We have seen a couple of examples o

We have seen a couple of examples of management’s “benevolent” censorship of true but negative messages. In addition, we have looked at the psychological mechanisms that lead employees, supervisors, managers, and executives to engage in personal and collective defensive routines. The question we still have to answer is precisely how modern corporate communications succeed in actually contributing to this censorship and these defensive routines.

They do so in two explicit ways. First, they create a bias against personal learning and commitment in the way they parcel out roles and responsibilities in every survey, dialogue, and conversation. Second, they open a door to defensive reasoning—and close one on individual self-awareness—in the way they continuously emphasize extrinsic as opposed to intrinsic motivation.

First, consider the way roles and responsibilities are assigned in manager-employee (or leader-subordinate) conversations, interviews, and surveys. There seem to be two rules. Rule number one is that employees are to be truthful and forthcoming about the world they work in, about norms, procedures, and the strengths and weaknesses of their superiors. All other aspects of their role in the life of the organization—their goals, feelings, failings, and conflicted motives—are taken for granted and remain unexamined. Rule number two is that top-level managers, who play an intensely scrutinized role in the life of the company, are to assume virtually all responsibility for employee well-being and organizational success. Employees must tell the truth as they see it; leaders must modify their own and the company’s behavior. In other words, employees educate, and managers act.

Take the case of Acme, a large, multinational energy company with 6,000 employees. Under increasing competitive pressure, the company was forced to downsize, and to no one’s surprise, morale was failing fast. To learn as much as possible about its own shortcomings and how to correct them, Acme management designed and conducted an employee survey with the help of experts, and 95% of employees responded. Of those responding, 75% agreed on five positive points:

• They were proud to work for Acme.

• Their job satisfaction was very high.

• They found their immediate supervisors fair and technically competent.

• They believed management was concerned for their welfare.

• They felt competent to perform their own jobs.

Some 65% of the respondents also indicated some concerns:

• They were skeptical about management’s capacity to take initiative, communicate candidly, and act effectively.

• They described Acme’s corporate culture as one of blame.

• They complained that managers, while espousing empowerment, were strongly attached to their own unilateral control.

The CEO read the first set of findings to mean that employees were basically satisfied and loyal. He saw the second set as a list of problems that he must make a serious effort to correct. And so the CEO replaced several top managers and arranged for the reeducation of the whole management team, including himself and his direct reports. He announced that Acme would no longer tolerate a culture of blame. He introduced training programs to make managers more forthright and better able to take initiative. And he promised to place greater emphasis on genuine empowerment.

The CEO’s logic went like this: My employees will identify the problems. I’ll fix them by creating a new vision, defining new practices and policies, and selecting a top management team genuinely committed to them. Change will inevitably follow.

I think most managers would call this a success story. If we dig deeper, however, we see a pattern I’ve observed hundreds of times. Underneath the CEO’s aggressive action, important issues have been bypassed, and the bypass has been covered up.

When the CEO took his new team on a five-day retreat to develop the new strategy and plan its implementation, he invited me to come along. In the course of the workshop, I asked each participant to write a simple case in a format I have found to be a powerful tool in predicting how executives will deal with difficult issues during implementation. The method also reveals contradictions between what the executives say and what they do and highlights their awareness of these discrepancies.

I asked each member of the team to write one or two sentences describing one important barrier to the new strategy and another three or four sentences telling how they would overcome that barrier. Then I asked them to split the rest of the page in half. On one side, they were to write an actual or imagined dialogue with a subordinate about the issue in question. On the other side, they were to note any unsaid or unsayable thoughts or feelings they might have about this conversation. I asked them to continue this script for several pages. When they were finished, the group as a whole discussed each case at some length, and we recorded the discussions. The ability to replay key sections made it easier for the participants to score themselves on candor, forthrightness, and the extent to which their comments and behavior encouraged genuine employee commitment—the three values that the CEO had directed the executives to foster.

