Strategic decisionsChoosing the rig

Strategic decisions
Choosing the right value proposition
When it was launched, Yue Sai was the uncontested premium Chinese brand. But today’s competitive landscape was very different. Yue Sai was not perceived as aspirational, unlike foreign brands such as Lancome, Estee Lauder and Shiseido. It had an uncertain business model, an ageing consumer base, and an unclear positioning, the result of several years of trying various platforms. Yue Sai was not even the only Chinese brand owned by a large multinational company. Aupres, a Shiseido brand launched in 1994, was developed specifically for and only available in Chinese department stores (see Exhibit 13), and had acquired a reputation for quality and a specific knowledge of Asian skin. The brand had been well managed and sales were around 100 million Euro. There were indications that other multinationals would launch China-specific brands.
Chinese firms were catching up with the multinationals. Shanghai-based Jahwa group had recently launched Herborist which already had sales of 70 million Euro (up from 45 million Euro in 2008) and was available at Sephora in both China and Europe. Its positioning was “Blending traditional Chinese herbal medicine with modern biotechnology”. Herborist was unique in that it was distributed in department stores but also in small freestanding beauty stores which offered massage and spa treatments. Another Chinese mass-market brand, Chcego (owned by the Jala group) reached 165 million Euro in sales in 2010. Its positioning was “Chcedo makes women blossom with natural beauty and charm.”
Given the situation facing Yue Sai and the current portfolio of brands of L’Oreal China, the critical issue is whether the brand should: 1)keep its new lifestyle positioning as the brand of “confident, modern Chinese women”, 2)be positioned as a Chinese luxury icon symbolizing the nation’s long history and rich heritage, 3)adopt a more affordable value proposition or 4)try something totally different.
To choose the right positing for Yue Sai, it is essential to decide which aspects of the brand should be retained and which should be discarded. For example, Yue Sai must decide whether to make its association with the L’Oreal group explicit to consumers by becoming a sub-brand (e.g., “Yui Sai by L’Oreal”) or by acknowledging L’Oreal’s ownership (e.g., by adding the tagline “Yue Sai, a Chinese brand of L’Oreal”)
Finally, Stephane and Ronnie need to decide if they should follow Aupres, which has entered the Malaysia market, and expand Yue Sai internationally (but where?) Alternatively, should they consider extending the brand into other product categories (which ones?) or target other consumer segments (which ones?)
Marketing mix decision
Advertising and Promotion
An important decision is whether to continue with the current TV and press campaign or to change it, at a time when media costs are climbing steadily and deteriorating sales limit the advertising and promotion budget. As more and more Chinese brands are relying on celebrities (actresses/actors, singers, athletes), should Yue Sai replace Du Juan with a celebrity or should they stay with a model? At the moment, 80% or Yue Sai’s communication budget is focused on skincare and 20% on makeup. Should this be changed? Further, should they change the current media plan or focus more on new media platforms like Weibo?
More generally, they need to determine what resources to allocate to brand communication vs. improving in-store presence, improving the product line-up, or changing distribution channels.
Pricing and distribution
Stephane and Ronnie must decide how Yue Sai should be priced within L’Oreal ‘s brand portfolio in China (especially in comparison with L’Oreal Paris). And whether all of Yue Sai’s products (see Exhibit 17) should be priced similarly, or should they charge more for some lines (which ones?)
One of the most important decisions will be to select the right channels of distribution based on the market tier(s) Yue Sai should pursue and the consumers it should target. How should Yue Sai deal with new distribution channels such as ecommerce portals? Should it engage in franchising to create its own stand-alone stores like Herborist?

