A focus on customer value means tha

A focus on customer value means that the management accounting system should produce information about both realization and sacrifice. Collecting information about customer sacrifice means gathering information outside the firm. But there are even deeper implications. Successful pursuit of cost leadership and/or differentiation strategies requires an understanding of a firm’s internal and industrial value chains. Effective management of the internal value chain is fundamental to increasing customer value, especially if maximizing customer realization at the lowest possible cost (to the firm) is a goal. The internal value chain is the set of activities required to design, develop, produce, market, and deliver products and services to customers. Thus, emphasizing customer value forces managers to determine which activities in the value chain are important to customers. A management accounting system should track information about a wide variety of activities that span the internal value chain. Consider, for example, the delivery segment. Timely delivery of a product or service is part of the total product and, thus, of value to the customer, Customer value can be increased by increasing the speed of delivery and response, Federal Express exploited this part of the value chain and successfully developed a service that was not being offered by the U.S. Postal Service. Today, many customers believe that a delivery delayed is a delivery denied. This seems to indicate that a good management accounting system ought to develop and measure indicators of customer satisfaction.
The industrial value chain is also critical for strategic cost management. The industrial value chain is the linked set of value-creating activities from basic raw materials to the disposal of the final product by end-use customers. Exhibit 1-3 illustrates a possible value chain for the apple industry. A given firm operation within the industry may not span the entire value chain. The exhibit illustrates that different firms participate in different segments of the chain. Breaking down a firm’s value chain into its strategically important activities is basic to successful implementation of cost leadership and differentiation strategies. Fundamental to a value-chain framework is the recognition of the complex linkages and interrelationships among activities both within and external to the firm. There are two types of linkages: internal and external. Internal linkages are relationships among activities that are performed within a firm’s portion of the industrial value chain (the internal value chin). External linkages are activity relationships between the firm and the firm’s suppliers and customers. Thus, we can talk about supplier linkages and customer linkages, Using these linkages to bring about a win-win outcome for the firm, its suppliers, and its customers is the key to successful strategic cost management, It is also the key feature of what is now called supply chain management. Supply Chain Management is the management of material flows beginning with suppliers and their upstream suppliers, moving to the transformation of materials into finished goods, and finishing with the distribution of finished goods to customers and their downstream customers. Understanding the industrial value chain and going beyond immediate suppliers and customers may reveal hidden benefits. Of course, the firm’s objective is to manage these linkages better than its competitors, thus creating a competitive advantage.