All of the executives chose genuinely important issues around resistance to change. But all of them dealt with the resistance they expected from subordinates by easing in, covering up, and avoiding candor and plain speaking. They did so in the name of minimizing subordinates’ defensiveness and in hopes of getting them to buy into change. The implicit logic behind their scripts went something like this:

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เราได้เห็นไม่กี่ตัวอย่างของผู้บริหาร "กลาย" เซ็นเซอร์จริง แต่ลบข้อความ นอกจากนี้ เราได้ดูที่กลไกทางจิตวิทยาที่นำพนักงาน หัวหน้างาน ผู้จัดการ และผู้บริหารในส่วนบุคคล และรวมคำสั่งป้องกัน เรายังคงต้องตอบคำถามเป็นวิธีทันสมัยสื่อสารองค์กรประสบความสำเร็จในการสนับสนุนการเซ็นเซอร์นี้เหล่านี้ป้องกันตามปกติจริง

ทำได้สองวิธีที่ชัดเจน ครั้งแรก พวกเขาสร้างความโน้มเอียงต่อการเรียนรู้ส่วนบุคคลและความมุ่งมั่นในวิธีพวกเขาแยกบทบาทและความรับผิดชอบในการสำรวจทุก การเจรจา และการสนทนา ที่สอง เปิดประตูเพื่อป้องกันเหตุผล — และปิดหนึ่งในแต่ละตนเองรับรู้ — วิธีพวกเขาอย่างต่อเนื่องเน้นสึกหรอตรงข้ามกับ intrinsic แรงจูงใจการ

แรก พิจารณากำหนดลักษณะหน้าที่และความรับผิดชอบในผู้จัดการพนักงาน (หรือต่ำกว่าผู้นำ) สนทนา สัมภาษณ์ และสำรวจ มีดูเหมือนจะ สองกฎ กฎหนึ่งคือ พนักงานจะต้องสุจริตใจ และชมรมเกี่ยวกับโลกการทำงาน บรรทัดฐาน ขั้น ตอน และจุดแข็ง และจุดอ่อนของตนเรียร์ ด้านอื่น ๆ ทั้งหมดของบทบาทของตนในชีวิตขององค์กร – ของพวกเขาเป้าหมาย ความรู้สึก ความล้มเหลว และขัดแย้งไม่สนคำครหา — ถูกนำสำหรับรับ และยังคง unexamined กฎหมายเลขสองเป็นระดับสูงสุดที่ผู้จัดการ ผู้มีบทบาทเจี๊ยบ scrutinized ในชีวิตของบริษัท จะถือว่าความรับผิดชอบแทบทั้งหมดเป็นห้องพักพนักงานและความสำเร็จขององค์กร พนักงานต้องพูดความจริงพวกเขาเห็นมัน ผู้นำต้องปรับเปลี่ยนตนเอง และการทำงานของบริษัท ในคำอื่น ๆ พนักงานรู้ และพระราชบัญญัติจัดการ

ใช้กรณีของ Acme บริษัทพลังงานข้ามชาติ ขนาดใหญ่ ด้วย 6พนักงาน 000 ภายใต้การเพิ่มความดันแข่งขัน บริษัทถูกบังคับให้ downsize และจะไม่แปลกใจ ขวัญถูกล้มเหลวอย่างรวดเร็ว การเรียนรู้ มากที่สุดเกี่ยวกับการแสดงของตัวเองและวิธีการแก้ไข Acme จัดการออกแบบ และดำเนินการสำรวจพนักงาน ด้วยความช่วยเหลือของผู้เชี่ยวชาญ และ 95% ของพนักงานที่ตอบสนอง ผู้ตอบสนอง 75% ตกลงบนจุดบวกห้า:

พวกเขามีความภาคภูมิใจในการทำงานสำหรับแอคเม•

•ความพึงพอใจของงานไม่สูงมาก

•ที่พวกเขาพบผู้บังคับบัญชาของพวกเขาทันทีแฟร์ และเชี่ยวชาญทางเทคนิค

•ที่พวกเขาเชื่อว่า การจัดการเกี่ยวข้องสำหรับสวัสดิการของพวกเขา

•พวกเขารู้สึกมีอำนาจการทำงานของตนเอง

บาง 65% ของผู้ตอบยังแสดงความกังวลบาง:

•พวกแคลงใจเกี่ยวกับผู้บริหารกำลังจะริเริ่ม สื่อดี ๆ และทำหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

