III. THE AMERICAN RESPONSE America

III. THE AMERICAN RESPONSE
American businesses opposed adoption of a policy on worker participation in the EU. A number of MNCs, under the leadership of Ford, formed a group in the early 1980s to oppose the famous Vredeling proposal for information and consultation of employees in MNCs. Some American consultants conducted scare campaigns against proposals in the European Community on employee rights. The hostility against EU social proposals became almost palpable in meetings of HRM managers. The proposals were considered to be a threat to traditional managerial prerogatives. Managers also argued that the proposal would increase both the cost and the complexity of doing business in Europe. Some leaders warned that American firms would disinvest in Europe if new social
proposals were adopted. The strident tone created a backlash against American tactics among some Europeans in Brussels. The response among US managers arose from philosophical as well as strategic difference between the business environment in the US and Europe. These differences are deeply ingrained and they will make it difficult for American MNCs to adopt the new Works Council Directive. The differences start with the fundamental differences between American and European capitalism which many scholars have noted and they lead to different approaches in HRM. (See for example Hodges and Woolcock, 1993, pp. 329-344) Works council are a 'natural' extension of continental labor practices, but appear to be an infringement on the 'natural' operation of the market to many American managers. American managers have few restraints on their authority to determine pay levels, lay-offs, plant relocations or 'down-sizing'. Neither labor unions nor legislation seriously inhibit their right to manage. In contrast, the majority of European employees have their pay determined by collective bargaining compared to about twenty percent in the United States. (Adams, 1995, p. 55) Many European employees must also be informed and consulted regarding plans to lay-off, relocate or 'down-size' an operation. The employee participation programs, which are popular in the United States, are not equivalent because they are a management prerogative and not a legal requirement as they are in Europe. The ratification of the Maastricht Treaty, with its opt out provision on social policy, made the adoption of the Works Council Directive a certainty. In that new era, American managers in the EU apparently changed their strategy. They did not openly oppose the proposal but rather left the initiative to UNICE, the European employers association. They rightly determined that UNICE would be able to gain concessions in the final version of the directive even if they could not block it. Since the adoption of the directive, the American managers have been quiet. More importantly they appear to be doing little to take advantage of the three year period in which they may negotiate voluntary agreements. Officials from both the Commission and the American Chamber of Commerce in Brussels agree on this point. Consequently American firms will have to institute works councils as directed by law in 1999. The final section of this paper cannot be completed at this time due to the disappointing number of responses to a questionnaire