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เลือกเสนอค่าทางขวา เมื่อมันถูกเปิดตัว Sai เยว่เป็นแบรนด์พรีเมี่ยม uncontested จีน แต่วันนี้แข่งแตกต่างกันมาก เยว่ทรายได้ไม่ถือว่าเป็น aspirational ซึ่งแตกต่างจากแบรนด์ต่างประเทศเช่น Lancome, Estee lauder ราก และอาชิเซโด้ มันมีแบบจำลองทางธุรกิจที่ไม่แน่นอน มีฐานผู้บริโภคสูงอายุ และความชัดเจน ตำแหน่ง ผลของแพลตฟอร์มต่าง ๆ หลายปี เยว่ทรายแม้จะไม่ใช่แบรนด์จีนเท่านั้นที่เป็นเจ้าของบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ Aupres แบรนด์ชิเซโด้โดยเปิดตัวในปี 1994 ถูกพัฒนาโดยเฉพาะสำหรับ และใช้ได้เฉพาะในจีนสรรพ (ดู 13 แสดง), และได้รับชื่อเสียงสำหรับคุณภาพและความรู้เฉพาะของผิวเอเชีย แบรนด์ที่มีการจัดการดี และขายได้ประมาณ 100 ล้านยูโร บ่งชี้ว่า บริษัทอื่น ๆ จะเปิดตัวแบรนด์จีนเฉพาะได้ บริษัทจีนถูกจับขึ้นกับบริษัทที่ เซี่ยงไฮ้ตามกลุ่ม Jahwa ได้เปิดตัวเมื่อ Herborist ที่แล้วมีราคาขาย 70 ล้านยูโร (ขึ้นจาก 45 ล้านยูโรในปี 2008) และมีที่ Sephora ในจีนและยุโรป การวางตำแหน่งเป็น "ลักษณะแบบผสมสมุนไพรยาจีน ด้วยเทคโนโลยีชีวภาพสมัยใหม่" Herborist มีเฉพาะที่มีการกระจาย ในศูนย์การค้า แต่ ในร้านความงามลอยขนาดเล็กที่ให้บริการนวดและสปาบำบัด ยี่ห้อจีน mass-market อื่น Chcego (เจ้าของกลุ่มยะลา) ถึง 165 ล้านยูโรในการขายในปี 2553 การวางตำแหน่งเป็น "Chcedo ทำให้ผู้หญิงออกดอก ด้วยความงามของธรรมชาติและเสน่ห์"กำหนดสถานการณ์หันทรายเยว่และผลงานปัจจุบันของแบรนด์จีน L'Oreal ปัญหาสำคัญคือ ว่าแบรนด์ควร: 1) ให้ของใหม่ชีวิตตำแหน่งเป็นแบรนด์ของ "ความมั่นใจ ทันสมัยผู้หญิงจีน" 2) วางเป็นคอนหรูที่จีนเป็นสัญลักษณ์ของประเทศมานานและอุดมไปด้วยมรดก 3) นำเสนอค่าราคาไม่แพงมากหรือ 4) ลองบางสิ่งบางอย่างที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิงเลือก positing ขวาสำหรับทราย Yue มันเป็นสิ่งสำคัญในการตัดสินใจควรรักษาด้านใดของแบรนด์และที่ควรละทิ้ง ตัวอย่าง Sai เยว่ต้องตัดสินใจว่า จะให้เชื่อมโยงกับกลุ่ม L'Oreal ชัดเจนผู้บริโภคกลายเป็น แบรนด์ย่อย (เช่น, "ยุญเจริญอพาร์ททรายโดย L'Oreal") หรือจิตเจ้าของ L'Oreal (เช่น โดยเพิ่มสโลแกน "เยว่ทราย แบรนด์จีนของ L'Oreal")สุดท้าย Stephane และ Ronnie ต้องตัดสินใจว่า ถ้า พวกเขาควรทำตาม Aupres ซึ่งมีป้อนตลาดมาเลเซีย และขยายสายเยว่ในระดับสากล (แต่ที่) พวกเขาพิจารณาขยายแบรนด์เป็นผลิตภัณฑ์ประเภทอื่น ๆ อีก (ไหน) หรือเป้าหมายอื่น ๆ ส่วนผู้บริโภค (ไหน)ตัดสินใจผสมการตลาดโฆษณาและโปรโมชั่น การตัดสินใจที่สำคัญคือว่าจะทำแคมเปญทีวีและข่าวปัจจุบัน หรือเปลี่ยน ครั้งเมื่อปีนอย่างต่อเนื่อง และขายที่เสื่อมสภาพต้นทุนสื่อจำกัดงบประมาณโฆษณาและโปรโมชั่น เป็นแบรนด์จีนมากอยู่อาศัย ในดารา (นักแสดง/นักแสดง