7. Discussion and conclusion To sum

7. Discussion and conclusion
To sum up, based on both qualitative and quantitative research, the results demonstrated that the differential effects of study groups caused by gender, class, seniority, and departmental difference was low. But the comparative effects between the control and experimental groups were significant. The virtual hatchery programs of the study groups did help employees to enhance their abilities in learning and self-growth, and had impacts upon the advancement of coordination, teamwork, communication, organizational cultural change, and organizational performance. The only insignificant sub-dimension was under organization performance: the enhancement of organizational effectiveness. That meant the organizational level's changing effects were not strong enough. This might be because the single-loop changing activity planned for all non-leader members was not yet held on a large scale.
The effectiveness of initiating a learning organization by integrating both adult learning theory and existing organizational learning theories (single-loop and double-loop learning) was also proven to be effective at the end of Firm A's evaluation. Most of the learning organizations had adopted formal training programs. But adult learning theory offered practitioners of learning organizations a deeper-rooted method to change employees' values and beliefs by pulling people together to have face-to-face communication, to listen to each other, to learn from good books, and to share information and feelings with each other. These types of activities were different from the traditional changing modes. Practitioners had been thinking of changing employees' values, beliefs, and trust by offering certain formal classes, in which lecturers tried to "persuade" employees of the importance of learning, communication, and coordination. We called this hard-focus learning, which seemed hard for employees sometimes. With this study, we could look at learning origination from another perspective, in which people were not forced to learn but to learn from contact, listening, and cooperation with others, which we called soft-focus learning.
Most of the organizations adopted formal lectures or knowledge management methods to act as a learning organization, in which human resource departments were mostly assigned to take the leading role for the changing activities. This was the first time an organization used a centralized "device", the virtual hatchery, to control its quality of learning. The quality consistency was proven by this study. Knowledge learning circulated all the time. This matches the core spirit of a learning organization, in which the organization has to be adaptive to the outside competitive world when necessary, without the limitation of routines, norms, and so on.
One of the contributions of this study was a clear depiction of the new changing mode of Firm A. Organizations which have to "persuade" employees to attend the changing programs, might wish to adopt this new changing method, which is softer and is more easily accepted by employees. Employees might feel more interested in attending the classes as they designed the content of the classes themselves. Also, the practice of single-loop and double-loop learning and the relationships between three different levels (individual, departmental, and organizational) were well depicted. The mechanism of transformation between tacit knowledge and explicit knowledge was illustrated by this case study, so did the transformation from intuiting, interpreting, integrating, and institution.
To sum up, the central contribution of this work is a model that integrates new components from adult learning theory ([7] Crossan et al. , 1999) into an established framework in the management literature to propose a theoretical link between two previously disconnected constructs (tacit knowledge and explicit knowledge; single-loop and double-loop learning) and put a theoretical model into a practical view. Also, the authors update Crossan et al. 's model to address the question of the impact of leadership style on organizational learning by explaining the mechanism by which leaders' actions facilitate learning.
The research limitation of this study is that there were only 15 interview samples; the research period was not long enough to check the changing effectiveness in the long run. The other limitation is that the theoretical implication is not strong enough as this study is based more on the practical side. So the results of the research will not fulfill the expectations of those who are concerned more about the contribution to theoretical development. But this study does help to integrate and illustrate organizational learning theories into the case. Thus, academic readers and managerial practitioners are able to better understand the mechanisms and key concepts of a learning organization.
