Conflicts are known to exist at the

Conflicts are known to exist at the interface between product design and manufactur­ing. These conflicts cause frequent cost overruns and product introduction delays. In many traditional companies, the product-design group signs off on the design, and then they ''throw it over the wall." The group responsible for manufacturability takes over and reexamines the design for cost-effective mass production. While product design may have focused on performance and aesthetics, manufacturing looks after production efficiency. Also contributing to these conflicts are other factors such as (1) funding peri­ods for design and manufacturing that do not overlap, (2) differences in education be­tween design and manufacturing staff, and (3) offices that are not at the same location.
Some of these difficulties may be removed by way of organizing. Organizational options for improving the design-manufacturing interface include the following (Dean and Susman 1989):

1. Manufacturing sign-off-manufacturing has veto power over the final product design. Software programs (e.g., Assembly Evaluation Method by Hitachi and Design for Assembly by Bootheroyd Dewhurst) are available to calculate a pro­ducibility score for checking on manufacturability.
2. Appoint an integrator who performs liaison work between design and manufac­turing and offers a balanced view.
3. Form a cross-functional team composed of members of design and manufactur­ing, with the final authority resting with the engineering department. The use of such cross-functional teams is known to have significant benefits such as assuring compatibility between the design and manufacturing processes, saving time, sim­plifying the design process, and reducing design changes.
4. Combine the manufacturing process and product design into one department.

In general, if the company's culture is conducive to absorbing organizational changes, then the organizational options of the team or combined department are to be
preferred. On the other hand, if the products and manufacturing processes are fixed,
then the organizational options of the sign-off or integrator tend to make more sense

