When Egos Collide Perhaps business

When Egos Collide
Perhaps business schools should add anthropology* to the curriculum: the parallels between the behaviour of corporate executives and that of great apes are uncanny*. The spectacular collapse of the supposed alliance of drug giants GlaxoWellcome and SmithKline Beecham is a textbook example.

There was a clear business logic to the union of the two pharmaceuticals giants. The deal gave the companies a drugs research and development budget more than twice the size of their closest rivals, Novartis and Merck, and the combination of their complementary research technologies could have left them streets ahead of* the competition; cost-cutting alone could have saved $1 bn. But because these two great beasts of the jungle (the CEOs of the corporations) chose to throw sand in each other’s faces, the deal is off, at least for now.

Corporate egos cause problems but they seem to be inevitable in a business culture that prizes drive, determination and leadership above all. Having the strength of personality and the ability to outmanoeuvre* others is a fundamental prerequisite to climb to the top of the corporate ladder. So with a power-hungry alpha male at the top of each company, it is not surprising that every time a mega merger is announced, there’s a high probably of a boardroom bust-up. Nicholas Bates, head of Human Resources Management at the European Business School, says many senior businessmen actually go off the top of the scale on personality tests. ‘Some of them are almost psycho-pathological and would have no hesitation taking everyone down with them. Some are verging on* paranoid. Nevertheless these are precisely the sorts of personalities that companies want because they can transform a business; the problems only appear when they have to get together with peers in their views. Then clashes are inevitable.

Europe’s most spectacular and public bust-up was between automotive giants Volvo and Renault. In September 1993 Volvo and Renault announced they were to tie the knot, with Volvo holding a minority 35% stake. However, three months later Volvo shareholder and senior management rejected the marriage plans because of concerns that the deal undervalued Volvo, and was turning into Renault takeover, without Renault paying the acquisition premium. Simmering* resentment over charming Pehr Gyllenhammer’s dictatorial management style at Volvo added spice to the management revolt. The divorce is reputed to have cost Volvo several hundred million dollars and forced the resignation of Gyllenhammer after more than two decades in the driving seat.

