Bottleneck managementAll the logist

Bottleneck management
All the logistics processes can be viewed as a network of interlinked activities that
can only be optimised as a whole by focusing on total throughput time. Any attempt
to manage by optimising individual elements or activities in the process will lead
to a less-than-optimal result overall. A significant contribution to the way we view
logistics processes has been made by Goldratt,2 who developed the theory of constraints
more usually known as optimised production technology (OPT).
The essence of OPT is that all activities in a logistics chain can be categorised
as either ‘bottlenecks’ or ‘non-bottlenecks’. A bottleneck is the slowest activity in a
chain and whilst it may often be a machine, it could also be a part of the information
flow such as order processing. The throughput time of the entire system is
determined by bottleneck activities. It follows therefore that to speed up total system
throughput time it is important to focus on the bottlenecks, to add capacity where
possible and to reduce set-ups and set-up times if applicable.
Equally important, however, is the realisation that non-bottlenecks should not
be treated in the same way. It is unnecessary to improve throughput at non-bottlenecks
as this will only lead to the build-up of unwanted inventory at the bottleneck.
However, Sugden recognised that this opportunity also brought with it a major
challenge. As a result of the reduction in the total capacity of the industry and the
disappearance of many of the specialist process providers (e.g. finishing) there
was a lack of capability to cope with large increases in demand. The problem was
particularly acute when dealing with large international brands such as Chanel –
an order from such a company, whilst welcome, could place great strains on the
capacity of a single business such as Johnstons.
Whereas in the past the focus had been on reducing capacity to take costs out
of the business now there was a need either to find better ways to use existing
capacity or possibly to access capacity elsewhere.
The problem with capacity was not so much the number of machine hours available
but rather the availability of skilled people. As the workforce was gradually
ageing the pool of experienced workers was diminishing – this was particularly the
case with those tasks involving hand-sewing.
To overcome these problems Johnstons instituted a major review of all their
critical supply chain processes. Using process mapping they were quickly able to
identify the opportunities for reducing non-value-adding time and removing bottlenecks.
They also recognised that in their new, more fashion-oriented marketplace
they needed to introduce more cross-functional approaches to decision making.
Significant improvements were made in reducing the time from receipt of order to
final delivery – partly through the installation of an enterprise planning system but
also through a continuing focus on process improvement. As a result the company
has managed to improve profitability even against a backdrop of challenging
market conditions.
Source: EUROPEAN CASE CLEARING HOUSE, 2010
140 LOGISTICS & SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Consequently, the output of non-bottlenecks that feed bottlenecks must be governed
by the requirements of the bottlenecks they serve.
These ideas have profound implications for the re-engineering of logistics
systems where the objective is to improve throughput time overall, whilst simultaneously
reducing total inventory in the system. The aim is to manage the bottlenecks
for throughput efficiency, which implies larger batch quantities and fewer set-ups at
those crucial points, whereas non-bottlenecks should minimise batch quantities even
though more set-ups will be involved. This has the effect of speeding up the flow of
work-in-progress and these ‘transfer batches’ merge into larger ‘process batches’
at the bottlenecks, enabling a faster flow through the bottleneck. It follows that idle
time at a non-bottleneck need not be a concern, indeed it should be welcomed if the
effect is to reduce the amount of work-in-progress waiting at a bottleneck.