For future research, it is suggested that researchers can copy the intervening method introduced in this article either experimentally or by practicing it in other organizations to double-check its effectiveness. Also, the integrating mechanism from tacit knowledge to explicit knowledge and from intuiting to institution can be put to the test in other research.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

7. อธิบายและสรุป รวม ตามการวิจัยทั้งเชิงคุณภาพ และเชิงปริมาณ ผลลัพธ์แสดงว่า ผลแตกต่างของกลุ่มการศึกษาที่เกิดจากเพศ ชั้น อายุ และความแตกต่างของภาควิชาอยู่ในระดับต่ำ แต่ผลเปรียบเทียบระหว่างกลุ่มทดลองและควบคุมอย่างมีนัยสำคัญ โปรแกรมเสมือนโรงเพาะของกลุ่มศึกษาไม่ได้ช่วยให้พนักงานเพื่อเพิ่มความสามารถในการเรียนรู้และเติบโตด้วยตนเอง และมีผลกระทบตามความก้าวหน้าของการประสานงาน ทำงานเป็นทีม สื่อสาร การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร และประสิทธิภาพขององค์กร มิติย่อยไม่สำคัญเท่านั้นที่อยู่ภายใต้องค์กรประสิทธิภาพ: เพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร ที่หมายถึง ผลการเปลี่ยนแปลงของระดับองค์กรไม่รัดกุมพอ นี้อาจเป็น เพราะกิจกรรมการเปลี่ยนแปลงวงเดียววางแผนไม่ใช่ผู้นำทุกคนไม่ยังจัดขึ้นบนพื้นที่ขนาดใหญ่ ประสิทธิผลของการเริ่มต้นเป็นองค์กรการเรียนรู้โดยบูรณาการทั้งทฤษฎีการเรียนรู้และผู้ใหญ่ที่มีอยู่ขององค์กรเรียนรู้ยังได้พิสูจน์แล้วว่าเป็นทฤษฎี (เรียนรู้ วงเดียว และสองวง) จะมีประสิทธิภาพที่สุดของบริษัท A เป็นการประเมิน ส่วนใหญ่ขององค์กรเรียนรู้ได้นำโปรแกรมการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการ แต่ผู้ใหญ่ที่ทฤษฎีการเรียนรู้ให้ผู้เรียนองค์กรวิธี deeper-rooted การเปลี่ยนแปลงค่าและความเชื่อของพนักงาน โดยการดึงผู้คนเข้าด้วยกันเพื่อให้การสื่อสารแบบพบปะ ฟังกัน เรียนรู้จากหนังสือที่ดี และการใช้ข้อมูลและความรู้สึกร่วมกัน ชนิดกิจกรรมเหล่านี้แตกต่างจากวิธีดั้งเดิมเปลี่ยนแปลงได้ ผู้มีการคิดเปลี่ยนแปลงพนักงานค่า ความเชื่อ และความน่าเชื่อถือด้วยการนำเสนอบางชั้นอย่างเป็นทางการ อาจารย์พยายามเกลี้ย "" พนักงานของความสำคัญของการเรียนรู้ สื่อสาร และประสานงาน เราเรียกว่านี้เน้นหนักการเรียนรู้ ซึ่งดูเหมือนยากสำหรับพนักงานบางครั้ง กับการศึกษานี้ เราสามารถดูที่สร้างจากมุมมองอื่น ซึ่งคนถูกไม่บังคับเรียน แต่เรียนรู้จากผู้ติดต่อ ฟัง และความร่วมมือกับผู้อื่น ซึ่งเราเรียกว่าอ่อนมาเรียนการเรียนรู้ ส่วนใหญ่ขององค์กรที่นำบรรยายอย่างเป็นทางการหรือวิธีการจัดการความรู้เพื่อทำหน้าที่เป็นองค์กรเรียนรู้ ที่แผนกทรัพยากรมนุษย์ส่วนใหญ่ให้กับการบทบาทผู้นำในกิจกรรมเปลี่ยนแปลง นี้เป็นครั้งแรกที่องค์กรใช้ส่วนกลาง "อุปกรณ์" โรงเพาะเสมือน การควบคุมคุณภาพของการเรียนรู้ คุณภาพความสอดคล้องถูกพิสูจน์ โดยการศึกษานี้ เรียนรู้ความรู้หมุนเวียนไปตลอดเวลา นี้ตรงกับหลักจิตวิญญาณของการเป็นองค์กรเรียนรู้ องค์กรที่มีให้กับโลกแข่งขันภายนอกเมื่อจำเป็น ไม่ มีข้อจำกัดของคำสั่ง บรรทัดฐาน และอื่น ๆ หนึ่งในผลงานของการศึกษานี้เป็นการแสดงให้เห็นชัดเจนของบริษัท A. องค์กรซึ่งต้อง "ชักชวน" พนักงานที่เข้าร่วมโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง อาจต้องการนำมาใช้นี้เปลี่ยนวิธี นุ่ม และเป็นที่ยอมรับได้ง่ายขึ้น โดยพนักงาน ใหม่ เปลี่ยนโหมดใหม่ พนักงานอาจรู้สึกสนใจมากเข้าร่วมคลา ตามออกแบบเนื้อหาของการเรียนด้วยตนเอง ยัง ความสัมพันธ์ระหว่างสามระดับที่แตกต่างกัน (แต่ละ แผนก และองค์กร) และการฝึกอบรมเรียนรู้ วงเดียว และสองวงได้ดีแสดง กลไกการเปลี่ยนแปลงระหว่าง tacit knowledge และความรู้ที่ชัดเจนที่แสดง โดยกรณีศึกษานี้ ดังนั้นได้แปลงจาก intuiting ทำนาย รวม และสถาบันการ รวม ส่วนกลางของงานนี้เป็นแบบจำลองที่รวมส่วนประกอบใหม่จากทฤษฎีการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ ([7] Crossan et al., 1999) เป็นกรอบกำหนดขึ้นในวรรณคดีจัดการเสนอทฤษฎีเชื่อมโยงระหว่างโครงสร้างการเชื่อมต่อก่อนหน้านี้สอง (tacit knowledge และความรู้ที่ชัดเจน เรียนรู้ วงเดียว และสองวง) และแบบจำลองทางทฤษฎีในการปฏิบัติการ ยัง ผู้เขียนปรับปรุงรุ่น Crossan และ al. เพื่อถามผลกระทบของลักษณะความเป็นผู้นำในองค์กรเรียนรู้ โดยอธิบายกลไกที่ผู้นำการดำเนินการช่วยในการเรียนรู้ งานวิจัยข้อจำกัดของการศึกษานี้ว่ามีได้เฉพาะตัวอย่างสัมภาษณ์ 15 ระยะเวลาการวิจัยไม่นานพอที่จะตรวจสอบประสิทธิภาพการเปลี่ยนแปลงในระยะยาว ข้อจำกัดอื่น ๆ ได้เนื่องจากทฤษฎีว่าไม่แข็งแรงเพียงพอขณะนี้ศึกษาอยู่มากกว่าทางด้านปฏิบัติ ดังนั้นผลการวิจัยจะตอบสนองความต้องการของผู้ที่มีความกังวลมากขึ้นเกี่ยวกับสัดส่วนการพัฒนาทฤษฎี แต่การศึกษานี้ช่วยรวม และแสดงให้เห็นถึงทฤษฎีการเรียนรู้ขององค์กรเป็นกรณี ดังนั้น วิชาการอ่านและผู้บริหารจะต้องเข้าใจกลไกและแนวคิดหลักขององค์กรเรียนรู้ สำหรับการวิจัยในอนาคต มันจะแนะนำว่า นักวิจัยสามารถคัดลอกวิธีอยู่ระหว่างกลางที่แนะนำในบทความนี้ experimentally หรือ โดยการฝึกในองค์กรอื่น ๆ เพื่อประสิทธิผลของการตรวจสอบอีกครั้ง ยัง กลไกรวม จาก tacit knowledge ความรู้ที่ชัดเจน และ intuiting ให้สถาบันสามารถวางเพื่อทดสอบในงานวิจัยอื่น ๆ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

7.