Companies have internal customers as well. For example, the procurement process acquires and delivers parts and materials to producing departments. Providing high-quality parts on a timely basis to managers of producing departments is quality goods to external customers. The emphasis on managing the internal value chain and servicing internal customers reveals the importance of a cross-functional perspective.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เน้นค่าลูกค้าหมายความ ว่า ระบบบัญชีการจัดการควรให้ข้อมูลเกี่ยวกับการรับรู้และเสียสละ รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้าเสียสละหมายถึง การรวบรวมข้อมูลภายนอกของบริษัท แต่มีนัยที่ลึกซึ้งยิ่ง แสวงหาความสำเร็จของกลยุทธ์ความเป็นผู้นำและ/หรือสร้างความแตกต่างของต้นทุนต้องมีความเข้าใจเกี่ยวกับห่วงโซ่มูลค่าอุตสาหกรรม และภายในของบริษัท จัดการที่มีประสิทธิภาพของห่วงโซ่มูลค่าภายในเป็นพื้นฐานให้เกิดการเพิ่มมูลค่าลูกค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าเพิ่มลูกค้ารับรู้ต้นทุนได้ต่ำที่สุด (ให้บริษัท) เป็นเป้าหมาย สายภายในค่าเป็นชุดของกิจกรรมที่จำเป็นในการออกแบบ พัฒนา ผลิต ตลาด และการส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการให้แก่ลูกค้า เน้นลูกค้าค่าบังคับดังนั้น การกำหนดกิจกรรมในห่วงโซ่คุณค่าที่มีความสำคัญสำหรับลูกค้า ระบบบัญชีบริหารควรติดตามข้อมูลเกี่ยวกับความหลากหลายของกิจกรรมที่ครอบคลุมห่วงโซ่มูลค่าภายใน พิจารณา เช่น เซ็กจัด ส่งทันเวลาของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เป็นส่วนหนึ่งของผลิตภัณฑ์รวม และ ดัง ค่าให้กับลูกค้า ลูกค้าสามารถเพิ่มมูลค่าได้ โดยการเพิ่มความเร็วในการจัดส่งและการตอบสนอง เฟดเดอรัลเอ็กซ์เพรสสามารถนี้เป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่คุณค่า และพัฒนาบริการที่มีไม่มีการเสนอโดยบริการไปรษณีย์ของสหรัฐอเมริกา ประสบความสำเร็จ วันนี้ ลูกค้าจำนวนมากเชื่อว่าการจัดส่งที่ล่าช้าของการจัดส่งสินค้าที่ถูกปฏิเสธ นี้ดูเหมือนจะบ่งชี้ว่า ระบบบัญชีบริหารที่ดีควรจะพัฒนา และวัดตัวชี้วัดความพึงพอใจของลูกค้าห่วงโซ่มูลค่าของอุตสาหกรรมเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการจัดการต้นทุนเชิงกลยุทธ์ ห่วงโซ่มูลค่าของอุตสาหกรรมเป็นชุดสร้างมูลค่าเชื่อมโยงกิจกรรมจากวัตถุดิบพื้นฐานการขายทิ้งของสินค้าขั้นสุดท้ายโดยลูกค้าสิ้น แสดง 1-3 แสดงค่าสูงสุดห่วงโซ่อุตสาหกรรมแอปเปิ้ล การดำเนินงานของบริษัทที่กำหนดภายในอุตสาหกรรมอาจไม่ครอบคลุมห่วงโซ่คุณค่า การจัดแสดงแสดงให้เห็นว่า บริษัทต่าง ๆ เข้าร่วมในส่วนต่าง ๆ ของ แบ่งห่วงโซ่คุณค่าของบริษัทเป็นกิจกรรมกลยุทธ์สำคัญที่เป็นพื้นฐานการดำเนินงานประสบความสำเร็จของกลยุทธ์ความเป็นผู้นำและสร้างความแตกต่างของต้นทุน พื้นฐานของกรอบงานห่วงโซ่คุณค่าเป็นการเชื่อมโยงที่ซับซ้อนและ interrelationships กิจกรรมทั้งภายในและภายนอกเพื่อบริษัท มีอยู่สองชนิดของลิงค์: ภายใน และภายนอก ลิงค์ภายในมีความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมที่ดำเนินการภายในของบริษัทส่วนของห่วงโซ่คุณค่าอุตสาหกรรม (ชิ้นค่าภายใน) ลิงค์ภายนอกกิจกรรมความสัมพันธ์ระหว่างบริษัท และของบริษัทซัพพลายเออร์ และลูกค้าได้ ดังนั้น เราสามารถพูดเชื่อมโยงซัพพลายเออร์และลูกค้าลิงค์ ใช้ลิงค์เหล่านี้เพื่อนำเกี่ยวกับชนะชนะ ผลลัพธ์สำหรับบริษัท ซัพพลายเออร์ และลูกค้าเป็นสิ่งสำคัญในการจัดการต้นทุนเชิงกลยุทธ์ประสบความสำเร็จ เป็นคุณลักษณะสำคัญของสิ่งนี้เรียกว่าบริหารห่วงโซ่อุปทาน บริหารห่วงโซ่อุปทานเป็นการจัดการวัสดุไหลเริ่มต้นกับซัพพลายเออร์และผู้ขั้นต้นน้ำ ย้ายไปการเปลี่ยนแปลงของวัสดุและส่วนประกอบเป็นสินค้าสำเร็จรูป และจบ ด้วยการกระจายสินค้าสำเร็จรูปที่ลูกค้าและลูกค้าขั้นปลายน้ำ ห่วงโซ่มูลค่าของอุตสาหกรรมการทำความเข้าใจ และไปนอกเหนือจากลูกค้าและซัพพลายเออร์ทันทีอาจเปิดเผยผลประโยชน์ซ่อนอยู่ แน่นอน วัตถุประสงค์ของบริษัทคือการ จัดการลิงค์เหล่านี้ดีกว่าคู่แข่ง จึง สร้างความบริษัทมีลูกค้าภายในเช่น ตัวอย่าง การจัดซื้อจัดจ้างได้ฝึกฝน และส่งชิ้นส่วนและวัสดุเพื่อการผลิตแผนก ให้ชิ้นส่วนคุณภาพสูงทันเวลาผู้จัดการแผนกผลิตเป็นสินค้าที่มีคุณภาพเพื่อลูกค้าภายนอก เน้นการจัดการห่วงโซ่มูลค่าภายใน และให้บริการลูกค้าภายในเผยให้เห็นถึงความสำคัญของมุมมองข้ามการทำงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มุ่งเน้นไปที่มูลค่าของลูกค้าหมายความว่าการจัดการระบบบัญชีควรผลิตทั้งข้อมูลเกี่ยวกับสำนึกและความเสียสละ รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการเสียสละของลูกค้าหมายถึงการรวบรวมข้อมูลนอก บริษัท แต่มีความหมายลึก การแสวงหาที่ประสบความสำเร็จของการเป็นผู้นำค่าใช้จ่ายและ / หรือกลยุทธ์ความแตกต่างต้องใช้ความเข้าใจของ บริษัท โซ่มูลค่าภายในและอุตสาหกรรม การจัดการที่มีประสิทธิภาพของห่วงโซ่คุณค่าภายในเป็นพื้นฐานของมูลค่าของลูกค้าที่เพิ่มมากขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าการเพิ่มลูกค้าที่ก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายที่ต่ำที่สุด (ที่ บริษัท ) เป็นเป้าหมาย ห่วงโซ่คุณค่าภายในคือชุดของกิจกรรมที่จำเป็นในการออกแบบพัฒนาผลิตการตลาดและส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการให้กับลูกค้า ดังนั้นจึงเน้นผู้จัดการกองกำลังมูลค่าของลูกค้าเพื่อตรวจสอบว่ากิจกรรมในห่วงโซ่คุณค่ามีความสำคัญต่อลูกค้า การจัดการระบบบัญชีควรติดตามข้อมูลเกี่ยวกับความหลากหลายของกิจกรรมที่ครอบคลุมห่วงโซ่คุณค่าภายใน พิจารณาตัวอย่างเช่นส่วนการจัดส่ง ส่งมอบทันเวลาของผลิตภัณฑ์หรือบริการเป็นส่วนหนึ่งของผลิตภัณฑ์ทั้งหมดและทำให้มีค่าให้กับลูกค้ามูลค่าของลูกค้าจะเพิ่มขึ้นโดยการเพิ่มความเร็วในการส่งและการตอบสนอง, Federal Express ประโยชน์ส่วนหนึ่งของห่วงโซ่คุณค่านี้และประสบความสำเร็จในการพัฒนา บริการที่ไม่ได้ถูกนำเสนอโดยบริการไปรษณีย์ของสหรัฐอเมริกา วันนี้ลูกค้าหลายคนเชื่อว่าการส่งมอบล่าช้าคือการส่งมอบปฏิเสธ นี้น่าจะแสดงให้เห็นว่าการจัดการระบบบัญชีที่ดีควรที่จะพัฒนาตัวชี้วัดและตัวชี้วัดความพึงพอใจของลูกค้า.
ห่วงโซ่มูลค่าอุตสาหกรรมยังเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการบริหารต้นทุนเชิงกลยุทธ์ ห่วงโซ่มูลค่าอุตสาหกรรมที่เชื่อมโยงชุดของที่มีมูลค่าการสร้างกิจกรรมจากวัตถุดิบพื้นฐานในการกำจัดของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายโดยลูกค้าสิ้นการใช้งาน จัดแสดง 1-3 แสดงให้เห็นถึงห่วงโซ่คุณค่าที่เป็นไปได้สำหรับอุตสาหกรรมแอปเปิ้ล การดำเนินงานของ บริษัท ในอุตสาหกรรมที่ได้รับอาจไม่ครอบคลุมห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมด นิทรรศการแสดงให้เห็นว่า บริษัท