Egos play such a large role when two giant corporations come together that it is hard to make them work unless one personality is prepared to make a back seat or step down. The $26 bn. marriage between Swiss giants Ciba and Sandoz to form Novartis in 1996 is often held up as a textbook example of how mega-mergers can work. It is successful, but much of that success is dependent on the fact that key personnel were ready for retirement, or were prepared to relinquish* old roles in favour of new opportunities in other scenarios. Compromise* is essential if mergers between two powerful corporations are to work to the advantage of both parties and their shareholders. Otherwise friendly discussions break down and can easily turn into all-out war. In the corporate jungle, the question is now whether the imperatives of shareholders can control the egos of managers, to force through deals that deliver them the financial return they expect.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เมื่อการชนกันของ Egos บางทีธุรกิจโรงเรียนควรเพิ่มมานุษยวิทยา * หลักสูตร: อ่านพระพฤติกรรมของผู้บริหารของบริษัทและที่อยู่ของลิงใหญ่มีพลังดึง * ยุบงดงามของพันธมิตรยักษ์ใหญ่ยา GlaxoWellcome และ SmithKline Beecham ที่ควรเป็นตัวอย่างตำรา มีตรรกะทางธุรกิจที่ชัดเจนเป็นสหภาพของยักษ์ใหญ่สองยา การจัดการให้บริษัทวิจัยยาเสพติด และพัฒนางบประมาณกว่าสองเท่าของพวกเขาใกล้เคียงคู่แข่ง โนวาร์ติสและเมอร์ค การรวมกันของเทคโนโลยีการวิจัยเพิ่มเติมอาจมีเหลือพวกเขาไปข้างหน้าของ * การแข่งขัน ต้นทุนตัดคนเดียวสามารถบันทึก bn. $1 แต่เนื่องจากสัตว์เหล่านี้ดีสองป่า (CEOs ในบริษัท) เลือกที่จะโยนทรายในใบหน้าของผู้อื่น การจัดการปิด น้อยสำหรับตอนนี้ Egos องค์กรทำให้เกิดปัญหา แต่พวกเขาดูเหมือนจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ในวัฒนธรรมธุรกิจที่รางวัลไดรฟ์ ความมุ่งมั่น และความเป็นผู้นำทั้งหมดข้างต้น มีความแข็งแรงของบุคลิกภาพและความสามารถในการ outmanoeuvre * ผู้อื่นเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นพื้นฐานปีนไปด้านบนของบันไดขององค์กร ดังนั้น ด้วยอำนาจหิวอัลฟาชายที่ด้านบนของแต่ละบริษัท ไม่น่าแปลกใจว่า ทุกครั้งที่ประกาศควบร็อค มีความสูงคง bust-up ห้องประชุม นิโคลัสเบตส์ ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลที่โรงเรียนธุรกิจยุโรป กล่าวว่า นักธุรกิจอาวุโสมากจริงไปปิดด้านบนของสเกลบนทดสอบบุคลิกภาพ ' บางของพวกเขาเกือบจะไซโคทางพยาธิวิทยา และต้องลังเลไม่มีคนลงด้วย บาง verging บน * ระแวง อย่างไรก็ตาม เหล่านี้เป็นประเภทของบุคคลที่บริษัทต้องการเนื่องจากพวกเขาสามารถเปลี่ยนธุรกิจ แม่นยำ ปัญหาปรากฏขึ้นเมื่อมีการพบปะเพื่อนในมุมมองของพวกเขา ปะทะกันแล้ว จะหลีกเลี่ยงไม่ได้ Bust-up สาธารณะ และงดงามที่สุดของยุโรประหว่างยานยนต์ยักษ์ใหญ่วอลโว่และเรโนลต์ได้ ในเดือน 1993 กันยายน วอลโว่และเรโนลต์ประกาศพวกเขาจะผูกปม กับวอลโว่ถือเป็นชนกลุ่มน้อย 35% เดิมพัน อย่างไรก็ตาม สามเดือนหลัง Volvo ผู้ถือหุ้นและอาวุโสบริหารปฏิเสธแผนการแต่งงานเนื่องจากความกังวลว่า ข้อตกลงที่ undervalued Volvo และถูกเปลี่ยนเป็นเรอโนล์ takeover ไม่มีเรโนลต์จ่ายพรีเมี่ยมซื้อ Simmering * ขุ่นกว่าเสน่ห์ Pehr Gyllenhammer จัดการเสนอลักษณะที่วอลโว่เพิ่มเครื่องเทศกบฏจัดการ หย่าร้างมีชื่อเสียงจะมีต้นทุนหลายร้อยล้านดอลลาร์ในวอลโว่ และบังคับลาออกของ Gyllenhammer หลังจากกว่าสองทศวรรษในการนั่งขับรถ Egos เล่นบทบาทใหญ่เมื่อบริษัทยักษ์สองมาร่วมกันที่ยากที่จะทำให้พวกเขาทำงานบุคลิกภาพหนึ่งจะเตรียมไว้ให้นั่งหลัง หรือก้าว แต่งงาน bn. $26 ระหว่างสวิสยักษ์ Ciba และ Sandoz ฟอร์มโนวาร์ติสในปี 1996 คือมักจะจัดเป็นตัวอย่างตำราว่าร็อคครอบงำได้ จึงประสบความสำเร็จ แต่มากประสบความสำเร็จนั้นจะขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่า บุคลากรหลักพร้อมสำหรับการเกษียณอายุ หรืออาจเตรียมสละ * บทบาทเก่าลงใหม่โอกาสในสถานการณ์อื่น ๆ ประนีประนอม * เป็นสิ่งสำคัญหากครอบงำระหว่างสององค์กรที่มีประสิทธิภาพการ ทำงานเพื่อประโยชน์ของกิจการและผู้ถือหุ้นของพวกเขา มิฉะนั้นเยี่ยมสนทนาแบ่ง และสามารถเปลี่ยนได้อย่างง่ายดายเป็น all-out สงคราม ในป่าขององค์กร คำถามอยู่ตอนนี้ว่า imperatives สามัญสามารถควบคุม egos ผู้จัดการ การบังคับให้ผ่านข้อตกลงที่ส่งกลับทางการเงินว่า

