TABLES 1 THROUGH 6 IN THE 1992 ARTI

TABLES 1 THROUGH 6 IN THE 1992 ARTICLE [8, pp. 65–83] listed the numerous success
measures within each success category that had been used in previous empirical
studies. We called for “a significant reduction in the number of dependent variable
measures so that research results can be compared” [8, p. 80]. Since then, several
studies have developed and tested survey instruments, which measure one or more of
these six success constructs.
Based on a comprehensive literature review, Mirani and Lederer [32] developed a
33-item instrument to measure organizational benefits derived from IS projects. Their
measurement framework consisted of three categories of organizational benefits: strategic,
informational, and transactional. The proposed instrument was empirically tested
in a survey of 200 IS managers and systems analysts. The results showed strong
evidence of discriminant validity. Further analysis identified three subdimensions for
each of the benefit categories. Strategic benefits were further subdivided into competitive
advantage, alignment, and customer-relations benefits. Informational benefits
included information access, information quality, and information flexibility
subdimensions; and finally, transactional benefits included communication efficiency,
systems development efficiency, and business efficiency subdimensions. We believe
that validated instruments, such as this, that measure IS benefits are an important
contribution to IS success measurement.
In a conceptual paper, Martinsons et al. [30] suggest an adaptation of the Kaplan and
Norton “Balanced Scorecard” (BSC) [23] approach for the measurement of organizational
performance. The BSC consists of four performance perspectives: the financial
perspective, the customer perspective, the internal business process perspective, and
the learning and growth perspective. Applied to an IS context, the authors propose a
balanced IS scorecard to include a business-value measurement dimension, a userorientation
dimension, an internal-process dimension, and a future-readiness dimension.
The authors then suggest specific measures related to each IS BSC dimension.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตารางที่ 1 ถึง 6 ในเดอะ 1992 บทความ [8 นำ 65-83] แสดงความสำเร็จมากมายมาตรการในแต่ละประเภทประสบความสำเร็จที่มีใช้ในก่อนหน้านี้รวมการศึกษา เราเรียก "สำคัญลดจำนวนตัวแปรขึ้นอยู่กับมาตรการเพื่อให้สามารถเปรียบเทียบผลของการศึกษา" [8, p. 80] หลังจากนั้น หลายการศึกษามีพัฒนา และทดสอบเครื่องมือสำรวจ ที่วัด น้อยหนึ่งโครงสร้างเหล่านี้ประสบความสำเร็จ 6จากการทบทวนวรรณกรรมที่ครอบคลุม Mirani และ Lederer [32] ได้รับการพัฒนาเป็น33-สินค้าเครื่องมือวัดประโยชน์ที่องค์กรได้รับจากโครงการ IS ของพวกเขากรอบการประเมินประกอบด้วยสามประเภทของผลประโยชน์องค์กร: กลยุทธ์รายละเอียด และทรานแซคชัน Empirically ทดสอบเครื่องมือการนำเสนอในการสำรวจ 200 IS ผู้จัดการและนักวิเคราะห์ระบบ ผลลัพธ์ที่แสดงให้เห็นว่าแข็งแรงหลักฐานใช้ discriminant Subdimensions สามสำหรับระบุวิเคราะห์ต่อไปแต่ละประเภทสวัสดิการ ประโยชน์เชิงกลยุทธ์มีปฐมภูมิเข้าแข่งขันเพิ่มเติมประโยชน์ประโยชน์ ตำแหน่ง และความ สัมพันธ์ลูกค้า ผลประโยชน์ที่ให้ข้อมูลรวมข้อมูลเข้า ข้อมูลที่มีคุณภาพ และความยืดหยุ่นข้อมูลsubdimensions และในที่สุด ประโยชน์มูลรวมประสิทธิภาพการสื่อสารระบบพัฒนาประสิทธิภาพ และ subdimensions ประสิทธิภาพทางธุรกิจ เราเชื่อว่าที่ผ่านการตรวจสอบเครื่องมือ เช่นนี้ วัด IS ประโยชน์เป็นสำคัญส่วนการประเมินความสำเร็จของ ISในกระดาษแนวคิด Martinsons et al. [30] แนะนำการปรับตัวของ Kaplan และNorton "Balanced Scorecard" (บีเอสซี) [23] แนวทางสำหรับการประเมินขององค์กรประสิทธิภาพของ บีเอสซีประกอบด้วยสี่มุมมองประสิทธิภาพการทำงาน: การเงินมุมมอง มุมมองของลูกค้า มุม มองของกระบวนการธุรกิจภายใน และมุมมองการเรียนรู้และเติบโต ใช้บริบทการ IS ผู้เขียนเสนอการบาลานซ์สกอร์การ์ด IS แก่ขนาดวัดมูลค่าทางธุรกิจ การ userorientationมิติ ขนาดภายในกระบวนการ และมิติความพร้อมในอนาคตผู้เขียนแล้วแนะนำมาตรการเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับแต่ละขนาดคือบีเอสซี

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ตารางที่ 1 ถึง 6 ในข้อ 1992 [8 ได้ pp. 65-83] ระบุไว้ประสบความสำเร็จในหลายมาตรการในหมวดหมู่ความสำเร็จของแต่ละคนที่ได้รับการใช้ในการทดลองก่อนหน้าการศึกษา เราเรียกว่า "การลดความสำคัญในจำนวนของตัวแปรตามมาตรการเพื่อให้ผลการวิจัยที่สามารถนำมาเปรียบเทียบ" [8 พี 80] ตั้งแต่นั้นมาหลายการศึกษาได้รับการพัฒนาและทดสอบเครื่องมือที่ใช้ในการสำรวจซึ่งวัดหนึ่งหรือมากกว่าของการสร้างความสำเร็จเหล่านี้หก. อยู่บนพื้นฐานของการทบทวนวรรณกรรมที่ครอบคลุม Mirani และ Lederer [32] การพัฒนาเครื่องมือที่ใช้ใน33 รายการในการวัดผลประโยชน์ขององค์กรที่ได้มาจากโครงการที่เป็น . ของพวกเขากรอบวัดประกอบด้วยสามประเภทของผลประโยชน์ขององค์กร: กลยุทธ์การให้ข้อมูลและการทำธุรกรรม เครื่องมือที่นำเสนอได้รับการทดสอบสังเกตุในการสำรวจ 200 IS ผู้จัดการและนักวิเคราะห์ระบบ ผลการศึกษาพบแข็งแกร่งหลักฐานของความถูกต้องจำแนก การวิเคราะห์เพิ่มเติมระบุสาม subdimensions สำหรับแต่ละประเภทได้รับประโยชน์ ผลประโยชน์เชิงกลยุทธ์ที่ถูกแบ่งออกเป็นการแข่งขันประโยชน์, การจัดตำแหน่งและผลประโยชน์ของลูกค้าสัมพันธ์ ผลประโยชน์ที่ให้ข้อมูลรวมถึงการเข้าถึงข้อมูลคุณภาพของข้อมูลและความยืดหยุ่นข้อมูลsubdimensions; และในที่สุดผลประโยชน์การทำธุรกรรมรวมประสิทธิภาพการสื่อสาร, ระบบประสิทธิภาพการพัฒนาและ subdimensions ประสิทธิภาพทางธุรกิจ เราเชื่อว่าการตรวจสอบเครื่องมือที่ใช้เช่นนี้ตัวชี้วัดที่เป็นประโยชน์เป็นสิ่งสำคัญที่มีส่วนร่วมในการวัดความสำเร็จคือ. ในกระดาษแนวคิด Martinsons et al, [30] แนะนำการปรับตัวของแคปแลนและนอร์ตัน"ดุลยภาพ" (BSC) [23] วิธีการวัดขององค์กรประสิทธิภาพ BSC ประกอบด้วยสี่มุมมองที่ผลการดำเนินงาน: การเงินมุมมองมุมมองของลูกค้าที่มุมมองของกระบวนการทางธุรกิจภายในและการเรียนรู้และมุมมองการเจริญเติบโต นำไปใช้เป็นบริบทที่ผู้เขียนนำเสนอคือ Balanced Scorecard ที่จะรวมถึงมิติการวัดทางธุรกิจมูลค่า userorientation มิติมิติภายในกระบวนการและมิติในอนาคตพร้อม. ผู้เขียนแล้วเสนอแนะมาตรการเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับแต่ละ IS BSC มิติ.