•เขาอธิบายวัฒนธรรมองค์กรของ Acme เป็นหนึ่งของตำหนิ

•เขาแนะนำว่า ผู้จัดการ ในขณะที่ espousing อำนาจ ขอแนบไปกับตนฝ่ายควบคุม

CEO ที่อ่านการพบหมายความว่า พนักงานได้โดยทั่วไปความพึงพอใจ และซื่อสัตย์ เขาเห็นชุดสองเป็นรายการของปัญหาที่เขาต้องทำให้ความพยายามอย่างจริงจังเพื่อแก้ไข และให้ประธานกรรมการบริหารแทนผู้จัดการด้านต่าง ๆ และจัด reeducation ของทีมผู้บริหารทั้งหมด รวมทั้งตัวเองและรายงานโดยตรงของเขา เขาประกาศว่า Acme จะไม่ทนวัฒนธรรมของตำหนิ เขาแนะนำโปรแกรมการฝึกอบรมต้องจัดการตรงไปตรงมามากขึ้น และดีขึ้นต้องใช้ความคิดริเริ่ม และเขาสัญญาว่า จะทำมากกว่าเน้นอำนาจของแท้

ไป CEO ของตรรกะเช่นนี้: พนักงานของฉันจะระบุปัญหา ฉันจะแก้ไขปัญหา โดยการสร้างวิสัยทัศน์ใหม่ กำหนดนโยบายและแนวทางปฏิบัติใหม่ เลือกทีมผู้บริหารระดับสูงที่มุ่งมั่นจริงใจไป เปลี่ยนแปลงย่อมจะตาม

คิดว่า ผู้จัดการส่วนใหญ่จะเรียกนี้เรื่องราวความสำเร็จ ถ้าเราขุดลึก อย่างไรก็ตาม เราดูรูปแบบผมได้สังเกตหลายร้อยเท่า มีการข้ามใต้ดำเนินการเชิงรุกของ CEO ประเด็นสำคัญ และเลี่ยงได้ครอบคลุม up.

เมื่อ CEO เอาทีมใหม่ของเขาใน 5 วันพักผ่อนเพื่อพัฒนากลยุทธ์ใหม่ และวางแผนการดำเนินงาน เขาเชิญผมมาตลอด ในหลักสูตรการประชุมเชิงปฏิบัติการ ถามผู้เข้าร่วมแต่ละเขียนกรณีธรรมดาในรูปแบบที่ได้พบเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการทำนายว่า จะจัดการกับปัญหายากนักในระหว่างดำเนินการ วิธีการเปิดเผยกันข้ามระหว่างสิ่งที่ผู้บริหารพูดและทำ และเน้นการรับรู้ของความขัดแย้งเหล่านี้ยัง

ถามสมาชิกแต่ละทีมเขียนประโยคหนึ่ง หรือสองที่อธิบายอุปสรรคหนึ่งสำคัญของกลยุทธ์ใหม่และอีก สี่ประโยคบอกว่า พวกเขาจะเอาชนะอุปสรรคนั้น จากนั้น ผมถามให้แยกส่วนเหลือของหน้าครึ่ง ด้านหนึ่ง พวกเขาจะเขียนบทสนทนาเกิดขึ้นจริง หรือเรื่องสมมติ ด้วยน้องเกี่ยวกับปัญหานี้ ในด้านอื่น ๆ พวกสังเกตใด ๆ unsaid หรือ unsayable ความคิดหรือความรู้สึกที่อาจมีเกี่ยวกับการสนทนานี้ ผมถามพวกเขาต้องการสคริปต์นี้สำหรับหลาย ๆ เมื่อพวกสำเร็จรูป กลุ่มทั้งหมดกล่าวถึงกรณีที่บางความยาวแต่ละ และเราบันทึกการสนทนา ความสามารถในการเล่นส่วนสำคัญทำให้มันง่ายขึ้นสำหรับผู้เข้าร่วมให้คะแนนตัวเองในการพูด forthrightness และขอบเขตที่ข้อคิดเห็นและพฤติกรรมของพวกเขาสนับสนุนให้พนักงานของแท้มั่น — ค่าสามที่ประธานกรรมการบริหารได้โดยตรงผู้บริหารเพื่อส่งเสริมให้