นักร้อง นักกีฬา), ควรเยว่ทรายแทน Du Juan ดารา หรือพวกเขาควรอยู่กับรูปแบบ ในขณะนี้ 80% หรือเยว่สายสื่อสารงบประมาณจะเน้นบำรุงผิวและ 20% ในการแต่งหน้า ควรนี้สามารถเปลี่ยนแปลงได้หรือไม่ ต่อไป ควรจะเปลี่ยนแผนสื่อปัจจุบันขึ้นมาบนแพลตฟอร์มสื่อใหม่เช่น Weibo เพิ่มเติมโดยทั่วไป พวกเขาต้องการทรัพยากรการจัดสรรการสื่อสารแบรนด์เทียบกับการปรับปรุงอยู่ในร้านค้า ปรับปรุงบรรทัดขึ้นผลิตภัณฑ์ หรือเปลี่ยนช่องทางการจำหน่าย การกำหนดราคาและการจำหน่าย Stephane และ Ronnie ต้องตัดสินใจว่า ควรราคาทรายเยว่ในผลงานของ L'Oreal แบรนด์ในประเทศจีน (โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเปรียบเทียบกับ L'Oreal ปารีส) และเยว่สายผลิตภัณฑ์ทั้งหมด (ดู 17 แสดง) ควรราคาถูกในทำนองเดียวกัน หรือควร จะคิดเพิ่มเติมบางบรรทัด (ไหน)การตัดสินใจที่สำคัญที่สุดอย่างใดอย่างหนึ่งจะเลือกที่ช่องด้านขวาของการจำหน่ายตามตลาด tier(s) Sai เยว่ควรติดตามและผู้บริโภคจึงควรกำหนดเป้าหมาย วิธีใสเยว่ควรจัดการกับช่องทางการจำหน่ายใหม่เช่นพอร์ทัลอีคอมเมิร์ซ ควรจะมีส่วนร่วมในแฟรนไชส์เพื่อสร้างร้านค้าแบบสแตนด์อโลนของตัวเองเช่น Herborist

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์
การเลือกคุณค่าที่เหมาะสม
เมื่อมันถูกเปิดตัวยูไทรเป็นแบรนด์พรีเมี่ยมไม่มีใครโต้แย้งจีน แต่แนวการแข่งขันของวันนี้ก็แตกต่างกันมาก Yue ทรายก็ไม่ได้มองว่าเป็นแรงบันดาลใจที่แตกต่างจากแบรนด์ต่างประเทศเช่น Lancome, Estee Lauder และชิเซโด้ มันมีรูปแบบธุรกิจที่ไม่แน่นอนฐานผู้บริโภคริ้วรอยและการวางตำแหน่งไม่ชัดเจนผลมาจากหลายปีของการพยายามแพลตฟอร์มต่างๆ Yue ทรายไม่ได้แม้แต่ยี่ห้อเดียวของจีนที่เป็นเจ้าของโดย บริษัท ข้ามชาติขนาดใหญ่ Aupres แบรนด์ชิเซโด้เปิดตัวในปี 1994 ได้รับการพัฒนาโดยเฉพาะสำหรับการและใช้ได้เฉพาะในห้างสรรพสินค้าจีน (ดู Exhibit 13) และได้รับชื่อเสียงในด้านคุณภาพและความรู้เฉพาะของผิวชาวเอเชีย แบรนด์ที่ได้รับการจัดการที่ดีและมียอดขายประมาณ 100 ล้านยูโร มีข้อบ่งชี้ว่า บริษัท ข้ามชาติอื่น ๆ จะเปิดตัวแบรนด์จีนเฉพาะมี.
บริษัท จีนถูกจับกับ บริษัท ข้ามชาติ กลุ่ม Jahwa เซี่ยงไฮ้-based ได้เปิดตัวเมื่อเร็ว ๆ นี้ Herborist ซึ่งมีอยู่แล้วมียอดขาย 70 ล้านยูโร (เพิ่มขึ้นจาก 45 ล้านยูโรในปี 2008) และเป็นที่มีอยู่ใน Sephora ทั้งในประเทศจีนและยุโรป การวางตำแหน่งของมันคือ "ผสมยาสมุนไพรจีนแบบดั้งเดิมกับเทคโนโลยีชีวภาพสมัยใหม่" Herborist เป็นเอกลักษณ์ในการที่จะได้รับการกระจายอยู่ในห้างสรรพสินค้า แต่ยังอยู่ในร้านค้างามอิสระขนาดเล็กที่เสนอการนวดและสปาทรีทเมนท์ อีกแบรนด์จีนตลาดมวล Chcego (เจ้าของกลุ่มจาละ) ถึง 165,000,000 ยูโรในการขายในปี 2010 การวางตำแหน่งของมันคือ "Chcedo ทำให้ผู้หญิงเบ่งบานกับความงามของธรรมชาติและเสน่ห์."