which was mailed to forty HRM directors. The purpose of the questionnaire was to ascertain whether the managers followed relevant developments in the EU and whether they had plans to implement the Works Council Directive. They were also asked whether the HRM policy of their MNC was global or decentralized. The responses which were received showed no discernible pattern except all indicated that EU policies were of moderate relevance to them. Half had plans to implement the Directive and half did not. All indicated that various EU policies such as health and safety affected their operation, each indicated a different set of policies. No pattern appeared in regard to the questions concerning globalization either. The main conclusion which I reached regarding the experience is that the information regarding the consequences of EU policies will be very difficult to obtain and will require personal interviews and probably repeated interviews. Since HR managers are affected by national laws, they are not always aware that the national laws derive from an EU directives. In addition, HR managers may not know about pending policies that are under discussion elsewhere in the corporate hierarchy. The findings of a field research effort would be fascinating to have. We know little about the impact of EU policies on the operations of American MNCs. The objective, however, will have to await a more ambitious program than is possible at this time.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

III. การตอบสนองที่อเมริกัน ธุรกิจอเมริกันข้ามของนโยบายการมีส่วนร่วมของผู้ปฏิบัติงานในสหภาพยุโรป จำนวน MNCs ภายใต้การนำของฟอร์ด กลุ่มที่เกิดขึ้นในต้นทศวรรษ 1980 เพื่อต่อต้านข้อเสนอ Vredeling มีชื่อเสียงสำหรับข้อมูลและคำปรึกษาของพนักงานใน MNCs บางที่ปรึกษาอเมริกันดำเนินเสริมแผลกับข้อเสนอในสหภาพยุโรปว่าด้วยสิทธิของพนักงาน ถกเถียงกับข้อเสนอที่สังคมยุโรปกลายเป็นเกือบเห็นได้ชัดในการประชุมของผู้จัดการ HRM ข้อเสนอที่ได้ถือเป็นภัยคุกคามต่อการจัดการ prerogatives ดั้งเดิม ผู้จัดการยังโต้เถียงว่า ข้อเสนอที่จะเพิ่มต้นทุนและความซับซ้อนของการทำธุรกิจในยุโรป ผู้นำบางอย่างเตือนว่า บริษัทอเมริกันจะ disinvest ในยุโรปถ้าใหม่ทางสังคม proposals were adopted. The strident tone created a backlash against American tactics among some Europeans in Brussels. The response among US managers arose from philosophical as well as strategic difference between the business environment in the US and Europe. These differences are deeply ingrained and they will make it difficult for American MNCs to adopt the new Works Council Directive. The differences start with the fundamental differences between American and European capitalism which many scholars have noted and they lead to different approaches in HRM. (See for example Hodges and Woolcock, 1993, pp. 329-344) Works council are a 'natural' extension of continental labor practices, but appear to be an infringement on the 'natural' operation of the market to many American managers. American managers have few restraints on their authority to determine pay levels, lay-offs, plant relocations or 'down-sizing'. Neither labor unions nor legislation seriously inhibit their right to manage. In contrast, the majority of European employees have their pay determined by collective bargaining compared to about twenty percent in the United States. (Adams, 1995, p. 55) Many European employees must