ผู้บริหารทั้งหมดเลือกประเด็นที่สำคัญจริงใจสถานความต้านทานการเปลี่ยนแปลง แต่ทั้งหมดดำเนินการต่อต้านพวกเขาคาดว่าจากผู้ใต้บังคับบัญชา ด้วยการผ่อนคลายใน ครอบ หลีกเลี่ยงการพูดและการพูดธรรมดา พวกเขาไม่ได้ดังนั้น ในย่อหน้า defensiveness ผู้ใต้บังคับบัญชา และ ไปรับพวกเขาจะซื้อเป็นการเปลี่ยนแปลง ตรรกะนัยเบื้องหลังของสคริปต์ไปอะไรเช่นนี้:

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เราได้เห็นเป็นสองเท่าของตัวอย่างของการจัดการของ"ใจบุญ"การเซ็นเซอร์ของจริงแต่ด้านลบข้อความได้ นอกจากนั้นเรายังมีมองที่กลไกในเชิงจิตวิทยาที่นำไปสู่ผู้บริหารระดับสูงและผู้จัดการซุปเปอร์ไวเซอร์พนักงานเพื่อเข้าร่วมในรูทีนป้องกันส่วนตัวและความร่วมมือคำถามที่เรายังต้องรับสายได้อย่างแม่นยำว่าระบบการสื่อสารที่ทันสมัยของบริษัทประสบความสำเร็จในความเป็นจริงมีส่วนทำให้การเซ็นเซอร์นี้และรูทีนป้องกันเหล่านี้.

พวกเขาได้ทำเช่นนั้นในสองวิธีอย่างชัดเจน เป็นครั้งแรกที่พวกเขาจะสร้างอคติกับความมุ่งมั่นและการเรียนรู้แบบส่วนตัวในทางที่ดินออกจากบทบาทและความรับผิดชอบในการสำรวจทุกครั้งและการสนทนาโต้ตอบ ที่สองห้องพักแบบเปิดโล่งที่ประตูเพื่อป้องกันการใช้เหตุผล - และอยู่ใกล้กับแบบเฉพาะรายด้วยตนเอง - การตระหนักถึงความที่ทางพวกเขาอย่างต่อเนื่องเน้น ภายนอก ซึ่งตรงข้ามกับผู้ประกอบการไม่แรงบันดาลใจ.

ครั้งแรก,พิจารณาทางบทบาทและความรับผิดชอบจะถูกกำหนดให้เป็นผู้จัดการพนักงาน(หรือผู้นำ - ผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา)การสนทนา, สัมภาษณ์ และจากการสำรวจ ดูเหมือนว่าจะไม่มีกฎระเบียบหมายเลขหนึ่งกฎข้อที่ว่าพนักงานมีการให้ข้อมูลที่เป็นความจริงและปรบมือเกี่ยวกับโลกที่ทำงานในเรื่องบรรทัดฐานตามขั้นตอนและจุดแข็งและจุดอ่อนของผู้บังคับบัญชา ด้านอื่นๆทั้งหมดของบทบาทหน้าที่ของตนในชีวิตขององค์กรที่เต็มไปด้วยแรงจูงใจและเพียงพออันเนื่องมาจากความรู้สึกของพวกเขาจะได้สำหรับได้รับและยังคงอยู่ตั้งข้อสงสัย กฎข้อที่สองคือผู้จัดการฝ่ายไอทีระดับบนสุดที่ผู้ที่มีบทบาทเข้มข้นพินิจพิจารณาในชีวิตของบริษัทฯที่ได้จะต้องเป็นผู้รับผิดชอบในทุก ประเภท ได้อย่างแท้จริงสำหรับความรับผิดชอบของพนักงานการเป็นอยู่ที่ดีและความสำเร็จขององค์กร พนักงานจะต้องบอกความจริงเนื่องจากพวกเขาจะได้เห็นผู้นำต้องแก้ไขด้วยตนเองและพฤติกรรมของบริษัท ในคำว่าพนักงานคนอื่นๆให้ความรู้และผู้จัดการการกระทำ.