ที่แตกต่างกันมีส่วนร่วมในกลุ่มที่แตกต่างกันของห่วงโซ่ ทำลายลงห่วงโซ่มูลค่าของ บริษัท ในกิจกรรมกลยุทธ์สำคัญที่เป็นพื้นฐานในการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของการเป็นผู้นำต้นทุนและกลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง พื้นฐานของกรอบห่วงโซ่คุณค่าคือการรับรู้ของการเชื่อมโยงที่ซับซ้อนและความสัมพันธ์ในกิจกรรมทั้งภายในและภายนอก บริษัท มีสองประเภทของการเชื่อมโยงคือภายในและภายนอก การเชื่อมโยงภายในมีความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมที่จะดำเนินการภายในเป็นส่วนหนึ่งของ บริษัท ของห่วงโซ่มูลค่าอุตสาหกรรม (คางค่าภายใน) เชื่อมโยงความสัมพันธ์ภายนอกกิจกรรมระหว่าง บริษัท และซัพพลายเออร์ของ บริษัท และลูกค้า ดังนั้นเราจึงสามารถพูดคุยเกี่ยวกับความเชื่อมโยงซัพพลายเออร์และการเชื่อมโยงของลูกค้าโดยใช้การเชื่อมโยงเหล่านี้เพื่อนำมาเกี่ยวกับผลชนะสำหรับ บริษัท ที่ซัพพลายเออร์และลูกค้าเป็นกุญแจสำคัญในการบริหารต้นทุนเชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จนอกจากนี้ยังเป็นคุณลักษณะที่สำคัญของสิ่งที่ ตอนนี้เรียกว่าการจัดการห่วงโซ่อุปทาน การจัดการโซ่อุปทานคือการจัดการวัสดุกระแสเริ่มต้นกับซัพพลายเออร์และซัพพลายเออร์ต้นน้ำของพวกเขาย้ายไปสู่การเปลี่ยนแปลงของวัสดุที่เป็นสินค้าสำเร็จรูปและการตกแต่งที่มีการกระจายของสินค้าสำเร็จรูปให้กับลูกค้าและลูกค้าของพวกเขาต่อเนื่อง ทำความเข้าใจเกี่ยวกับห่วงโซ่คุณค่าอุตสาหกรรมและซัพพลายเออร์จะเกินทันทีและลูกค้าอาจแสดงให้เห็นประโยชน์ที่ซ่อน แน่นอนเป้าหมายของ บริษัท คือการจัดการการเชื่อมโยงเหล่านี้ดีกว่าคู่แข่งดังนั้นการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน.
บริษัท มีลูกค้าเป็นอย่างดีภายใน ตัวอย่างเช่นขั้นตอนการจัดซื้อจัดจ้างได้มาและส่งมอบชิ้นส่วนและวัสดุที่จะผลิตหน่วย ให้ชิ้นส่วนที่มีคุณภาพสูงในเวลาที่เหมาะสมให้กับผู้จัดการของหน่วยการผลิตเป็นสินค้าที่มีคุณภาพให้กับลูกค้าภายนอก ให้ความสำคัญกับการจัดการห่วงโซ่คุณค่าภายในและการให้บริการลูกค้าภายในเผยให้เห็นความสำคัญของการมีมุมมองที่ข้ามสายงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การมุ่งเน้นลูกค้าค่าหมายความว่าระบบบัญชีการจัดการควรผลิตข้อมูลเกี่ยวกับการรับรู้และการเสียสละ รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการรวบรวมข้อมูลลูกค้า หมายถึง ภายนอกบริษัท แต่ไม่มีแม้แต่ลึกความหมาย .การแสวงหาความสำเร็จของกลยุทธ์การลดต้นทุน และ / หรือต้องใช้ความเข้าใจของบริษัทภายในโซ่มูลค่าอุตสาหกรรม การจัดการที่มีประสิทธิภาพของห่วงโซ่คุณค่าภายในเป็นพื้นฐานของการเพิ่มมูลค่าลูกค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าการรับรู้ของลูกค้าในราคาที่ถูกที่สุดที่เป็นไปได้ ( บริษัท ) เป็นเป้าหมายค่าภายในห่วงโซ่ที่เป็นชุดของกิจกรรมที่จำเป็นในการออกแบบ พัฒนา ผลิต ตลาด และส่งมอบสินค้าและบริการให้กับลูกค้า จึงเน้นลูกค้าค่าพลังผู้จัดการเพื่อตรวจสอบ ซึ่งกิจกรรมในห่วงโซ่คุณค่าสำคัญต่อลูกค้า ระบบบัญชีการจัดการควรติดตามข้อมูลเกี่ยวกับความหลากหลายของกิจกรรมที่ครอบคลุมห่วงโซ่คุณค่าภายในพิจารณาตัวอย่าง ส่วนการส่งมอบ การส่งมอบทันเวลาของสินค้าหรือบริการเป็นส่วนหนึ่งของผลิตภัณฑ์ทั้งหมดและทำให้ค่าให้ลูกค้ามูลค่าของลูกค้าสามารถเพิ่มขึ้นโดยการเพิ่มความเร็วของการส่งและการตอบสนองของรัฐบาลกลางแสดงประโยชน์ส่วนหนึ่งของห่วงโซ่แห่งคุณค่าและพัฒนาบริการที่ไม่ได้ถูกเสนอ โดยบริการไปรษณีย์สหรัฐอเมริกา วันนี้ลูกค้าหลายคนเชื่อว่าการส่งล่าช้า คือ การปฏิเสธ นี้ดูเหมือนจะบ่งชี้ว่า การจัดการระบบบัญชีที่ดี ควรให้มีการพัฒนาตัวชี้วัด และวัดความพึงพอใจของลูกค้า .