also be informed and consulted regarding plans to lay-off, relocate or 'down-size' an operation. The employee participation programs, which are popular in the United States, are not equivalent because they are a management prerogative and not a legal requirement as they are in Europe. The ratification of the Maastricht Treaty, with its opt out provision on social policy, made the adoption of the Works Council Directive a certainty. In that new era, American managers in the EU apparently changed their strategy. They did not openly oppose the proposal but rather left the initiative to UNICE, the European employers association. They rightly determined that UNICE would be able to gain concessions in the final version of the directive even if they could not block it. Since the adoption of the directive, the American managers have been quiet. More importantly they appear to be doing little to take advantage of the three year period in which they may negotiate voluntary agreements. Officials from both the Commission and the American Chamber of Commerce in Brussels agree on this point. Consequently American firms will have to institute works councils as directed by law in 1999. The final section of this paper cannot be completed at this time due to the disappointing number of responses to a questionnaire which was mailed to forty HRM directors. The purpose of the questionnaire was to ascertain whether the managers followed relevant developments in the EU and whether they had plans to implement the Works Council Directive. They were also asked whether the HRM policy of their MNC was global or decentralized. The responses which were received showed no discernible pattern except all indicated that EU policies were of moderate relevance to them. Half had plans to implement the Directive and half did not. All indicated that various EU policies such as health and safety affected their operation, each indicated a different set of policies. No pattern appeared in regard to the questions concerning globalization either. The main conclusion which I reached regarding the experience is that the information regarding the consequences of EU policies will be very difficult to obtain and will require personal interviews and probably repeated interviews. Since HR managers are affected by national laws, they are not always aware that the national laws derive from an EU directives. In addition, HR managers may not know about pending policies that are under discussion elsewhere in the corporate hierarchy. The findings of a field research effort would be fascinating to have. We know little about the impact of EU policies on the operations of American MNCs. The objective, however, will have to await a more ambitious program than is possible at this time.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

III การตอบสนอง AMERICAN
ธุรกิจอเมริกันตรงข้ามกับการยอมรับของนโยบายการมีส่วนร่วมของผู้ปฏิบัติงานในสหภาพยุโรป จำนวนของบรรษัทข้ามชาติภายใต้การนำของฟอร์ดกลายเป็นกลุ่มในช่วงต้นทศวรรษที่ 1980 เพื่อต่อต้านข้อเสนอ Vredeling ชื่อเสียงสำหรับข้อมูลและให้คำปรึกษาของพนักงานในบรรษัทข้ามชาติ บางคนอเมริกันที่ปรึกษาดำเนินการแคมเปญตกใจกับข้อเสนอในประชาคมยุโรปในสิทธิของพนักงาน เป็นศัตรูกับข้อเสนอของสหภาพยุโรปกลายเป็นสังคมที่เห็นได้ชัดเกือบในการประชุมของผู้บริหารการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ข้อเสนอที่ได้รับการพิจารณาเป็นภัยคุกคามต่อสิทธิในการบริหารจัดการแบบดั้งเดิม ผู้จัดการยังเป็นที่ถกเถียงกันว่าข้อเสนอที่จะเพิ่มขึ้นทั้งค่าใช้จ่ายและความซับซ้อนในการทำธุรกิจในยุโรป ผู้นำบางคนเตือนว่า บริษัท อเมริกันจะ disinvest
