company. Unhappily, while he was talking to onecompany, they raised the question of late payments. This was contrary to Fried-land’s stated policy of immediate payment of invoices, so he asked the accountingsection for an explanation. He was given the unwelcome news that ‘The company’sinventory and transport costs are so high that we are short of cash. We are delayingpayments to improve our cash flow. As it is, we had to use a bank overdraft to paysuppliers for last month.’Later that day Johann found that the late customer deliveries which had startedhis investigation, were actually caused by poor sales forecasts by the marketingdepartment. They had seriously underestimated demand, and planned productionwas too low. All the employees at FT were doing their best, but things seemed to begoing wrong.
การแปล กรุณารอสักครู่..