Emerging from the theory of constraints is the idea of ‘drum-buffer-rope’. The
drum is beating the pace at which the system as a whole should work. The buffer
is placed before the bottleneck to ensure that this limiting factor in the system
is always working to its full capacity. The rope is drawn from an analogy with a
column of marching soldiers where the slowest man sets the pace. The rope
attaches the leader of the column to the slowest man – in a supply chain the rope
is the means by which replenishment quantities of materials, components, etc., are
communicated to suppliers.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บริหารคอสามารถดูกระบวนการโลจิสติกส์ทั้งหมดเป็นเครือข่ายของกิจกรรม interlinked ที่สามารถเฉพาะจะเหมาะงานกราฟฟิกทั้งหมด โดยเน้นไปที่อัตราความเร็วรวมเวลา ความพยายามใด ๆในการจัดการ optimising แต่ละองค์ประกอบหรือกิจกรรมในกระบวนการจะนำการน้อยกว่ามากกว่าสมผลโดยรวม ส่วนสำคัญกับเราดูกระบวนการโลจิสติกส์ได้ โดย Goldratt, 2 ที่พัฒนาทฤษฎีของข้อจำกัดเพิ่มเติมมักจะเรียกว่าเทคโนโลยีการผลิตที่บวม (ร่วม) สาระสำคัญของการร่วมเป็นที่สามารถจัดกิจกรรมทั้งหมดในห่วงโซ่โลจิสติกส์เป็น 'เครื่อง' หรือ 'ไม่ใช่เครื่อง' คอขวดเป็นกิจกรรมที่ช้าที่สุดในการลูกโซ่ และในขณะที่มักอาจเครื่อง ได้เป็นส่วนหนึ่งของข้อมูลขั้นตอนเช่นการประมวลผลใบสั่ง เวลาอัตราความเร็วของระบบทั้งหมดตามกิจกรรมรอง ก็ตามดังนั้นที่ความเร็วรวมของระบบเวลาอัตราความเร็วที่จำเป็นต้องเน้นคอขวด การเพิ่มกำลังการผลิตที่เป็นไปได้ และลดเวลาการติดตั้งและดัดถ้าใช้ได้ เท่าเทียมกัน สำคัญ แต่ เป็นปัญหาที่ไม่ใช่คอขวดไม่ควรได้รับในลักษณะเดียวกัน มีความจำเป็นในการปรับปรุงอัตราความเร็วที่ไม่คอขวดเป็นนอกจากนี้นี้เท่านั้นจะทำให้เกิดสินค้าคงคลังที่ไม่พึงประสงค์ที่คอขวดอย่างไรก็ตาม Sugden ยังที่โอกาสนี้ยัง มากับหลักการความท้าทาย จากการลดกำลังการผลิตรวมของอุตสาหกรรมและหายตัวไปของผู้เชี่ยวชาญการให้บริการ (เช่นจบ) มีการขาดของความสามารถในการรับมือกับความต้องการเพิ่มขึ้น แต่ปัญหาอยู่ที่เฉียบพลันโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อทำงานกับแบรนด์ต่างประเทศขนาดใหญ่เช่นชาแนล-ใบจากนั้นบริษัท ขณะยินดีต้อนรับ สามารถวางสายพันธุ์ดีกำลังการผลิตของธุรกิจเดียวเช่น Johnstons ในขณะที่ในอดีต โฟกัสได้รับกับการลดกำลังการผลิตที่ใช้ต้นทุนออกของตอนนี้มีความจำเป็นเพื่อหาวิธีที่ดีกว่าการใช้ที่มีอยู่กำลังการผลิต หรืออาจจะกำลังเข้าอื่น ๆ ปัญหาเรื่องกำลังการผลิตไม่มากจำนวนชั่วโมงเครื่องจักรมีแต่แทนที่จะพร้อมใช้งานของคนงาน เป็นบุคลากรค่อย ๆอายุประเภทของแรงงานที่มีประสบการณ์ถูกลดลง – นี้เป็นอย่างยิ่งกรณีงานที่เกี่ยวข้องกับจักรเย็บผ้ามือ เพื่อเอาชนะปัญหาเหล่านี้ Johnstons โลกทบทวนหลักทั้งหมดของพวกเขากระบวนการโซ่อุปทานที่สำคัญ โดยใช้กระบวนการแผนที่พวกเขาอย่างรวดเร็วสามารถระบุโอกาสการลดเวลาที่ไม่ใช่--การเพิ่มมูลค่าและปัญหาคอขวดที่เอาพวกเขายังยังที่ตลาดของพวกเขา