The third case, “Bank B” is a leadi

The third case, “Bank B” is a leading commercial bank in the South East Asian region.
The bank employs 25,000 employees and according to its 1993 annual report, profit after
tax was US$556 million. The Bank operates 427 branches: 407 domestic and 20 foreign.
The board and senior management of the bank is dominated by one family. Prior to the
development of the EIS, Bank B had attempted to use information technology to support
management. This proto-EIS involved the creation and transmission of daily trial
balance sheets to Head Office, in order to provide both operational units and senior
management with detailed accounting information and the overall status of all branches
on the next working day.
The EIS development project commenced in September 1991 under the sponsorship
of a Senior Vice Executive President. The aim of the EIS was to provide information to
top executives to help them make better and faster decisions. Moreover, the Bank also
wished to provide a continuity of information during the transition to a new management
team. The project proceeded without cost-benefit analysis and the approximate initial cost
of hardware, software and personnel was US$300 000, $100 000 and $200 000,
respectively. Annually, the Bank spends about US$60 000 for maintenance and operation
of the system. The technical environment was client/server with high-end Apple
Macintosh computers used as the executive workstations. The data-base product 4th
Dimension was the primary development tool.
The first EIS was delivered after 12 months and comprised 60 screens. The current
EIS supports 15 senior executives and their staff and covers the marketing, finance and
personnel areas. The system comprises three main functions: executive summary reports,
business performance analysis, and support tools. The information is presented in tables,
graphics, and text. Colour is used to highlight information and to produce attractive
screens.
The EIS of Bank B can be considered to be a relative failure. According to anecdotal
evidence the system has not been used by executives for some time. Executives continue
to receive verbal reports on business unit performance from their support staff each
morning. The EIS was largely developed by a foreign consultant who did not adapt his
design strategies to Asian management styles.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กรณีที่ 3 "ธนาคาร B" เป็นธนาคารพาณิชย์ชั้นนำในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้
ธนาคารมีพนักงาน 25000 และรายงานของปี 1993 กำไรหลัง
ภาษีถูกสหรัฐฯ 556 ล้านเหรียญ ธนาคารดำเนินการ 427 สาขา: 407 20 และในประเทศต่างประเทศ.
อาวุโสและคณะกรรมการบริหารของธนาคารที่ถูกครอบงำ โดยครอบครัว ก่อน
พัฒนา EIS ธนาคาร B ได้พยายามที่จะใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อสนับสนุน
จัดการ โปรโต-EIS นี้เกี่ยวข้องกับการสร้างและส่งของทุกวันทดลอง
ดุลไปสำนักงานใหญ่ เพื่อให้หน่วยงานและอาวุโส
จัดการข้อมูลบัญชีรายละเอียดและสถานะโดยรวมของสาขาทั้งหมด
ในวันทำงานถัดไป
โครงการพัฒนา EIS เริ่มในเดือนกันยายนพ.ศ. 2534 ภายใต้การสนับสนุน
ของเป็นผู้บริหารอาวุโส จุดมุ่งหมายของ EIS ถูกเพื่อ ให้ข้อมูล
ด้านบนผู้บริหารเพื่อช่วยในการทำการตัดสินใจที่ดีขึ้น และเร็วขึ้น นอกจากนี้ ธนาคารยัง
ปรารถนาให้ความต่อเนื่องของข้อมูลในระหว่างการเปลี่ยนแปลงการบริหารใหม่
ทีมงาน โครงการครอบครัว โดยวิเคราะห์ต้นทุนผลประโยชน์และต้นทุนเริ่มต้นประมาณ
ของฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์ และบุคลากรสหรัฐอเมริกา $300 000, 000 100 $ และ $200 000,
ตามลำดับ ปี ธนาคารใช้เกี่ยวกับสหรัฐอเมริกา $60 000 สำหรับบำรุงรักษาและการดำเนินงาน
ของระบบ สภาพแวดล้อมทางเทคนิคถูกไคลเอ็นต์/เซิร์ฟเวอร์กับแอปเปิ้ลสูง
Macintosh คอมพิวเตอร์ที่ใช้เป็นเวิร์กสเตชันผู้บริหาร ผลิตภัณฑ์ฐานข้อมูล 4
มิติเป็นเครื่องมือพัฒนาหลักการ.