กรณีที่ขีดสูงสุดของบริษัทพลังงานของบริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ที่พร้อมด้วย 6000 พนักงาน. ภายใต้ ความกดดันในการแข่งขันเพิ่มขึ้นบริษัทฯที่ถูกบังคับให้นักวิชาการเสนอจีนแก้ปัญหาดุลการค้ากับสหรัฐฯและยังไม่มีใครเป็นสิ่งที่น่าประหลาดใจขวัญและกำลังใจจะไม่ได้อย่างรวดเร็ว ในการเรียนรู้มากขึ้นเท่าที่จะเป็นไปได้เกี่ยวกับทรัพย์สมบัติของตัวเองและการแก้ไขให้การจัดการขีดสูงสุดได้รับการออกแบบและจัดให้บริการการสำรวจความคิดเห็นของพนักงานที่พร้อมด้วยการให้ความช่วยเหลือโดยผู้เชี่ยวชาญและ 95% ของพนักงานได้ตอบ การตอบสนองของผู้ที่ได้ตกลงกันไว้ 75% ใน 5 จุดในเชิงบวก:

•< B >ที่มีความ ภาคภูมิใจ ในการทำงานสำหรับโมลี.

•ของงานความพึงพอใจเป็นอย่างมากสูง.

•พวกเขาก็พบว่าซุปเปอร์ไวเซอร์ของพวกเขาได้ในทันทีและในด้านเทคนิคแล้วเจ้าหน้าที่.

•พวกเขาเชื่อว่าการจัดการเป็นกังวลของสวัสดิการ.

•พวกเขารู้สึกว่ามีอำนาจในการจัดการของตัวเองงาน

บางส่วน 65% ของผู้ตอบแบบสำรวจยังระบุว่าบางส่วนความกังวล:

•พวกเขาก็กังขาเกี่ยวกับการจัดการของความจุในการนำความคิดริเริ่ม,ติดต่อสื่อสารได้อย่างมี ประสิทธิภาพ โดยปราศจากอคติและ.

•ที่อธิบายไว้ทางวัฒนธรรมขององค์กรของขีดสูงสุดเป็นหนึ่งของโทษ.

•เขาบ่นว่าที่ผู้จัดการฝ่ายในขณะที่ espousing เข้มแข็งเป็นอย่างมากกับตัวของท่านเองยังไม่เป็นเอกฉันท์ควบคุมการบริหารบริษัท

ได้อ่านชุดแรกของการค้นพบว่าพนักงานโดยพื้นฐานแล้วมีความพอใจและซื่อสัตย์เขาเห็นชุดที่สองเป็นรายการที่มีปัญหาที่เขาต้องทำให้ความพยายามอย่างจริงจังที่จะแก้ไข และ CEO ที่เปลี่ยนผู้จัดการด้านบนและจัดให้บริการสำหรับ reeducation ของทีมการจัดการทั้งหมดรวมถึงตัวเองและรายงานโดยตรงของเขา เขาประกาศขีดสูงสุดที่จะสร้างความหายนะทางวัฒนธรรมของโทษไม่มีอีกต่อไปเขาแนะนำโปรแกรมการฝึกซ้อมเพื่อทำให้ผู้จัดการฝ่ายไอทีเพิ่มเติมอย่างตรงไปตรงมาและได้ดีขึ้นสามารถที่จะนำความคิดริเริ่ม และเขาสัญญาว่าจะเป็นสถานที่ให้ความสำคัญมากขึ้นในรูปแบบของแท้.

ตรรกะของกรรมการผู้จัดการใหญ่ได้เข้าไปอย่างนี้พนักงานจะสามารถระบุปัญหา ฉันจะแก้ไขปัญหานี้ได้ด้วยการสร้างวิสัยทัศน์ใหม่การกำหนดนโยบายและแนวปฏิบัติใหม่และการเลือกทีมงานการบริหารจัดการด้านบนสุดที่ความรับผิดชอบอย่างแท้จริงในเขาการเปลี่ยนแปลงจะตามมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้.