ในยุโรปถ้าสังคมใหม่ข้อเสนอเป็นบุตรบุญธรรม เสียงโหยหวนสร้างฟันเฟืองกับกลยุทธ์อเมริกันในหมู่ชาวยุโรปในกรุงบรัสเซลส์ การตอบสนองในหมู่ผู้บริหารของสหรัฐเกิดขึ้นจากปรัชญาเช่นเดียวกับความแตกต่างทางยุทธศาสตร์ระหว่างสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในสหรัฐอเมริกาและยุโรป ความแตกต่างเหล่านี้จะฝังลึกและพวกเขาจะทำให้มันยากสำหรับบรรษัทข้ามชาติอเมริกันที่จะนำสภาการทำงานใหม่ ความแตกต่างที่เริ่มต้นด้วยความแตกต่างพื้นฐานระหว่างทุนนิยมอเมริกันและยุโรปที่นักวิชาการหลายคนได้ตั้งข้อสังเกตและพวกเขานำไปสู่วิธีการที่แตกต่างกันในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (ดูตัวอย่างฮอดจ์และ Woolcock 1993 ได้ pp. 329-344) การทำงานของสภาเป็นส่วนขยายของธรรมชาติของการปฏิบัติด้านแรงงานทวีป แต่ดูเหมือนจะละเมิดในการดำเนินงาน 'ธรรมชาติ' ของตลาดให้กับผู้จัดการชาวอเมริกันจำนวนมาก ผู้จัดการอเมริกันมีพันธนาการบางในอำนาจของพวกเขาเพื่อตรวจสอบระดับการจ่ายเงินเลิกจ้าง, ย้ายโรงงานหรือ 'การปรับขนาดลง' ทั้งสหภาพแรงงานหรือกฎหมายอย่างจริงจังยับยั้งเหมาะสมในการจัดการของพวกเขา ในทางตรงกันข้ามส่วนใหญ่ของพนักงานในยุโรปมีการจ่ายเงินของพวกเขาถูกกำหนดโดยการเจรจาต่อรองเทียบกับร้อยละประมาณยี่สิบในประเทศสหรัฐอเมริกา (อดัมส์, 1995, น. 55) พนักงานยุโรปหลายคนจะต้องได้รับทราบและให้คำปรึกษาเกี่ยวกับแผนการที่จะเลิกจ้างขนย้ายหรือ 'ลงขนาด' การดำเนินการ โปรแกรมการมีส่วนร่วมของพนักงานซึ่งเป็นที่นิยมในประเทศสหรัฐอเมริกาจะไม่เทียบเท่าเพราะพวกเขาเป็นพระราชอำนาจในการบริหารจัดการและไม่ได้เป็นข้อกำหนดทางกฎหมายที่พวกเขาอยู่ในยุโรป ให้สัตยาบันในสนธิสัญญา Maastricht มีเลือกออกบทบัญญัติเกี่ยวกับนโยบายทางสังคมทำให้การยอมรับของการทำงานของคณะมนตรีความเชื่อมั่นที่ ในยุคใหม่ที่ผู้จัดการอเมริกันในสหภาพยุโรปเห็นได้ชัดว่าการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ของพวกเขา พวกเขาไม่ได้เปิดเผยคัดค้านข้อเสนอ แต่ที่เหลือคิดริเริ่มที่จะ UNICE สมาคมนายจ้างยุโรป พวกเขาถูกต้องระบุว่า UNICE จะสามารถที่จะได้รับสัมปทานในรุ่นสุดท้ายของการสั่งแม้ว่าพวกเขาจะไม่สามารถป้องกันได้ ตั้งแต่การนำเอาคำสั่งที่ผู้บริหารชาวอเมริกันได้รับที่เงียบสงบ ที่สำคัญพวกเขาดูเหมือนจะทำเล็ก ๆ น้อย ๆ เพื่อใช้ประโยชน์จากช่วงเดียวกันของปีที่สามในการที่พวกเขาอาจจะเจรจาข้อตกลงความสมัครใจ เจ้าหน้าที่จากทั้งสำนักงานคณะกรรมการกำกับและหอการค้าอเมริกันในกรุงบรัสเซลส์ด้วยในประเด็นนี้ ดังนั้น บริษัท อเมริกันจะต้องทำงานสภาสถาบันเป็นผู้กำกับตามกฎหมายในปี 1999 ส่วนสุดท้ายของบทความนี้ไม่สามารถดำเนินการได้ในขณะนี้เนื่องจากจำนวนของการตอบสนองที่น่าผิดหวังแบบสอบถามซึ่งถูกส่งไปยังสี่สิบกรรมการการบริหารทรัพยากรมนุษย์ วัตถุประสงค์ของแบบสอบถามเพื่อตรวจสอบให้แน่ใจว่าผู้จัดการตามการพัฒนาที่เกี่ยวข้องในสหภาพยุโรปและไม่ว่าพวกเขามีแผนจะดำเนินการตามคำสั่งการทำงานของสภา พวกเขายังถูกถามว่านโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของ MNC ของพวกเขาทั่วโลกหรือการกระจายอำนาจ การตอบสนองที่ได้รับพบว่าไม่มีรูปแบบที่มองเห็นได้ยกเว้นทั้งหมดชี้ให้เห็นว่านโยบายของสหภาพยุโรปมีความเกี่ยวข้องกับพวกเขาในระดับปานกลาง ครึ่งมีแผนจะดำเนินการตามคำสั่งและครึ่งไม่ได้ ทั้งหมดชี้ให้เห็นว่านโยบายของสหภาพยุโรปต่างๆเช่นสุขภาพและความปลอดภัยได้รับผลกระทบการดำเนินงานของแต่ละคนชี้ให้เห็นชุดที่แตกต่างกันของนโยบาย ไม่มีรูปแบบที่ปรากฏในเรื่องที่เกี่ยวกับคำถามเกี่ยวกับโลกาภิวัตน์อย่างใดอย่างหนึ่ง ข้อสรุปหลักซึ่งฉันถึงประสบการณ์เกี่ยวกับการเป็นว่าข้อมูลเกี่ยวกับผลกระทบของนโยบายสหภาพยุโรปจะเป็นเรื่องยากมากที่จะได้รับและจะต้องมีการสัมภาษณ์บุคคลและการสัมภาษณ์อาจจะซ้ำแล้วซ้ำอีก