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความขัดแย้งเป็นที่รู้จักกันอยู่ในอินเตอร์เฟซระหว่างการออกแบบผลิตภัณฑ์และผลิต ความขัดแย้งเหล่านี้ทำให้เกินต้นทุนบ่อยและผลิตภัณฑ์ล่าช้าแนะนำ ในหลายบริษัทดั้งเดิม กลุ่มออกแบบผลิตภัณฑ์ป้ายปิดในการออกแบบ แล้วพวกเขา ''โยนมันกำแพง" กลุ่มรับผิดชอบในการผลิตใช้เวลามากกว่า และ reexamines การออกแบบเพื่อผลิตคุ้มค่า ในขณะที่การออกแบบผลิตภัณฑ์อาจเน้นประสิทธิภาพและความงาม ผลิตดูจากประสิทธิภาพการผลิต ยัง สนับสนุนความขัดแย้งเหล่านี้เป็นปัจจัยอื่น ๆ เช่น (1) ทุนรอบระยะเวลาสำหรับการออกแบบ และการผลิตที่ไม่ทับ ซ้อน, (2) ความแตกต่างในด้านการศึกษาระหว่างออกแบบ และผลิต ให้บริการ และสำนักงาน (3) ที่ไม่ได้อยู่ที่ตำแหน่งเดียวกัน บางส่วนของปัญหาเหล่านี้อาจถูกเอาออกโดยวิธีการจัดระเบียบ เลือกองค์กรสำหรับการปรับปรุงอินเทอร์เฟซการออกแบบการผลิตรวมต่อไปนี้ (คณบดีและ Susman 1989):1. ผลิตเข้าสู่ระบบปิดผลิตมีอำนาจ veto ผ่านการออกแบบผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย โปรแกรมซอฟต์แวร์ (เช่น ประกอบประเมินวิธี โดยฮิตาชิและออกแบบสำหรับแอสเซมบลีโดย Bootheroyd Dewhurst) มีการคำนวณคะแนน producibility สำหรับตรวจสอบการผลิต2. แต่งตั้งรวมที่ทำงานประสานระหว่างออกแบบและผลิต และมองความสมดุล3. แบบทีมข้ามสายงานประกอบด้วยการออกแบบและผลิต หน่วยสุดท้ายอยู่กับแผนกวิศวกรรม การใช้ทีมข้ามสายงานดังกล่าวทราบว่ามีประโยชน์อย่างยิ่งเช่นมั่นใจเข้ากันได้ระหว่างการออกแบบ และกระบวนการผลิต ประหยัดเวลา ลดความซับซ้อนการออกแบบ และลดการเปลี่ยนแปลงการออกแบบ4. รวมกระบวนการผลิตและผลิตภัณฑ์การออกแบบในแผนกหนึ่งทั่วไป วัฒนธรรมของบริษัทเอื้อต่อการดูดซับการเปลี่ยนแปลงองค์กร แล้วตัวองค์กรของทีม หรือรวม กรมจะแนะนำ บนมืออื่น ๆ ถ้าแก้ไขผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิตแล้ว ตัวเลือกลงชื่อออกหรือรวมองค์กรมักจะ ทำให้รู้สึกมากขึ้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความขัดแย้งที่รู้จักกันอยู่ที่เชื่อมต่อระหว่างการออกแบบผลิตภัณฑ์และการผลิต ความขัดแย้งเหล่านี้ก่อให้เกิดค่าใช้จ่ายงบประจำและความล่าช้าในการแนะนำผลิตภัณฑ์ ใน บริษัท แบบดั้งเดิมหลายกลุ่มผลิตภัณฑ์การออกแบบได้ลงนามออกในการออกแบบและแล้วพวกเขา '' โยนข้ามกำแพง. "กลุ่มผู้รับผิดชอบสำหรับการผลิตจะใช้เวลามากกว่าและ reexamines การออกแบบสำหรับการผลิตมวลที่มีประสิทธิภาพ. ในขณะที่การออกแบบผลิตภัณฑ์อาจ ได้มุ่งเน้นประสิทธิภาพการทำงานและความงาม, การผลิตหลังจากดูประสิทธิภาพการผลิต. ยังเอื้อต่อการเกิดความขัดแย้งเหล่านี้จะมีปัจจัยอื่น ๆ เช่น (1) ระยะเวลาเงินทุนสำหรับการออกแบบและการผลิตที่ไม่ทับซ้อนกัน (2) ความแตกต่างในด้านการศึกษาระหว่างการออกแบบและการผลิตบุคลากรและ (3). สำนักงานที่ไม่ได้อยู่ในสถานที่เดียวกัน
บางส่วนของปัญหาเหล่านี้อาจถูกลบออกโดยวิธีการในการจัดระเบียบองค์กรตัวเลือกสำหรับการปรับปรุงอินเตอร์เฟซการออกแบบการผลิตรวมต่อไปนี้ (คณบดีและ Susman 1989):. 