คำอธิบายและสรุปเพื่อสรุปผลจากการวิจัยทั้งเชิงปริมาณและคุณภาพผลที่แสดงให้เห็นว่าผลกระทบที่แตกต่างกันของกลุ่มการศึกษาที่เกิดจากเพศระดับอาวุโสและความแตกต่างของภาควิชาอยู่ในระดับต่ำ แต่ผลกระทบที่เปรียบเทียบระหว่างกลุ่มควบคุมและกลุ่มทดลองอย่างมีนัยสำคัญ โปรแกรมโรงเพาะฟักเสมือนจริงของกลุ่มการศึกษาได้ช่วยเหลือพนักงานที่จะเพิ่มความสามารถของพวกเขาในการเรียนรู้ด้วยตนเองและการเจริญเติบโตและมีผลกระทบต่อเมื่อความก้าวหน้าของการประสานงานการทำงานเป็นทีม, การสื่อสาร, การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมขององค์กรและประสิทธิภาพการทำงานขององค์กร เพียงเล็กน้อยมิติย่อยที่อยู่ภายใต้การปฏิบัติงานขององค์กร: การเพิ่มประสิทธิภาพของประสิทธิภาพขององค์กร นั่นหมายความว่าผลกระทบการเปลี่ยนแปลงระดับองค์กรของเขาไม่แข็งแรงพอ นี้อาจจะเป็นเพราะวงเดียวกิจกรรมการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้สำหรับสมาชิกทุกคนที่ไม่ได้เป็นผู้นำไม่ได้ถูกจัดขึ้น แต่ในขนาดใหญ่.
ประสิทธิผลของการเริ่มต้นการเป็นองค์กรการเรียนรู้โดยบูรณาการการเรียนรู้ทฤษฎีทั้งผู้ใหญ่และที่มีอยู่ทฤษฎีการเรียนรู้ขององค์กร (วงเดี่ยวและคู่ -loop การเรียนรู้) นอกจากนี้ยังได้รับการพิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพในตอนท้ายของ บริษัท การประเมินผลของ ส่วนใหญ่ขององค์กรการเรียนรู้ที่ได้นำโปรแกรมการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการ แต่ทฤษฎีการเรียนรู้สำหรับผู้ใหญ่ที่นำเสนอผู้ปฏิบัติงานขององค์กรเรียนรู้วิธีการที่ลึกซึ้งที่หยั่งรากที่จะเปลี่ยนค่านิยมของพนักงานและความเชื่อโดยการดึงคนร่วมกันที่จะมีใบหน้าเพื่อใบหน้าการสื่อสารที่จะรับฟังซึ่งกันและกันที่จะเรียนรู้จากหนังสือที่ดีและการแบ่งปันข้อมูล และความรู้สึกกับคนอื่น ๆ เหล่านี้ประเภทของกิจกรรมที่แตกต่างจากโหมดการเปลี่ยนแปลงแบบดั้งเดิม ผู้ประกอบการได้รับความคิดของการเปลี่ยนแปลงค่าของพนักงานความเชื่อและความไว้วางใจโดยนำเสนอการเรียนอย่างเป็นทางการบางอย่างที่อาจารย์พยายามที่จะ "ชักชวน" พนักงานที่มีความสำคัญของการเรียนรู้การสื่อสารและการประสานงาน เราเรียกว่าการเรียนรู้ยากโฟกัสซึ่งดูเหมือนยากสำหรับพนักงานบางครั้ง ด้วยการศึกษาครั้งนี้เราสามารถมองไปที่การก่อกำเนิดการเรียนรู้จากมุมมองอื่นที่คนที่ไม่ได้บังคับให้เรียนรู้ แต่ที่จะเรียนรู้จากการสัมผัสการฟังและให้ความร่วมมือกับคนอื่น ๆ ที่เราเรียกว่าการเรียนรู้ที่มุ่งเน้นนุ่ม.
ส่วนใหญ่ขององค์กรที่นำมาใช้ในการบรรยายอย่างเป็นทางการ หรือความรู้วิธีการจัดการที่จะทำหน้าที่เป็นองค์กรการเรียนรู้ในการที่หน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ที่ได้รับมอบหมายส่วนใหญ่จะใช้บทบาทนำในการทำกิจกรรมที่เปลี่ยนแปลงไป นี่เป็นครั้งแรกที่องค์กรใช้ส่วนกลาง "อุปกรณ์" ที่โรงเพาะฟักเสมือนในการควบคุมคุณภาพของการเรียนรู้ ความมั่นคงที่มีคุณภาพที่ได้รับการพิสูจน์โดยการศึกษาครั้งนี้ การเรียนรู้ความรู้ไปทั่วตลอดเวลา นี้ตรงกับจิตวิญญาณหลักขององค์กรการเรียนรู้ซึ่งในองค์กรจะต้องมีการปรับตัวไปข้างนอกโลกการแข่งขันเมื่อมีความจำเป็นโดยไม่ต้องมีข้อ จำกัด ของการปฏิบัติบรรทัดฐานและอื่น ๆ .