รับสถานการณ์หันหน้าไปทางยูทรายและผลงานปัจจุบันของ ยี่ห้อ L'Oreal จีนปัญหาที่สำคัญคือไม่ว่าจะแบรนด์ควร: 1) เพื่อให้การวางตำแหน่งการดำเนินชีวิตใหม่เป็นแบรนด์ของ "ความมั่นใจผู้หญิงจีนสมัยใหม่", 2) มีตำแหน่งเป็นไอคอนหรูจีนสัญลักษณ์ของประวัติศาสตร์อันยาวนานของประเทศและ มรดกทางวัฒนธรรมที่อุดมไปด้วย 3) นำเสนอคุณค่าที่ราคาไม่แพงมากหรือ 4) ลองอะไรที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง.
ในการเลือกขวา positing สำหรับ Yue ทรายมันเป็นสิ่งสำคัญที่จะตัดสินใจว่าในแง่ของแบรนด์ควรจะเก็บไว้และที่ควรจะทิ้ง ตัวอย่างเช่นไทร Yue ต้องตัดสินใจว่าจะทำให้การเชื่อมโยงกับกลุ่ม L'Oreal อย่างชัดเจนให้กับผู้บริโภคด้วยการเป็นแบรนด์ย่อย (เช่น "Yui ไทรโดย L'Oreal") หรือโดยการยอมรับความเป็นเจ้าของ L'Oreal ของ (เช่นโดย เพิ่มสโลแกน "ยูไทรแบรนด์จีนของ L'Oreal")
สุดท้ายสเตฟานและรอนนี่ต้องตัดสินใจว่าพวกเขาควรจะทำตาม Aupres ซึ่งได้เข้ามาในตลาดมาเลเซียและขยายสายยูในระดับสากล (แต่ที่?) อีกทางเลือกหนึ่งที่ควร พวกเขาคิดว่าการขยายแบรนด์ออกเป็นหมวดหมู่สินค้าอื่น ๆ (ซึ่งคน?) หรือกลุ่มเป้าหมายผู้บริโภคอื่น ๆ (ซึ่งคน?)
ส่วนประสมการตลาดการตัดสินใจ
โฆษณาและโปรโมชั่น
ตัดสินใจที่สำคัญคือไม่ว่าจะดำเนินการกับทีวีในปัจจุบันและกดแคมเปญหรือจะเปลี่ยนที่ ช่วงเวลาที่ค่าใช้จ่ายในสื่อจะปีนขึ้นไปอย่างต่อเนื่องและการขายที่ทวีความรุนแรง จำกัด งบประมาณการโฆษณาและส่งเสริมการขาย เป็นมากขึ้นแบรนด์จีนจะอาศัยดารา (ดารา / นักแสดง, นักร้อง, นักกีฬา) ควร Yue ไทรแทนที่ Du Juan ที่มีชื่อเสียงหรือพวกเขาควรจะอยู่กับรูปแบบ? ในขณะที่ 80% หรืองบประมาณการสื่อสาร Yue ทรายจะมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์ดูแลผิวและ 20% ในการแต่งหน้า นี้ควรจะเปลี่ยนไปหรือไม่ นอกจากนี้พวกเขาควรจะเปลี่ยนแผนปัจจุบันหรือสื่อมุ่งเน้นแพลตฟอร์มสื่อใหม่เช่น Weibo?
โดยทั่วไปพวกเขาจำเป็นต้องตรวจสอบสิ่งที่ทรัพยากรที่จะจัดสรรให้กับการสื่อสารตราสินค้ากับการปรับปรุงการแสดงตนในการจัดเก็บ, การปรับปรุงขึ้นบรรทัดผลิตภัณฑ์หรือการเปลี่ยนแปลง ช่องทางการจัดจำหน่าย.