ห่วงโซ่มูลค่าอุตสาหกรรมยังเป็นสำคัญสำหรับกลยุทธ์การจัดการต้นทุนค่าเชื่อมโยงห่วงโซ่อุตสาหกรรมที่เป็นชุดของกิจกรรมการสร้างคุณค่าจากวัตถุดิบพื้นฐานในการขายทิ้งของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย โดยลูกค้าใช้ปลาย แสดง 1-3 แสดงห่วงโซ่คุณค่าที่สุดสำหรับอุตสาหกรรมแอปเปิ้ล บริษัท ได้รับการในอุตสาหกรรมอาจไม่ครอบคลุมห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดนิทรรศการแสดงให้เห็นว่า บริษัท ที่แตกต่างกันมีส่วนร่วมในส่วนต่าง ๆของห่วงโซ่ ทำลายห่วงโซ่คุณค่าของบริษัทต่างๆเป็นกลยุทธ์สำคัญของการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของต้นทุนพื้นฐานและกลยุทธ์สร้างความแตกต่าง .พื้นฐานของค่าโซ่กรอบการรับรู้ที่ซับซ้อนและเชื่อมโยงความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมต่างๆ ทั้งภายในและภายนอกบริษัท มีสองประเภทของการเชื่อมโยงภายในและภายนอก การเชื่อมโยงภายในความสัมพันธ์ระหว่างกิจกรรมที่ดำเนินการภายใน บริษัท เป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อุตสาหกรรม มูลค่า ( ภายในมูลค่าคาง )การเชื่อมโยงภายนอกมีกิจกรรมสร้างความสัมพันธ์ระหว่าง บริษัท และซัพพลายเออร์ของบริษัทและลูกค้า ดังนั้น เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการเชื่อมโยงและการเชื่อมโยงลูกค้า ซัพพลายเออร์ โดยใช้การเชื่อมโยงเหล่านี้เพื่อสร้าง win - win ผลให้ บริษัท ของซัพพลายเออร์ และลูกค้าคือกุญแจสำคัญในการจัดการต้นทุนเชิงกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จแล้ว ยังเป็นคุณสมบัติที่สำคัญของสิ่งที่เรียกว่าตอนนี้การจัดการโซ่อุปทานการจัดการโซ่อุปทาน คือ การจัดการการไหลของวัสดุเริ่มต้นกับซัพพลายเออร์และผู้ผลิตต้นน้ำของพวกเขาย้ายไปยังการเปลี่ยนแปลงของวัสดุที่เป็นสินค้าสำเร็จรูป และจบด้วยการกระจายของสินค้าสำเร็จรูปเพื่อลูกค้าและลูกค้าต่อเนื่องของพวกเขา เข้าใจมูลค่าอุตสาหกรรมโซ่และซัพพลายเออร์ และลูกค้าอาจจะเกินได้เปิดเผยผลประโยชน์ที่ซ่อนอยู่แน่นอน บริษัท มีวัตถุประสงค์เพื่อจัดการการเชื่อมโยงเหล่านี้ได้ดีกว่าคู่แข่ง ดังนั้น การสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน .
บริษัทลูกค้าภายในได้เป็นอย่างดี ตัวอย่าง กระบวนการจัดซื้อจัดหาและส่งชิ้นส่วนและวัตถุดิบในการผลิตแผนกให้ชิ้นส่วนที่มีคุณภาพสูงบนพื้นฐานของการผลิตทันเวลา ผู้จัดการแผนก เป็นสินค้าที่มีคุณภาพให้กับลูกค้าภายนอก เน้นการจัดการห่วงโซ่คุณค่าภายใน และให้บริการลูกค้าภายในเผยให้เห็นความสำคัญของการทำงานข้ามมุมมอง