หนึ่งของผลการศึกษาครั้งนี้เป็นภาพที่ชัดเจนของ โหมดการเปลี่ยนแปลงใหม่ขององค์กร บริษัท เอซึ่งต้อง "ชักชวน" พนักงานที่จะเข้าร่วมโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงที่อาจต้องการที่จะนำการเปลี่ยนแปลงวิธีการใหม่นี้ซึ่งเป็นนุ่มและเป็นที่ยอมรับได้ง่ายขึ้นโดยพนักงาน พนักงานอาจจะรู้สึกสนใจในการเข้าร่วมชั้นเรียนที่พวกเขาได้รับการออกแบบเนื้อหาของการเรียนของตัวเอง นอกจากนี้การปฏิบัติของวงเดียวและการเรียนรู้คู่วงและความสัมพันธ์ระหว่างสามระดับที่แตกต่างกัน (แต่ละแผนกและองค์กร) เป็นภาพที่ดี กลไกของการเปลี่ยนแปลงระหว่างความเงียบและความรู้ที่ชัดเจนเป็นตัวอย่างกรณีศึกษานี้เพื่อให้ได้เปลี่ยนแปลงจาก intuiting แปลการบูรณาการและสถาบันการศึกษา.
เพื่อสรุปผลงานกลางของงานนี้คือรูปแบบที่บูรณาการองค์ประกอบใหม่จากผู้ใหญ่ ทฤษฎีการเรียนรู้ ([7] Crossan et al, 1999.) ลงในกรอบที่จัดตั้งขึ้นในวรรณคดีการจัดการเพื่อนำเสนอการเชื่อมโยงทฤษฎีระหว่างสองโครงสร้างตัดการเชื่อมต่อก่อนหน้านี้ (ความเงียบและความรู้ที่ชัดเจน; วงเดียวและการเรียนรู้คู่วง) และใส่ รูปแบบทางทฤษฎีเป็นมุมมองในทางปฏิบัติ นอกจากนี้ผู้เขียนปรับปรุง Crossan et al, แบบจำลองเพื่อที่อยู่คำถามของผลกระทบของลักษณะการเป็นผู้นำในการเรียนรู้ขององค์กรด้วยการอธิบายกลไกที่ผู้นำการกระทำอำนวยความสะดวกในการเรียนรู้.
ข้อ จำกัด ของการศึกษาวิจัยนี้คือการที่มีเพียง 15 ตัวอย่างการสัมภาษณ์; ระยะเวลาการวิจัยไม่ได้นานพอที่จะตรวจสอบประสิทธิภาพการเปลี่ยนแปลงในระยะยาว ข้อ จำกัด อื่น ๆ ที่ความหมายทฤษฎีไม่แข็งแรงพอเป็นผลการศึกษานี้จะขึ้นอยู่เพิ่มเติมเกี่ยวกับด้านการปฏิบัติ ดังนั้นผลการวิจัยจะไม่ตอบสนองความคาดหวังของผู้ที่มีความกังวลเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมมากขึ้นในการพัฒนาทฤษฎี แต่การศึกษานี้จะช่วยบูรณาการและแสดงให้เห็นถึงทฤษฎีการเรียนรู้ขององค์กรในกรณีที่ ดังนั้นผู้อ่านนักวิชาการและผู้ปฏิบัติงานการบริหารจัดการที่มีความสามารถที่จะเข้าใจกลไกและแนวคิดที่สำคัญขององค์กรการเรียนรู้.