มีแฟชั่นแปลกใหม่พวกเขาต้องแนะนำวิธีข้ามฟังก์ชันเพิ่มเติมเพื่อการตัดสินใจปรับปรุงที่สำคัญในการลดเวลาจากรับสั่งทำส่งสุดท้าย – บางส่วนผ่านการติดตั้งขององค์กรระบบการวางแผน แต่นอกจากนี้ผ่านความต่อเนื่องในกระบวนการพัฒนา เป็นบริษัทผลมีจัดการเพื่อปรับปรุงผลกำไรแม้กระทั่งกับฉากหลังของการท้าทายสภาพตลาดที่มา: บ้านยุโรปกรณีหัก 2010140 โลจิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทานดังนั้น ต้องควบคุมของไม่คอขวดซึ่งคอขวดโดยความต้องการของพวกเขาให้บริการคอขวด ความคิดเหล่านี้มีนัยลึกซึ้งสำหรับการใหม่วิศวกรรมของโลจิสติกส์ระบบที่จะปรับปรุงเวลาอัตราความเร็วโดยรวม ในขณะที่พร้อมวัตถุประสงค์ลดสินค้าคงคลังทั้งหมดในระบบ จุดมุ่งหมายคือการ จัดการคอขวดสามารถประมวลผลได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งหมายถึงปริมาณชุดใหญ่และดัดน้อยกว่าที่ที่สำคัญจุด ในขณะที่คอขวดไม่ควรลดปริมาณชุดงานได้แต่ ดัดเพิ่มเติมจะสามารถเกี่ยวข้อง นี้มีผลเร่งการไหลของงานระหว่างทำและเหล่านี้รวมการโอนย้ายชุดงาน' เป็นใหญ่ 'อย่างไร'คอขวด ที่เปิดกระแสเร็วผ่านคอขวด ตามที่ใช้งานเวลาไม่ใช่ขวดไม่ต้องกังวล จริง ๆ มันควรเป็นที่ยินดีหากจะผลคือลดจำนวนงานระหว่างรอที่คอขวด จากทฤษฎีของข้อจำกัดคือ ความคิดของ 'กลองบัฟเฟอร์เชือก' ที่กลองจะตีจังหวะที่ควรทำระบบทั้งหมด บัฟเฟอร์อยู่ก่อนขวดเพื่อให้แน่ใจว่าปัจจัยจำกัดนี้ในระบบทำงานเป็นการผลิตเต็มรูปแบบของการ เชือกออกจากการเปรียบเทียบกับการคอลัมน์ของทหารที่ที่คนที่ช้าที่สุดชุดก้าวเดิน เชือกแนบผู้นำคอลัมน์คนช้าที่สุดในโซ่เชือกเป็นวิธีการ โดยการเพิ่มเติมสินค้าที่มีปริมาณของวัสดุ ส่วนประกอบ ฯลฯสื่อสารกับซัพพลายเออร์

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การจัดการคอขวด
ทุกกระบวนการโลจิสติกสามารถดูเป็นเครือข่ายเชื่อมโยงกันของกิจกรรมที่
สามารถเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมโดยมุ่งเน้นไปที่เวลาผ่านทั้งหมด ความพยายามใด ๆ
ที่จะจัดการโดยการเพิ่มองค์ประกอบของแต่ละบุคคลหรือกิจกรรมในกระบวนการที่จะนำไปสู่
​​การผลน้อยกว่าที่ดีที่สุดโดยรวม ผลงานที่สำคัญในวิธีที่เราดู
กระบวนการโลจิสติกได้รับการทำโดย Goldratt 2 ที่พัฒนาทฤษฎีของข้อ จำกัด
ที่รู้จักมากขึ้นมักจะเป็นเทคโนโลยีการผลิตที่ดีที่สุด (OPT).
สาระสำคัญของ OPT คือว่ากิจกรรมทั้งหมดในห่วงโซ่โลจิสติกสามารถแบ่งได้
เป็น ทั้ง 'คอขวด' หรือ 'ไม่คอขวด' คอขวดเป็นกิจกรรมที่ช้าที่สุดใน
ห่วงโซ่และในขณะที่มันมักจะเป็นเครื่องมันก็อาจจะเป็นส่วนหนึ่งของข้อมูลที่
ไหลเช่นการประมวลผลคำสั่ง เวลาผ่านของระบบทั้งหมดจะถูก
กำหนดโดยกิจกรรมที่คอขวด มันเป็นไปตามเหตุที่จะเพิ่มความเร็วของระบบรวม
เวลาที่ผ่านมันเป็นสิ่งสำคัญที่จะมุ่งเน้นไปที่คอขวดเพื่อเพิ่มกำลังการผลิตที่
เป็นไปได้และเพื่อลดการตั้งค่าอัพและการตั้งค่าครั้งถ้ามี.
สำคัญพอ ๆ กัน แต่เป็นสำนึกที่มิใช่ คอขวดที่ไม่ควร
ได้รับการปฏิบัติในทางเดียวกัน มันเป็นเรื่องที่ไม่จำเป็นในการปรับปรุงที่ผ่านคอขวดที่ไม่ได้
เช่นนี้จะนำไปสู่การสร้างขึ้นของสินค้าคงคลังที่ไม่พึงประสงค์ที่คอขวด.