ผมคิดว่าผู้จัดการส่วนใหญ่จะโทรติดต่อนี้ความสำเร็จเรื่องหนึ่ง หากขุดลึกลงไปอย่างไรก็ตามเราดูรูปแบบแล้วที่ผมเห็นหลายร้อยเท่า ภายใต้ การดำเนินการเชิงรุกของเจ้าหน้าที่บริหารที่สำคัญจะมีการถูกยกเลิกและยกเลิกให้มีการปิด.

เมื่อกรรมการผู้จัดการใหญ่ได้นำทีมใหม่ของเขาในที่พัก 5 วันในการพัฒนาแผนยุทธศาสตร์ใหม่และแผนการนำไปใช้งานได้เขาได้รับเชิญให้เข้าร่วมให้ผมมา ในระหว่างที่มีการประชุมเชิงปฏิบัติการที่ผมถามผู้เข้าร่วมประชุมแต่ละรายจะเขียนกรณีแบบเรียบง่ายที่มีรูปแบบที่ฉันได้พบว่าเป็นเครื่องมือที่ทรงพลังในการคาดเดาว่าผู้บริหารระดับสูงจะมีปัญหายุ่งยากในระหว่างการนำไปใช้งาน วิธีการที่ยังเผยว่าความขัดแย้งระหว่างผู้บริหารระดับสูงที่พูดและสิ่งที่พวกเขาทำได้และความโดดเด่นตระหนักถึงความมีอยู่ของความผิดพลาดนี้.

ผมถามว่าสมาชิกแต่ละท่านของทีมงานที่จะเขียนหนึ่งหรือสองประโยคอธิบายถึงหนึ่งอุปสรรคที่สำคัญการใช้กลยุทธ์ใหม่และสามหรือสี่ประโยคหนึ่งบอกว่าพวกเขาจะเอาชนะอุปสรรคดังกล่าว แล้วก็ถามเขาในการแยกส่วนที่เหลือของหน้าที่ในช่วงครึ่งหลัง บนฝั่งด้านหนึ่งก็เพื่อจะเขียนโต้ตอบจริงหรือคิดที่พร้อมด้วยผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาที่เกี่ยวกับประเด็นปัญหาในคำถาม อีกด้านหนึ่งที่พวกเขาจะต้องบันทึกไว้ด้วยความรู้สึกหรือความคิดไม่พูดหรือ unsayable ใดๆที่พวกเขาอาจจะมีเกี่ยวกับการสนทนานี้ ผมถามเขาเพื่อดำเนินการต่อสคริปต์นี้สำหรับหน้าหลายแห่ง เมื่อพวกเขาก็เสร็จเรียบร้อยกลุ่มที่เป็นทั้งหมดที่กล่าวถึงแต่ละกรณีที่ความยาวบางอย่างและเราได้บันทึกการสนทนานี้ ความสามารถในการเล่นซ้ำส่วนคีย์ทำได้ง่ายขึ้นสำหรับผู้มีส่วนร่วมในการทำประตูได้ด้วยตัวเองบน forthrightness โดยปราศจากอคติและเท่าที่พฤติกรรมและความคิดเห็นของพวกเขาให้การสนับสนุนของแท้ของพนักงานความมุ่งมั่นที่สามค่าที่บริษัทได้โดยตรงที่ผู้บริหารระดับสูงเพื่อเป็นการส่งเสริม.

ทั้งหมดของผู้บริหารระดับสูงได้เลือกปัญหาที่สำคัญอย่างแท้จริงโดยรอบการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง แต่ทุกเรื่องโดยมีความต้านทานที่คาดว่าจะได้รับจากผู้ใต้บังคับบัญชาโดยในการบรรเทาความครอบคลุมขึ้นและหลีกเลี่ยงโดยปราศจากอคติและการพูดแบบเรียบง่ายก็ในชื่อของการลด defensiveness ของผู้ใต้บังคับบัญชาและอยู่ในความหวังของการเข้าไปซื้อในการเปลี่ยน ตรรกะได้โดยปริยายที่อยู่เบื้องหลังสคริปต์ของพวกเขาเข้าไปบางสิ่งบางอย่างแบบนี้