1. การผลิตสัญญาณจากยอด การผลิตมีอำนาจยับยั้งการออกแบบผลิตภัณฑ์ในขั้นสุดท้าย. โปรแกรมซอฟแวร์ (เช่นสมัชชาวิธีการประเมินผลโดย บริษัท ฮิตาชิและการออกแบบสำหรับการประกอบโดย Bootheroyd Dewhurst) ที่มีอยู่ในการคำนวณคะแนน producibility สำหรับการตรวจสอบในการผลิต. 2 แต่งตั้ง Integrator ที่มีประสิทธิภาพการทำงานประสานงานระหว่างการออกแบบและการผลิตและมีมุมมองที่สมดุล. 3 ฟอร์มทีมข้ามสายงานประกอบด้วยสมาชิกของการออกแบบและการผลิตที่มีอำนาจสุดท้ายที่วางอยู่กับฝ่ายวิศวกรรม การใช้งานของทีมข้ามสายงานดังกล่าวเป็นที่รู้จักกันจะมีผลประโยชน์ที่สำคัญเช่นความเชื่อมั่นกับการทำงานร่วมกันระหว่างการออกแบบและกระบวนการผลิตประหยัดเวลาลดความซับซ้อนของกระบวนการออกแบบและลดการเปลี่ยนแปลงการออกแบบ. 4 รวมกระบวนการผลิตและการออกแบบผลิตภัณฑ์เข้าไปในแผนกหนึ่ง. โดยทั่วไปถ้าวัฒนธรรมของ บริษัท ที่เอื้อต่อการดูดซับการเปลี่ยนแปลงองค์กรแล้วตัวเลือกขององค์กรของทีมหรือแผนกรวมจะได้รับการแนะนำ ในทางตรงกันข้ามถ้าผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิตได้รับการแก้ไขแล้วตัวเลือกขององค์กรเข้าสู่ระบบปิดหรือ Integrator มีแนวโน้มที่จะทำให้รู้สึกมากขึ้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความขัดแย้งที่รู้จักอยู่ที่รอยต่อระหว่างการออกแบบและ manufactur ไอเอ็นจีองผลิตภัณฑ์ ความขัดแย้งเหล่านี้ก่อให้เกิดต้นทุน overruns บ่อยและแนะนำผลิตภัณฑ์ล่าช้า ในบริษัทดั้งเดิมหลายออกแบบผลิตภัณฑ์กลุ่มเซ็นออกแบบ และพวกเขา "throw มันข้ามกำแพง " กลุ่มรับผิดชอบผลิตใช้เวลามากกว่า และ reexamines การออกแบบเพื่อการผลิตที่มีประสิทธิภาพ ในขณะที่ออกแบบผลิตภัณฑ์อาจจะเน้นความสวยงามและประสิทธิภาพ การผลิต ดูแลประสิทธิภาพการผลิต ยังเกิดความขัดแย้งเหล่านี้มีปัจจัยอื่น ๆเช่น ( 1 ) ODS องเปริทุนสำหรับการออกแบบและการผลิตที่ไม่ทับซ้อนกัน ( 2 ) ศึกษาความแตกต่างในการออกแบบ และการผลิตสารทอง เป็นเจ้าหน้าที่ และ ( 3 ) หน่วยงานที่ไม่ได้อยู่ในสถานที่เดียวกันบางส่วนของปัญหาเหล่านี้อาจถูกลบออกโดยวิธีการของการจัด ตัวเลือกขององค์การเพื่อปรับปรุงออกแบบการผลิตอินเตอร์เฟซดังต่อไปนี้ ( คณบดีและซัสเมิ่น 2532 ) :1 . ผลิตป้ายปิดการผลิตมีอำนาจยับยั้งมากกว่าการออกแบบผลิตภัณฑ์ในขั้นสุดท้าย โปรแกรมซอฟต์แวร์ ( เช่นการประเมินประกอบวิธีการจัดเก็บและการออกแบบเพื่อการประกอบ โดย bootheroyd dewhurst ) สามารถคำนวณโปรอง ducibility คะแนนสำหรับการตรวจสอบการผลิต .2 . แต่งตั้งเป็นผู้ออกแบบประสานงานการทำงานระหว่างคนที่มี manufac ทัวริงและองการออกแบบและมีมุมมองที่สมดุล3 . แบบฟอร์มข้ามการทำงานทีมประกอบด้วยสมาชิกของการออกแบบและ manufactur ไอเอ็นจีองด้วยสุดท้ายอำนาจผ่อนกับฝ่ายวิศวกรรม ใช้เช่นข้ามการทำงานทีมเป็นที่รู้จักกันจะมีประโยชน์ที่สำคัญเช่นการเข้ากันได้ระหว่างกระบวนการออกแบบและการผลิตที่ประหยัดเวลา ซิมอง plifying กระบวนการออกแบบ และลดการเปลี่ยนแปลงการออกแบบ4 . การรวมกระบวนการผลิตและออกแบบผลิตภัณฑ์เป็นหนึ่งในแผนกโดยทั่วไป หากวัฒนธรรมของ บริษัท ที่เอื้อต่อการดูดซับการเปลี่ยนแปลงองค์กร แล้วตัวเลือกที่องค์การของทีมหรือหน่วยงานรวมเป็นที่ต้องการ ในทางกลับกัน ถ้าผลิตภัณฑ์และกระบวนการผลิต ได้รับการแก้ไขแล้วตัวเลือกที่องค์การของเซ็นหรือผู้ออกแบบมักจะให้ความรู้สึกมากกว่า