สำหรับการวิจัยในอนาคตจะชี้ให้เห็นว่านักวิจัยสามารถคัดลอกวิธีการแทรกแซงการแนะนำในบทความนี้ทั้งทดลองหรือโดยการฝึกในองค์กรอื่น ๆ เพื่อ ตรวจสอบประสิทธิภาพของมัน นอกจากนี้กลไกการบูรณาการความรู้เงียบจากความรู้ที่ชัดเจนและจาก intuiting สถาบันสามารถนำไปทดสอบในงานวิจัยอื่น ๆ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

7 . ข้อสรุป
สรุปใช้ทั้งการวิจัยเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ ผลการทดลองแสดงให้เห็นว่าความแตกต่างผลของกลุ่มการศึกษาที่เกิดจากเพศ ชั้นเรียน อาวุโส และความแตกต่างของระดับต่ำ แต่การเปรียบเทียบผลระหว่างกลุ่มควบคุมและกลุ่มทดลองอย่างมีนัยสำคัญเสมือนโปรแกรมโรงเพาะฟักของกลุ่มการศึกษาไม่ช่วยให้พนักงานเพื่อเพิ่มความสามารถในการเรียนรู้ และการพัฒนาตนเอง และมีผลกระทบต่อความก้าวหน้าของการประสานงาน การสื่อสาร การทำงานเป็นทีม , การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร กับการปฏิบัติงาน เพียงเล็กน้อยย่อยมิติภายใต้การปฏิบัติงานขององค์การ : การเพิ่มประสิทธิผลขององค์การนั่นหมายถึงองค์การระดับเปลี่ยนแปลงผลยังไม่เข้มแข็งพอ นี้อาจเป็นเพราะวงเดียวเปลี่ยนกิจกรรมที่วางแผนไว้สำหรับสมาชิกทั้งหมดหัวหน้าไม่ก็ไม่ได้จัด บนมาตราส่วนขนาดใหญ่
ประสิทธิผลของการเป็นองค์การแห่งการเรียนรู้ โดยการบูรณาการทั้งผู้ใหญ่การเรียนรู้ทฤษฎีและทฤษฎีการเรียนรู้ขององค์กรที่มีอยู่ ( วงเดียวและวงเรียนรู้คู่ ) ยังพิสูจน์ให้มีประสิทธิภาพในตอนท้ายของบริษัทประเมิน ส่วนใหญ่ขององค์กรแห่งการเรียนรู้ได้ใช้โปรแกรมการฝึกอบรมอย่างเป็นทางการแต่ทฤษฎีการเรียนรู้ผู้ใหญ่ให้ผู้ปฏิบัติงานของลึกฝังรากวิธีการเปลี่ยนค่านิยมและความเชื่อของพนักงาน โดยดึงคนเข้าด้วยกันให้มีการสื่อสารแบบตัวต่อตัวองค์กรการเรียนรู้ รับฟังซึ่งกันและกัน เรียนรู้จากหนังสือที่ดี และแบ่งปันข้อมูลและความรู้สึกกับแต่ละอื่น ๆ เหล่านี้ประเภทของกิจกรรมที่แตกต่างไปจากเดิม เปลี่ยนโหมดเดิมทีเคยคิดเปลี่ยน พนักงาน ค่านิยม ความเชื่อและไว้วางใจ โดยเสนอว่าทางการเรียน ซึ่งอาจารย์ได้พยายามชักชวน " พนักงานของความสำคัญของการเรียนรู้ การสื่อสาร และการประสานงาน เราเรียกแบบนี้ เน้นการเรียนรู้ ซึ่งดูเหมือนจะยากสำหรับพนักงานในบางครั้ง กับการศึกษานี้เราสามารถดูที่การเรียนรู้ที่มาจากมุมมองอื่นที่คนไม่ได้ถูกบังคับให้เรียน แต่ต้องเรียนรู้จากการสัมผัส การฟัง และให้ความร่วมมือกับผู้อื่น ซึ่งเราเรียกว่า มุ่งเน้นการเรียนรู้อ่อน