การกำหนดราคาและการจัดจำหน่าย
สเตฟานและรอนนี่ต้องตัดสินใจว่า Yue ทรายควรจะมีราคาภายใน L'Oreal ของผลงานของแบรนด์ในประเทศจีน (โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเทียบกับ L'Oreal Paris) และไม่ว่าทุกผลิตภัณฑ์ของยูไทร (ดู Exhibit 17) ควรจะมีราคาใกล้เคียงกันหรือพวกเขาควรจะคิดค่าบริการเพิ่มเติมสำหรับเส้นบาง (คนที่?)
หนึ่งในการตัดสินใจที่สำคัญที่สุดที่จะได้รับการเลือกช่องทางที่เหมาะสมของการกระจายขึ้นอยู่กับชั้นตลาด (s) Yue ไทรควรติดตามและผู้บริโภคก็ควรกำหนดเป้าหมาย วิธี Yue ทรายควรจะจัดการกับช่องทางการจัดจำหน่ายใหม่ ๆ เช่นพอร์ทัลอีคอมเมิร์ซ? มันควรจะมีส่วนร่วมในแฟรนไชส์ในการสร้างร้านค้าของตัวเองยืนอยู่คนเดียวเหมือน Herborist?

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์การเลือกใช่ค่า

) เมื่อมันเปิดตัว , Yue ไทรเป็นพรีเมี่ยมแบรนด์จีนไม่มีใคร . แต่แนวการแข่งขันของวันนี้ที่แตกต่างกันมาก เยว่ไทรไม่ได้มองว่าความทะเยอทะยานซึ่งแตกต่างจากแบรนด์ต่างประเทศ เช่น ลังโคม เอสเต้ ลอเดอร์ และ ชิเซโด้ . มันมีรูปแบบธุรกิจที่ไม่แน่นอน มีริ้วรอยฐานผู้บริโภค และไม่ชัดเจน วางตําแหน่งผลของหลายปีของการพยายามแพลตฟอร์มต่าง ๆ วใสไม่เพียงแบรนด์จีนที่เป็นเจ้าของโดย บริษัท ขนาดใหญ่ข้ามชาติ aupres , ชิเซโด้แบรนด์เปิดตัวในปี 1994 ถูกพัฒนาขึ้นโดยเฉพาะและใช้ได้เฉพาะในห้างสรรพสินค้าจีน ( เห็นมี 13 ) และได้รับชื่อเสียงในด้านคุณภาพและความรู้ที่เฉพาะเจาะจงของผิวชาวเอเชียแบรนด์ที่ได้รับการจัดการอย่างดีและยอดขายประมาณ 100 ล้านยูโร มีข้อบ่งชี้ว่า บริษัท ข้ามชาติอื่น ๆ จะเปิดประเทศจีนเฉพาะยี่ห้อ
บริษัทจีนถูกจับกับ บริษัท ข้ามชาติShanghai Jahwa โดยมีกลุ่มที่เพิ่งเปิดตัว herborist ซึ่งมียอดขาย 70 ล้านยูโร ( เพิ่มขึ้นจาก 45 ล้านยูโรในปี 2551 ) และมีผิวทั้งในจีนและยุโรป การจัดวาง " ผสมยาสมุนไพรจีนแบบดั้งเดิมกับเทคโนโลยีชีวภาพสมัยใหม่ "herborist พิเศษในการที่จะกระจายอยู่ในห้างสรรพสินค้า แต่ยังมีขนาดเล็กอิสระร้านความงามที่ให้บริการนวดและสปา . แบรนด์ตลาดมวลจีนอื่น chcego ( ที่เป็นเจ้าของโดยกลุ่มจาลา ) ถึง 165 ล้านยูโรในการขายในปี 2010 การจัดวาง " chcedo ทำให้ผู้หญิงดอกไม้กับความงามของธรรมชาติและเสน่ห์ "
รับสถานการณ์ซึ่ง Yue ไทรและผลงานปัจจุบันของ ลอรีอัล แบรนด์จีน ประเด็นสำคัญคือ ไม่ว่าแบรนด์ควร 1 ) เก็บตำแหน่งวิถีชีวิตใหม่ของแบรนด์ของ " มั่นใจ ผู้หญิงจีนสมัยใหม่ 2 ) เป็นตำแหน่งที่เป็นภาษาจีนหรูหราไอคอนสัญลักษณ์ของประเทศนานประวัติศาสตร์และมรดกรวย3 ) นำค่ามากขึ้นข้อเสนอหรือ 4 ) พยายามบางสิ่งบางอย่างที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง .
เลือกด้านขวา positing สำหรับเยว่ไทร , มันเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อตัดสินใจด้านใดของแบรนด์ควรจะเก็บไว้และที่ควรเป็น ตัวอย่างเช่น เยว่ ทรายต้องตัดสินใจว่า จะให้ความสัมพันธ์กับ L ' Oreal กลุ่มที่ชัดเจนกับผู้บริโภค โดยเป็นแบรนด์ย่อย ( เช่น" ยูอิไทรโดย L " L ) หรือยอมรับการเป็นเจ้าของ ( เช่นโดยการเพิ่มสโลแกน " เยว่ไทร ลอรีอัล แบรนด์จีน " )
ในที่สุด สเตฟาน และ รอนนี่ ต้องตัดสินใจว่า เขาควรจะตาม aupres ซึ่งได้เข้าสู่ตลาดมาเลเซีย และขยาย Yue ไทรในระดับสากล ( แต่ที่ไหน ? ) อีกวิธีหนึ่งคือ พวกเขาควรพิจารณาการขยายแบรนด์ในผลิตภัณฑ์ประเภทอื่น ๆ ( ที่คน ?) หรือกลุ่มเป้าหมายผู้บริโภคอื่น ๆ ( คนไหน ? )

ส่วนประสมการตลาดและการส่งเสริมการขายการโฆษณาการตัดสินใจ
เรื่องสำคัญคือว่าจะต่อด้วยแคมเปญโทรทัศน์และกดปัจจุบันหรือเปลี่ยนแปลงมันได้ ถึงเวลาที่สื่อต้นทุนจะปีนเขาอย่างต่อเนื่องและทวีการจำกัดการโฆษณาและการส่งเสริมการงบประมาณ เป็นมากขึ้นและจีนยี่ห้ออาศัยดารา ( ดารา / นักแสดงนักร้อง , นักกีฬา ) ควร Yue ไทรแทนตู้จวนกับดาราหรือพวกเขาควรจะอยู่กับนางแบบ ? ในขณะนี้ 80% หรือเยว่ไทรงบประมาณการสื่อสารที่เน้นการดูแลผิวและ 20% ในการแต่งหน้า นี้ควรเปลี่ยน นอกจากนี้พวกเขาควรจะเปลี่ยนแผนสื่อปัจจุบัน หรือมุ่งเน้นแพลตฟอร์มสื่อใหม่เช่น Weibo ?
มากขึ้นโดยทั่วไปพวกเขาต้องการที่จะตรวจสอบสิ่งที่ทรัพยากรที่จัดสรรเพื่อการสื่อสารตราสินค้าและปรับปรุงในการจัดเก็บ , ปรับปรุงสายผลิตภัณฑ์หรือเปลี่ยนช่องทางการกระจาย .

ราคาและการจัดจำหน่าย สเตฟาน และรอนนี่ต้องตัดสินใจว่าเยว่ไทรควรจะราคาภายใน L ' s ยี่ห้อในประเทศจีน ( โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการเปรียบเทียบกับ ลอรีอัล ปารีส )และว่าทั้งหมดของผลิตภัณฑ์ของ Yue ไทร ( เห็นมี 17 ) น่าจะราคาเดียวกัน หรือควรที่พวกเขาคิดค่าบริการเพิ่มเติมสำหรับบางบรรทัด ( คนไหน ? )
หนึ่งในการตัดสินใจที่สำคัญที่สุดจะต้องเลือกช่องทางที่เหมาะสมของการกระจายตามแถวตลาด ( s ) เยว่ไทร ควรติดตาม และผู้บริโภคควรมีเป้าหมาย ทำไมเย่ไทรจัดการกับช่องทางใหม่ เช่น พอร์ทัลอีคอมเมิร์ซ ?มันควรจะมีส่วนร่วมในการสร้างระบบแฟรนไชส์ของตัวเองแบบร้านค้าเช่น herborist ?