ตั้งแต่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลได้รับผลกระทบจากกฎหมายของประเทศที่พวกเขาจะไม่เคยทราบว่ากฎหมายของประเทศที่ได้รับมาจากคำสั่งของสหภาพยุโรป นอกจากนี้ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลอาจไม่ทราบเกี่ยวกับนโยบายที่มีอยู่ระหว่างดำเนินการภายใต้การสนทนาที่อื่น ๆ ในลำดับชั้นขององค์กร ผลการวิจัยของความพยายามในการวิจัยภาคสนามจะเป็นที่น่าสนใจที่จะมี เรารู้เพียงเล็กน้อยเกี่ยวกับผลกระทบของนโยบายของสหภาพยุโรปในการดำเนินงานของบรรษัทข้ามชาติอเมริกัน วัตถุประสงค์ แต่จะต้องรอโปรแกรมความทะเยอทะยานมากขึ้นกว่าที่เป็นไปได้ในเวลานี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

3 อเมริกันตอบสนอง
อเมริกันธุรกิจคัดค้านการยอมรับนโยบายเกี่ยวกับคนงานมีส่วนร่วมในสหภาพยุโรป หมายเลขของข้ามชาติ ภายใต้การนําของ ฟอร์ด ก่อตั้งกลุ่มในช่วงต้นทศวรรษ 1980 เพื่อต่อต้านข้อเสนอ vredeling ที่มีชื่อเสียงสำหรับข้อมูลและให้คำปรึกษาของพนักงานในฝ่าย .บางคนอเมริกันที่ปรึกษาดำเนินการทำให้แคมเปญต่อต้านข้อเสนอในประชาคมยุโรปเกี่ยวกับสิทธิของลูกจ้าง ถึงความเป็นศัตรูกับข้อเสนอสังคมสหภาพยุโรปกลายเป็นเกือบชัดเจนในการประชุมของ ตำแหน่งงาน ผู้จัดการ ข้อเสนอที่ถือว่าเป็นภัยคุกคามต่อ prerogatives การจัดการแบบดั้งเดิมผู้จัดการยังถกเถียงกันอยู่ว่าข้อเสนอจะเพิ่มทั้งค่าใช้จ่ายและความซับซ้อนของการทำธุรกิจในยุโรป ผู้นำบางคนเตือนว่า บริษัท อเมริกันจะยกเลิกการลงทุนนะในยุโรปหากข้อเสนอสังคม
ใหม่เป็นลูกบุญธรรม น้ำเสียงแข็งกร้าวสร้างฟันเฟืองกับกลยุทธ์อเมริกันของชาวยุโรปในบรัสเซลส์การตอบสนองของผู้จัดการ เกิดขึ้นจาก ปรัชญา ตลอดจนกลยุทธ์ความแตกต่างระหว่างสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในสหรัฐฯ และยุโรป ความแตกต่างเหล่านี้จะฝังแน่นและพวกเขาจะทำให้มันยากสำหรับบริษัทข้ามชาติอเมริกันใช้งานแห่งใหม่คำสั่งความแตกต่างที่เริ่มมีความแตกต่างพื้นฐานระหว่างทุนนิยมอเมริกันและยุโรป ซึ่งนักวิชาการหลายคนสังเกตและนำแนวทางต่างๆ ในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ . ( ดูตัวอย่างและในปี 1993 , pp . woolcock ฮอดเจส , 329-344 ) สภาทำงานเป็นส่วนขยาย ' ธรรมชาติ ' ของการปฏิบัติงานแบบคอนติเนนตอล ,แต่ดูเหมือนจะเป็นละเมิดในการดำเนินงาน ' ธรรมชาติ ' ของตลาดผู้จัดการอเมริกันมากมาย ผู้จัดการชาวอเมริกันมีไม่กี่ที่พันธนาการของผู้มีอำนาจที่จะศึกษาระดับ จ่ายไม่ชอบวางพืช relocations หรือ ' ลงขนาด ' หรือสหภาพแรงงานหรือกฎหมายอย่างจริงจังขัดขวางสิทธิของพวกเขาที่จะจัดการ ในทางตรงกันข้ามพนักงานส่วนใหญ่ในยุโรปมีการจ่ายของพวกเขากำหนดโดยการเจรจาต่อรองเมื่อเทียบกับร้อยละยี่สิบในสหรัฐอเมริกา ( Adams , 2538 , หน้า 55 ) พนักงานในยุโรปหลายยังต้องแจ้งและปรึกษาเกี่ยวกับแผนการที่จะวางออก , ย้ายหรือ ' ขนาด ' ก่อนผ่าตัด พนักงานมีส่วนร่วมในโปรแกรมซึ่งเป็นที่นิยมในสหรัฐอเมริกาจะไม่เทียบเท่า เพราะพวกเขามีการจัดการสิทธิและความต้องการทางกฎหมายเช่นที่พวกเขาอยู่ในยุโรป การให้สัตยาบันสนธิสัญญา Maastricht มีเลือกออกบทบัญญัติว่าด้วยนโยบายสังคม ทำให้การยอมรับสภาทำงานคำสั่งชัดเจน ในยุคนั้นใหม่ชาวอเมริกันผู้จัดการในสหภาพยุโรปเห็นได้ชัดว่าเปลี่ยนกลยุทธ์ของพวกเขาพวกเขาไม่ได้เปิดเผยคัดค้านข้อเสนอแต่ทิ้งความคิดริเริ่มที่จะ unice สมาคมนายจ้างชาวยุโรป พวกเขาได้ตัดสินใจที่ unice จะได้รับสัมปทานในรุ่นสุดท้ายของคำสั่ง แม้ว่าพวกเขาจะไม่ปิดกั้นมัน เนื่องจากการยอมรับของ Directive ผู้จัดการชาวอเมริกันได้รับการเงียบที่สำคัญพวกเขาจะสามารถทำเล็ก ๆน้อย ๆเพื่อใช้ประโยชน์จากสามปีในการที่จะเจรจาข้อตกลงโดยสมัครใจ เจ้าหน้าที่จากทั้งคณะกรรมการและหอการค้าอเมริกันในบรัสเซลส์เห็นด้วยในจุดนี้ จากนั้น บริษัท อเมริกันจะต้องทำงานคณะกรรมการที่กำกับโดยสถาบันกฎหมายในปี 1999