อย่างไรก็ตาม Sugden รับการยอมรับว่าโอกาสนี้ยังมาด้วยที่สำคัญ
ความท้าทาย อันเป็นผลมาจากการลดลงของกำลังการผลิตรวมของอุตสาหกรรมและ
การหายตัวไปของจำนวนมากของผู้ให้บริการกระบวนการผู้เชี่ยวชาญ (เช่นการตกแต่ง) มี
การขาดความสามารถในการรับมือกับการเพิ่มขึ้นของขนาดใหญ่ที่อยู่ในความต้องการ ปัญหาคือ
เฉียบพลันโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อต้องรับมือกับแบรนด์ต่างประเทศขนาดใหญ่เช่นชาแนล -
สั่งซื้อจาก บริษัท ดังกล่าวในขณะที่ต้อนรับสามารถวางสายพันธุ์ที่ดีในการ
. ความจุของธุรกิจเดียวเช่น Johnstons
ในขณะที่ในอดีตที่ผ่านมามุ่งเน้นที่ได้รับในการลด ความสามารถในการใช้ค่าใช้จ่ายออก
ของธุรกิจในขณะนี้มีความจำเป็นอย่างใดอย่างหนึ่งที่จะหาวิธีที่ดีกว่าที่จะใช้ที่มีอยู่
หรืออาจจะเป็นความสามารถในการที่จะเข้าถึงความจุที่อื่น.
ปัญหาที่มีความจุเป็นไม่มากจำนวนชั่วโมงเครื่องใช้ได้
แต่ความพร้อมของคนที่มีทักษะ . ในฐานะที่เป็นแรงงานค่อย
ริ้วรอยสระว่ายน้ำของคนงานที่มีประสบการณ์ได้รับการลดลง - นี้โดยเฉพาะอย่างยิ่ง
กรณีที่มีผู้ที่เกี่ยวข้องกับงานมือเย็บผ้า.
เพื่อเอาชนะปัญหาเหล่านี้ Johnstons ทำการตรวจสอบที่สำคัญของพวกเขาทั้งหมด
อุปทานที่สำคัญกระบวนการห่วงโซ่ การทำแผนที่การใช้กระบวนการที่พวกเขาได้อย่างรวดเร็วสามารถ
ระบุโอกาสสำหรับการลดไม่มูลค่าเพิ่มเวลาและเอาคอขวด.
พวกเขายังได้รับการยอมรับว่าในใหม่ของพวกเขาในตลาดแฟชั่นที่มุ่งเน้นมากขึ้น
ที่พวกเขาต้องการที่จะแนะนำวิธีการอื่น ๆ ข้ามสายงานเพื่อการตัดสินใจ.
ที่สําคัญ การปรับปรุงที่ถูกสร้างขึ้นในการลดเวลาจากใบเสร็จรับเงินของการสั่งซื้อเพื่อ
ส่งมอบสุดท้าย - ส่วนหนึ่งผ่านการติดตั้งระบบการวางแผนขององค์กร แต่
ยังผ่านการให้ความสำคัญอย่างต่อเนื่องในการปรับปรุงกระบวนการ เป็นผลให้ บริษัท
มีการจัดการเพื่อเพิ่มผลกำไรแม้กับฉากหลังของความท้าทาย
สภาวะตลาด.
ที่มา: ยุโรปกรณีสำนักหักบัญชี, 2010
140 จิสติกส์และการจัดการโซ่อุปทาน
ดังนั้นการส่งออกของคอขวดที่ไม่ใช่คอขวดที่เลี้ยงจะต้องถูกควบคุม
ตามความต้องการ คอขวดของพวกเขาให้บริการ.
ความคิดเหล่านี้มีความหมายที่ลึกซึ้งสำหรับอีกวิศวกรรมโลจิสติกของ
ระบบที่มีวัตถุประสงค์คือการปรับปรุงเวลาผ่านโดยรวมในขณะที่ในเวลาเดียวกัน
การลดสินค้าคงคลังทั้งหมดในระบบ จุดมุ่งหมายคือการจัดการคอขวด
ให้มีประสิทธิภาพผ่านซึ่งหมายถึงปริมาณชุดที่มีขนาดใหญ่และน้อยชุดสุขภาพที่
ผู้จุดสำคัญในขณะที่คอขวดที่ไม่ควรลดปริมาณชุดแม้
แม้ว่าเพิ่มเติมชุดสุขภาพจะมีส่วนร่วม นี้มีผลของการเร่งการไหลของ
การทำงานในความคืบหน้าและเหล่านี้สำหรับกระบวนการถ่ายโอน 'ผสานเข้าขนาดใหญ่' สำหรับกระบวนการขั้นตอน '
ที่คอขวดทำให้การไหลได้เร็วขึ้นคอขวด มันตามที่ไม่ได้ใช้งาน
เวลาที่คอขวดที่ไม่ได้ไม่จำเป็นต้องกังวลจริงก็ควรจะยินดีถ้า
ผลที่ได้คือการลดปริมาณของการทำงานในความคืบหน้ารออยู่ที่คอขวด.