องค์กรส่วนใหญ่ใช้บรรยายอย่างเป็นทางการหรือวิธีการจัดการความรู้ เพื่อทำหน้าที่เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ซึ่งในแผนกทรัพยากรมนุษย์ส่วนใหญ่กำหนดให้ใช้บทบาทในการเปลี่ยนแปลงกิจกรรมนี้เป็นครั้งแรกที่องค์กรใช้ประโยชน์จาก " อุปกรณ์ " ฟาร์มเสมือนการควบคุมคุณภาพของการเรียนรู้ ความสอดคล้องที่มีคุณภาพคือการพิสูจน์โดยการศึกษา การเรียนรู้ หมุนเวียนตลอดเวลา นี้ตรงกับหลักจิตวิญญาณขององค์กรแห่งการเรียนรู้ ที่องค์กรต้องปรับตัวเพื่อการแข่งขันของโลกภายนอกเมื่อจำเป็นโดยไม่มีข้อจำกัดของกิจวัตร บรรทัดฐาน และ
หนึ่งของการเขียนในครั้งนี้มีภาพที่ชัดเจนของการเปลี่ยนแปลงโหมดของบริษัท A . องค์กรที่ต้อง " ชวน " พนักงานเข้าร่วมประชุมการเปลี่ยนแปลงโปรแกรมอาจต้องการใช้ใหม่ เปลี่ยนวิธีที่เบาและง่ายที่ได้รับการยอมรับจากพนักงานพนักงานอาจจะรู้สึกสนใจในการเข้าร่วมชั้นเรียนที่พวกเขาออกแบบเนื้อหาของบทเรียนด้วยตนเอง นอกจากนี้ การปฏิบัติของ วงเดียวและสองห่วงการเรียนและความสัมพันธ์ระหว่างสามระดับที่แตกต่างกัน ( แต่ละแผนก และองค์กร ) ด้วยภาพ .กลไกของการเปลี่ยนแปลงระหว่างความรู้ฝังลึกและความรู้ชัดแจ้งคือภาพประกอบโดยกรณีศึกษานี้ แล้วเปลี่ยนจาก intuiting ล่าม การบูรณาการ และสถาบัน
รวม ส่วนกลางของงานนี้เป็นรูปแบบที่รวมชิ้นส่วนใหม่จากทฤษฎีการเรียนรู้ของผู้ใหญ่ ( [ 7 ] crossan et al . ,1999 ) เป็นกรอบในการจัดการสร้างวรรณกรรมเสนอการเชื่อมโยงทฤษฎีระหว่างสองก่อนหน้านี้การเชื่อมต่อโครงสร้าง ( วงเดียวและวงเรียนรู้คู่และความรู้ ชัดแจ้งความรู้ฝังลึก ) และใส่รูปแบบทางทฤษฎีในมุมมองที่เป็นประโยชน์ นอกจากนี้ผู้เขียนปรับปรุง crossan et al .' s รุ่นที่อยู่ในคำถามของผลกระทบของภาวะผู้นำในการเรียนรู้ขององค์กร โดยการอธิบายกลไกที่การกระทำของผู้นำอำนวยความสะดวกในการเรียนรู้
การวิจัย ขอบเขตของการศึกษานี้ คือว่ามีเพียง 15 สัมภาษณ์ตัวอย่าง ระยะเวลาการวิจัยไม่ยาวพอที่จะตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงประสิทธิภาพในระยะยาวข้อจำกัดของทฤษฎีอื่น ๆที่ไม่แข็งแรงเพียงพอ เช่น การศึกษานี้ใช้เพิ่มเติมในด้านปฏิบัติ ดังนั้น ผลของการวิจัยจะไม่ตอบสนองความคาดหวังของผู้ที่เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมในการพัฒนาทฤษฎี แต่การศึกษานี้จะช่วยในการรวมและแสดงให้เห็นถึงการเรียนรู้ขององค์กร ทฤษฎี ในคดีนั้น ดังนั้นนักวิชาการและผู้ปฏิบัติงานบริหาร ผู้อ่านสามารถเข้าใจกลไกและแนวคิดหลักขององค์กรแห่งการเรียนรู้
สำหรับการวิจัยในอนาคต พบว่านักวิจัยสามารถคัดลอกวิธีการแทรกแซงแนะนำในบทความนี้ให้ทดลอง หรือปฏิบัติในองค์กรอื่น ๆเพื่อตรวจสอบประสิทธิผลของ นอกจากนี้การบูรณาการกลไกจากความรู้ฝังลึก ความรู้ อย่างชัดเจน และจาก intuiting ให้สถาบันการศึกษาสามารถทดสอบในงานวิจัยอื่น ๆ