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เมื่ออัตตาชน
บางทีโรงเรียนธุรกิจควรเพิ่มมานุษยวิทยา * หลักสูตร: แนวระหว่างพฤติกรรมของผู้บริหารองค์กรและของลิงใหญ่มีความลึกลับ * การล่มสลายที่งดงามของพันธมิตรควรยักษ์ใหญ่ยาเสพติดและ GlaxoWellcome SmithKline บีแชมเป็นตัวอย่างในตำรา. มีเหตุผลทางธุรกิจที่ชัดเจนในการรวมกันของสองยักษ์ใหญ่ยาเป็น ข้อตกลงให้ บริษัท มีงบประมาณการวิจัยและพัฒนายาเสพติดมากขึ้นกว่าสองเท่าของขนาดของคู่แข่งที่ใกล้เคียงที่สุดของพวกเขาติสและเมอร์คและการรวมกันของเทคโนโลยีการวิจัยที่สมบูรณ์ของพวกเขาอาจได้ปล่อยให้ถนนข้างหน้าของการแข่งขัน *; ตัดค่าใช้จ่ายเพียงอย่างเดียวจะได้บันทึกไว้ $ 1 พันล้าน แต่เนื่องจากทั้งสองสัตว์ที่ยิ่งใหญ่ของป่า (ซีอีโอของ บริษัท ) เลือกที่จะโยนทรายในใบหน้าของแต่ละคนจัดการจะปิดอย่างน้อยตอนนี้. อัตตาดูแลกิจการที่ก่อให้เกิดปัญหา แต่พวกเขาดูเหมือนจะเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงในวัฒนธรรมทางธุรกิจที่ รางวัลขับรถมุ่งมั่นและความเป็นผู้นำเหนือสิ่งอื่นใด มีความแข็งแรงของบุคลิกภาพและความสามารถในการชนะในเชิงเล่ห์เหลี่ยมคนอื่น ๆ * เป็นสิ่งที่จำเป็นพื้นฐานที่จะปีนขึ้นไปด้านบนของบันไดองค์กร ดังนั้นด้วยอัลฟากำลังหิวชายที่ด้านบนของแต่ละ บริษัท ก็ไม่น่าแปลกใจที่เวลาการควบรวมกิจการขนาดใหญ่จะมีการประกาศทุกครั้งมีความสูงอาจจะเป็นของคณะกรรมการหน้าอกขึ้น นิโคลัสเบตส์หัวหน้าบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่โรงเรียนธุรกิจยุโรปกล่าวว่านักธุรกิจระดับสูงจำนวนมากจริงไปปิดด้านบนของวัดในการทดสอบบุคลิกภาพ 'บางส่วนของพวกเขาเกือบจะจิตพยาธิวิทยาและจะมีการลังเลทุกคนลงกับพวกเขาไม่มี บางคนกำลังผา * หวาดระแวง แต่เหล่านี้ได้อย่างแม่นยำทุกประเภทของบุคคลที่ บริษัท ต้องการเพราะพวกเขาสามารถเปลี่ยนธุรกิจ; ปัญหาเดียวที่ปรากฏขึ้นเมื่อพวกเขาจะต้องได้รับร่วมกันกับเพื่อนร่วมงานในมุมมองของพวกเขา จากนั้นการปะทะกันอย่างหลีกเลี่ยงไม่. ของยุโรปที่งดงามที่สุดและประชาชนหน้าอกขึ้นระหว่างยักษ์ใหญ่ยานยนต์วอลโว่และเรโนลต์ ในกันยายน 1993 วอลโว่และเรโนลต์ประกาศว่าพวกเขาจะขมวดปมกับวอลโว่ถือเป็นชนกลุ่มน้อยสัดส่วนการถือหุ้น 35% แต่สามเดือนต่อมาวอลโว่ผู้ถือหุ้นและผู้บริหารระดับสูงปฏิเสธแผนการแต่งงานเพราะความกังวลว่าข้อตกลง undervalued วอลโว่และได้กลายเป็นครอบครองเรโนลต์, เรโนลต์ได้โดยไม่ต้องจ่ายเงินซื้อกิจการพรีเมี่ยม Simmering * ความไม่พอใจที่มีเสน่ห์มากกว่า Pehr Gyllenhammer เผด็จการรูปแบบการจัดการที่วอลโว่เพิ่มเครื่องเทศเพื่อประท้วงการจัดการ การหย่าร้างมีชื่อเสียงที่มีค่าใช้จ่ายวอลโว่หลายร้อยล้านดอลลาร์และบังคับให้ลาออกของ Gyllenhammer หลังจากกว่าสองทศวรรษในที่นั่งขับรถ. อัตตาเล่นดังกล่าวมีบทบาทสำคัญเมื่อทั้งสอง บริษัท ยักษ์ใหญ่มารวมกันว่ามันเป็นเรื่องยากที่จะทำให้พวกเขาทำงานจนกว่าหนึ่ง บุคลิกภาพเตรียมที่จะทำให้เบาะหลังหรือก้าวลง $ 26 พันล้าน การแต่งงานระหว่างยักษ์ใหญ่สวิสและแซนดอส Ciba ในรูปแบบติสในปี 1996 จะจัดขึ้นมักจะขึ้นมาเป็นตัวอย่างในตำราของวิธีการควบรวมกิจการขนาดใหญ่สามารถทำงานได้ มันเป็นเรื่องที่ประสบความสำเร็จ แต่มากของความสำเร็จที่จะขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าบุคลากรที่สำคัญมีความพร้อมสำหรับการเกษียณอายุหรือพร้อมที่จะสละ * บทบาทเก่าในความโปรดปรานของโอกาสใหม่ ๆ ในสถานการณ์อื่น ๆ * การประนีประนอมเป็นสิ่งสำคัญหากการควบรวมกิจการระหว่างสอง บริษัท ที่มีประสิทธิภาพในการทำงานเพื่อประโยชน์ของทั้งสองฝ่ายและผู้ถือหุ้นของพวกเขา การอภิปรายเป็นมิตรมิฉะนั้นจะทำลายลงและสามารถกลายเป็นสงครามเต็มรูปแบบ ในป่าขององค์กรคำถามคือตอนนี้ไม่ว่าจะตอบสนองความต้องการของผู้ถือหุ้นสามารถควบคุมอัตตาของผู้จัดการที่จะบังคับให้ผ่านข้อตกลงที่ส่งมอบให้ผลตอบแทนทางการเงินที่พวกเขาคาดหวังว่า

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เมื่ออัตตาชนกัน
บางทีโรงเรียนธุรกิจควรเพิ่มมานุษยวิทยา * หลักสูตร : เปรียบเทียบระหว่างพฤติกรรมของผู้บริหารองค์กรและของลิงใหญ่เป็นลึกลับ * . ยุบที่งดงามของควรและพันธมิตรของ glaxowellcome smithkline บีแชมยายักษ์ เป็นหนังสือตัวอย่าง

มีตรรกะทางธุรกิจที่ชัดเจนต่อสหภาพของสองบริษัทยักษ์ใหญ่จัดการให้ บริษัท ยาเสพติด การวิจัยและพัฒนา งบประมาณ มากกว่าสองเท่าของขนาดของคู่แข่งที่ใกล้เคียงของพวกเขาและโนวาร์ตีสเมอร์ค , และการรวมกันของเทคโนโลยีการวิจัยเสริมของพวกเขาอาจจะทิ้งพวกเขาถนนข้างหน้า * การแข่งขัน ; การลดต้นทุนเพียงอย่างเดียวอาจบันทึก $ 1 พันล้าน .แต่เพราะสัตว์เหล่านี้สองดี ของป่า ( ซีอีโอของ บริษัท เลือกที่จะโยนทรายในแต่ละอื่น ๆ ของใบหน้า ที่ตกลงไป อย่างน้อยก็ตอนนี้

ของอัตตาทำให้เกิดปัญหา แต่พวกเขาดูเหมือนจะหลีกเลี่ยงไม่ได้ในวัฒนธรรมทางธุรกิจที่รางวัลขับรถ , ความมุ่งมั่นและภาวะผู้นำข้างต้นทั้งหมดมีความแข็งแรงของบุคลิกภาพ และความสามารถที่จะได้เปรียบ * ผู้อื่นเป็นสิ่งจำเป็นพื้นฐานที่จะปีนขึ้นไปด้านบนของบันไดขององค์กร ดังนั้น ด้วยอำนาจหิวชายอัลฟาที่ด้านบนของแต่ละ บริษัท จึงไม่น่าแปลกที่ทุกครั้งที่กิจการใหญ่ออกมา มันมีสูง อาจเป็น . . . หน้าอกขึ้น นิโคลัส Bates ,หัวของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่โรงเรียนธุรกิจยุโรป กล่าวว่า นักธุรกิจระดับสูงมากจริงไปปิดด้านบนของระดับในการทดสอบบุคลิกภาพ ' บางส่วนของพวกเขาเกือบจะโรคจิตพยาธิวิทยาและจะไม่ลังเลที่จะพาทุกคนลงไปกับพวกเขา บาง verging * หวาดระแวงอย่างไรก็ตามเหล่านี้แน่นอนประเภทของบุคลิกภาพที่ บริษัท ต้องการเพราะพวกเขาสามารถเปลี่ยนเป็นธุรกิจ ปัญหาที่ปรากฏเฉพาะเมื่อพวกเขาต้องได้รับร่วมกันกับเพื่อนในมุมมองของพวกเขา แล้วการปะทะก็หลีกเลี่ยงไม่ได้

ของยุโรปส่วนใหญ่ที่งดงามและสาธารณะเพิ่มหน้าอกระหว่างยานยนต์ยักษ์ใหญ่วอลโว่และเรอโนล์ในเดือนกันยายน 2536 วอลโว่และเรอโนลต์ ประกาศว่าพวกเขาจะแต่งงานกับวอลโว่ ถือเป็นส่วนน้อย 35% เดิมพัน อย่างไรก็ตาม สามเดือนต่อมา วอลโว่ ผู้ถือหุ้นและผู้บริหารปฏิเสธการแต่งงานเพราะความกังวลที่ว่าแผนการจัดการ undervalued วอลโว่ และกลายเป็นการเรอ , เรอจ่ายโดยไม่ต้องซื้อพรีเมี่ยมเดือดแค้นมากกว่า pehr * gyllenhammer เสน่ห์เผด็จการรูปแบบการบริหารที่วอลโว่เพิ่มเครื่องเทศเพื่อจัดการกบฏ หย่า ขึ้นชื่อว่ามีต้นทุนหลายร้อยล้านดอลลาร์ วอลโว่ และถูกบังคับให้ลาออกจาก gyllenhammer หลังจากที่มากกว่าสองทศวรรษในการขับรถนั่ง