โผล่ออกมาจากทฤษฎีของข้อ จำกัด เป็นความคิดของ 'กลองบัฟเฟอร์เชือก'
กลองเต้นจังหวะที่ระบบโดยรวมควรจะทำงาน บัฟเฟอร์
จะถูกวางไว้ก่อนที่คอขวดเพื่อให้แน่ใจว่านี้ปัจจัยในระบบ
อยู่เสมอทำงานให้เต็มความจุของ เชือกถูกดึงมาจากการเปรียบเทียบกับ
คอลัมน์ของทหารที่เดินช้าที่สุดคนชุดก้าว เชือก
ยึดติดผู้นำของคอลัมน์คนที่ช้าที่สุด - ในห่วงโซ่อุปทานเชือก
เป็นวิธีการที่ปริมาณการเติมเต็มของวัสดุชิ้นส่วนอื่น ๆ ที่มีการ
สื่อสารไปยังซัพพลายเออร์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การจัดการโลจิสติกส์คอขวดของกระบวนการทั้งหมดสามารถถูกมองว่าเป็นเครือข่ายเชื่อมโยงกิจกรรมที่
สามารถเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวม โดยเน้นที่ระบบทั้งหมด
พยายามใด ๆที่จะจัดการโดย optimising แต่ละองค์ประกอบหรือกิจกรรมในกระบวนการจะนำ
ให้น้อยกว่าที่เหมาะสม ผลโดยรวม ผลงานที่สำคัญในวิธีที่เราดู
กระบวนการโลจิสติกส์ทำให้มี goldratt 2 ที่พัฒนาทฤษฎีข้อจำกัด
เพิ่มเติมมักจะเรียกว่าการปรับปรุงเทคโนโลยีการผลิต ( เลือก ) .
สาระเลือกใช้คือกิจกรรมทั้งหมดในห่วงโซ่โลจิสติกสามารถ categorised
เป็น ' อุปสรรค ' หรือ ' ไม่ใช่คอขวด ' คอขวดเป็นกิจกรรมที่ช้าที่สุดใน
โซ่และในขณะที่มันมักจะเป็นเครื่องนอกจากนี้ยังสามารถเป็นส่วนหนึ่งของการไหลของข้อมูล
เช่นการประมวลผลการสั่งซื้อ ผ่านเวลาของระบบทั้งหมดจะถูกกำหนดโดยกิจกรรม
คอขวด . มันคือดังนั้นที่ความเร็วของระบบทั้งหมด
throughput เวลามันเป็นสิ่งสำคัญที่จะมุ่งเน้นในการจัดการเพื่อเพิ่มความจุที่
เป็นไปได้และลด ups ตั้งและตั้งค่าครั้งถ้ามี
สำคัญเท่ากัน อย่างไรก็ตามคือตระหนักว่าปัญหาคอขวดไม่ควร
จะปฏิบัติในลักษณะเดียวกัน มันไม่จำเป็นที่จะต้องปรับปรุง throughput ที่ไม่ใช่คอขวด
นี้เท่านั้นจะนำไปสู่การสะสมของสินค้าคงคลังที่ไม่พึงประสงค์คอขวด .