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ตารางที่ 1 ถึง 6 ใน 1992 บทความ [ 8 , pp . 65 – 83 ] แสดงมาตรการความสำเร็จ
มากมายภายในแต่ละประเภทที่ได้รับการใช้ประสบความสำเร็จในการศึกษาเชิงประจักษ์
ก่อนหน้า เราเรียกว่า " การลดจำนวนตัวแปรขึ้นอยู่กับมาตรการ
ดังนั้นการวิจัยนี้สามารถเทียบ " [ 8 , หน้า 80 ) ตั้งแต่นั้นมาหลายการศึกษา
ได้พัฒนาและทดสอบเครื่องมือสํารวจซึ่งวัดหนึ่งหรือมากกว่าของเหล่านี้หกสร้างความสำเร็จ
.
ขึ้นอยู่กับการทบทวนวรรณกรรมที่ครอบคลุม และ mirani มกราคม [ 32 ] พัฒนา
33 รายการอุปกรณ์วัดองค์การประโยชน์ที่ได้จากโครงการ ของพวกเขา
วัดกรอบประกอบด้วยสามประเภทของผลประโยชน์ขององค์การ :
ข้อมูลเชิงกลยุทธ์ และทรานแซคชัน เครื่องมือที่ใช้ทดสอบ
เสนอคือในการสำรวจเป็นผู้จัดการและนักวิเคราะห์ระบบ พบหลักฐานที่แข็งแรง
ของระดับความถูกต้อง การวิเคราะห์เพิ่มเติมระบุสาม subdimensions สำหรับ
แต่ละ ประโยชน์ ประเภท กลยุทธ์ประโยชน์ได้แบ่งการแข่งขัน
ประโยชน์ , การจัดแนวและประโยชน์ความสัมพันธ์ลูกค้า
รวมประโยชน์ข้อมูลการเข้าถึงข้อมูลที่มีคุณภาพข้อมูลและข้อมูลความยืดหยุ่น
subdimensions ; และในที่สุดผลประโยชน์การรวมประสิทธิภาพการสื่อสาร การพัฒนาประสิทธิภาพ
ระบบและประสิทธิภาพทางธุรกิจ subdimensions . เราเชื่อว่า
ที่ตรวจสอบเครื่องมือ เช่น นี้ ที่ วัด คือประโยชน์เป็นสำคัญ
บริจาคคือการวัดความสำเร็จ .
ในกระดาษแนวคิด martinsons et al .[ 30 ] แนะนำการปรับตัวของ Kaplan และ Norton
" ดุลยภาพ " ( BSC ) [ 23 ] วิธีในการวัดประสิทธิภาพขององค์กร

วิทยา ประกอบด้วยสี่แสดงมุมมอง : การเงิน
มุมมอง , มุมมองลูกค้า มุมมองของกระบวนการธุรกิจภายในและ
ด้านการเรียนรู้และการเติบโต ใช้ที่เป็นบริบท , ผู้เขียนเสนอ
สมดุลเป็นดัชนีชี้วัดรวมมูลค่าธุรกิจการวัดขนาด , userorientation
มิติกระบวนการภายใน มิติ และมิติความพร้อมในอนาคต ผู้เขียนก็แนะนำ
มาตรการเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับแต่ละ BSC ขนาด