EIS แรกถูกส่งหลังจาก 12 เดือน และประกอบด้วยหน้าจอ 60 ปัจจุบัน
EIS สนับสนุน 15 บริหารและพนักงานของตน และครอบคลุมการเงินการตลาด และ
พื้นที่บุคลากร ระบบประกอบด้วยหน้าที่หลักสาม: รายงานสรุปผู้บริหาร,
วิเคราะห์ประสิทธิภาพธุรกิจ และเครื่องมือสนับสนุนการ นำเสนอข้อมูลในตาราง,
กราฟิก และข้อความ ใช้สีเน้นข้อมูล และผลิตน่าสนใจ
หน้าจอได้
EIS ที่ของธนาคาร B ถือได้ว่าเป็น ความสัมพันธ์ล้มเหลวได้ ตามเล็ก ๆ
หลักฐานที่ไม่ถูกใช้ โดยผู้บริหารระบบในบางเวลา ผู้บริหารต่อ
รับ รายงานด้วยวาจาในหน่วยผลการดำเนินงานจากการสนับสนุนของพนักงานแต่ละ
ตอนเช้า EIS ส่วนใหญ่ถูกพัฒนา โดยปรึกษาต่างประเทศที่ไม่ได้ปรับเขา
ออกแบบกลยุทธ์การจัดการเอเชียลักษณะ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กรณีที่สาม ธนาคาร " B " เป็นธนาคารชั้นนำในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ธนาคารมีพนักงาน 25 , 000 คนและ
ตามของ 1993 รายงานประจำปี กำไรหลังภาษี
เป็น US $ 556 ล้าน ธนาคารประกอบธุรกิจ 427 สาขา : 407 ภายในประเทศและต่างประเทศ 20 .
คณะกรรมการและผู้บริหารระดับสูงของธนาคารจะถูกครอบงำโดยครอบครัวหนึ่ง ก่อนที่จะมีการพัฒนา EIS
,ธนาคาร B ได้พยายามที่จะใช้เทคโนโลยีสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการจัดการ . ก่อนนี้เกี่ยวข้องกับการสร้างและสนับสนุนส่งงบดุลทดลอง
ทุกวันกับสำนักงานใหญ่ เพื่อให้ทั้งหน่วยปฏิบัติการและผู้บริหาร
ข้อมูลบัญชีรายละเอียดและสถานะโดยรวมของทุกสาขา

ในวันทำการถัดไป .การบูรณาการการพัฒนาโครงการเริ่มในเดือนกันยายน 1991 ภายใต้การสนับสนุน
ของรุ่นพี่ผู้บริหารรองประธานาธิบดี จุดมุ่งหมายของ EIS เพื่อให้ข้อมูลแก่
ผู้บริหารระดับสูงให้ตัดสินใจได้ดีขึ้นและเร็วขึ้น นอกจากนี้ ธนาคารยัง
อยากให้ความต่อเนื่องของข้อมูลในระหว่างการเปลี่ยนทีมบริหาร
ใหม่โครงการที่ดำเนินการโดยการวิเคราะห์ต้นทุน - ผลได้ และประมาณค่าใช้จ่ายเริ่มต้น
ฮาร์ดแวร์ ซอฟต์แวร์และบุคลากรเป็น US $ 300 , 000 $ 100 , 000 และ $ 200 000
ตามลำดับ ปี ธนาคารจะใช้เวลาประมาณ US $ 60 , 000 สำหรับการบำรุงรักษาและการดำเนินงาน
ของระบบ สิ่งแวดล้อมทางด้านเทคนิคเป็นแบบไคลเอ็นต์ / เซิร์ฟเวอร์ high - end กับแอปเปิ้ล
เครื่องคอมพิวเตอร์แมคอินทอชที่ใช้เป็นผู้บริหารสถานีผลิตภัณฑ์ฐานข้อมูล
4 มิติเป็นเครื่องมือในการพัฒนาหลัก
EIS แรกส่งหลังจาก 12 เดือน จำนวน 60 หน้าจอ การบูรณาการในปัจจุบัน
สนับสนุน 15 ผู้บริหารระดับสูงและพนักงานของตนและครอบคลุม การตลาด การเงิน และ
ด้านบุคลากร ระบบประกอบด้วยสามหน้าที่หลัก : บทสรุปสำหรับผู้บริหารรายงาน
การวิเคราะห์สมรรถนะธุรกิจและเครื่องมือสนับสนุนข้อมูลที่ได้แสดงไว้ในตาราง
กราฟิกและข้อความ สีที่ใช้เน้นข้อมูลและผลิตหน้าจอมีเสน่ห์
.
EIS ของธนาคาร B สามารถถือเป็นความล้มเหลวของญาติ ตามหลักฐาน
ระบบไม่ได้ถูกใช้โดยผู้บริหารในบางครั้ง ผู้บริหารยังคง
ได้รับรายงานจากหน่วยธุรกิจงานเจ้าหน้าที่สนับสนุนของแต่ละ
วาจาอรุณสวัสดิ์ การบูรณาการพัฒนาโดยส่วนใหญ่ต่างปรึกษาใครไม่ได้ปรับกลยุทธ์การออกแบบของเขา
ลักษณะการจัดการเอเชีย