แต่ซักเดิ่นยอมรับว่าโอกาสนี้ยังมาด้วยความท้าทายหลัก

ผลของการลดความจุรวมของอุตสาหกรรมและ
การหายตัวไปของหลายผู้ให้บริการกระบวนการผู้เชี่ยวชาญ ( เช่นจบ )
คือ ขาด ความสามารถในการรับมือกับขนาดใหญ่เพิ่มขึ้นในความต้องการ ปัญหาคือ
แหลมโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อจัดการกับแบรนด์ต่างประเทศขนาดใหญ่ เช่น ชาแนล –
การสั่งซื้อจากบริษัทดังกล่าว ขณะที่ยินดีต้อนรับ สามารถสถานที่สายพันธุ์ที่ดีในการผลิตของธุรกิจเดียว

เช่น johnstons .ในขณะที่ในช่วงโฟกัสได้ในการลดต้นทุนการผลิตเพื่อใช้ออก
ของธุรกิจ มีความต้องการเหมือนกันเพื่อหาวิธีที่ดีกว่าที่จะใช้ความสามารถที่มีอยู่
หรืออาจจะเข้าถึงความจุอื่น
ปัญหาความสามารถไม่มาก จำนวนชั่วโมงการใช้งานเครื่องจักร
แต่ความพร้อมของคนที่มีทักษะ . เป็นแรงงานค่อย
ริ้วรอยสระของคนงานที่มีประสบการณ์ก็ลดน้อยลง และโดยเฉพาะงานที่เกี่ยวข้องกับคดีด้วย

มือเย็บ เพื่อเอาชนะปัญหาเหล่านี้ johnstons instituted ทบทวนหลักของกระบวนการทั้งหมดของพวกเขา
วิกฤติห่วงโซ่อุปทาน การใช้กระบวนการแผนที่พวกเขาได้อย่างรวดเร็วสามารถระบุโอกาสสำหรับการลด

ไม่เพิ่มมูลค่าเวลาและการเอาคอขวด .
พวกเขายังได้รับการยอมรับในตลาดใหม่ของพวกเขา พวกเขาต้องการที่จะแนะนำเพิ่มเติม
ข้ามการทำงานแนวทางการตัดสินใจเชิงแฟชั่นเพิ่มเติม .
การปรับปรุงที่สำคัญได้ลดเวลาจากรับใบสั่ง

) ส่งสุดท้ายบางส่วนผ่านการติดตั้งขององค์กรการวางแผนระบบแต่
ยังผ่านต่อเนื่องมุ่งเน้นการปรับปรุงกระบวนการเป็นผลให้ บริษัท มีการจัดการเพื่อปรับปรุงอัตรา
แม้แต่กับฉากหลังของการท้าทาย

สภาพตลาด แหล่งที่มา : สำนักหักบัญชีกรณียุโรป 2010

& 140 โลจิสติกส์การจัดการโซ่อุปทานจึงออกไม่ใช่คอขวดที่คอขวดดึงต้องควบคุม
โดยความต้องการของคอขวดที่พวกเขารับใช้
ความคิดเหล่านี้มีผลกระทบลึกซึ้งในเรื่องวิศวกรรมโลจิสติกส์
ระบบที่มีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุง throughput รวมเวลาในขณะที่พร้อมกัน
ลดสินค้าคงคลังทั้งหมดในระบบ มีจุดมุ่งหมายที่จะจัดการปัญหาคอขวด
ประสิทธิภาพสูง ซึ่งบางขนาดใหญ่ชุดปริมาณน้อยลงและ ups ตั้งที่
ที่สำคัญจุดส่วนคอขวดไม่ควรลดปริมาณชุดแม้
แม้ว่าเพิ่มเติม ups ตั้งจะเกี่ยวข้อง นี้มีผลของการเร่งการไหลของ
ความก้าวหน้าในงานและเหล่านี้โอนชุด ' ' ผสานกระบวนการขนาดใหญ่ ' ชุด '
ที่คอขวดให้ไหลเร็วขึ้นผ่านคอขวด . มันคือเวลาที่ไม่ได้ใช้งานที่ไม่ใช่คอขวด
ไม่ต้องเป็นกังวลจริงๆมันควรจะยินดี ถ้าผลคือการลดปริมาณของความก้าวหน้าในงานรอคอขวด .
ที่พ้นจากข้อจำกัดของทฤษฎี คือ ความคิดของ ' กลองบัฟเฟอร์เชือก "
กลองเต้นเป็นจังหวะที่ระบบโดยรวมควรจะทำงาน บัฟเฟอร์
วางอยู่ก่อนที่คอขวดเพื่อให้แน่ใจว่า นี้ ปัจจัยจำกัดในระบบ
ทำงานอยู่เสมอเพื่อความจุเต็มเชือกถูกดึงจากคล้ายคลึงกับ
คอลัมน์สวนสนามทหารชายชุดก้าวที่ช้าที่สุด . เชือก
ให้ผู้นำของคอลัมน์ให้ช้าที่สุด ผู้ชาย–ในโซ่อุปทานเชือก
คือหมายความว่าการเติมปริมาณของวัสดุ , ส่วนประกอบอื่น ๆที่
สื่อสารกับซัพพลายเออร์