Small- to Medium-Sized Companies:Th

Small- to Medium-Sized Companies:
Their Characteristics, Opportunities, and Challenges
Small and medium enterprises (SMEs) have played a significant role in the global supply chain management in various countries and in the landscape of global business competition (Chapman, Ettkin, & Helms, 2000). As reported by the U.S. Small
Business Administration (USSBA, 1999), SMEs are an integral part of the renewal process that pervades and defines market and economies. New and small firms play a critical role in experimental and innovation that leads to technological changes and productivity growth. With the emergence of the new technologies, new products, new services, new markets, and new management concepts, the pattern of competitive advantage for companies—particularly for small- to medium-sized organizations—has changed and has subsequently led to new opportunities and new challenges. There is no universally accepted definition of a small and medium enterprise (SME). In the literature, the definition of SME varies based on the number of employees, ownership of the shares capital investment, or financial turnover, among others (Reed, 1998; Taylor & Adair, 1994). In order to better understand the strategic roles of SMEs in the global business, it is important to recognize their inherent characteristics. SMEs are often independently owned and operated and closely controlled by the owners/managers who are the principal investors and decision makers having entrepreneurial behavior. The attitude and expression of values (cultural and personal) of owners can play a significant role in the adoption of new technology and strategy development (Stansfield & Grant, 2003). The decision maker, often an entrepreneur or small network of associates, formulates attitudes based on perception of its environment. The entrepreneur’s attitudes influence his/her own behavior, such as decision making, and thereby have a direct impact on the SME’s capability. They also influence an employee’s attitudes and behaviors and thus affect the internal environment through the organizational culture factor, and further indirectly affect the SME’s capability through that mechanism. SMEs are also characterized by an absence of standardization and formal working relationships, having a flat organizational structure.
Thus, they have a more organic organizational structure when compared to a more bureaucratic structure in large firms (Ghobadian & Gallear, 1996). These characteristics make SMEs more flexible to environmental changes (Levy, 1998; Storey & Gressy, 1995) as well as incurring lower overhead expenses and thus are perceived more innovative. Consequently, they have the potential of playing a significant role in global competition. In particular, SMEs who possess/ exhibit entrepreneurial behavior can use the new information technologies as the strategic tools to generate new products and services, and as driving force behind new processes, new forms of business organization, new scope for consumers, and new market opportunities and supply chain management.

The characteristics of an SME can determine the strategic opportunities and challenges available to these companies, particularly in the area of supply chain management. The entrepreneurial behavior of SMEs differentiates them from larger companies in supply chain management, particularly in a cross-cultural dimension and global market. While SMEs’ managers are more sales oriented, they do not have a well-developed overall strategic plan. According to Dodge and Robbins (1992), 64% of SMEs that failed did not have a business plan. SME managers tend to rely on their tacit knowledge rather than systematic techniques
in supply chain management planning activities, such as vendor selection (Park & Krishnan, 2001). The competitiveness of an SME is defined by its flexibility to environmental changes and dependent on its owner/manager (OECD, 1993), since the adoption of a strategic planning approach is affected by its ownership structure (O’Regan & Ghobadian, 2002). However, they may have limited resources required for efficient supply chain management and find themselves encountering more barriers due to increased competition at national and international levels, particularly when they do not have the resources to meet the demands of their trading partners in the supply chain. SMEs that are subsidiaries of larger organizations may be able to access resources from their parent organizations (O’Regan & Ghobadian, 2002) and be able to overcome these challenges of limited resources. However, they are typically responsible for their local strategies and limited flexibility in their national and international strategies. Furthermore, as managers of SMEs are usually holding multiple roles as entrepreneur, and owner/manager, the management focus tends to be operational rather than strategic. However, in order to take advantage of supply chain management as a means for competitive advantage and succeed, these companies need to take a strategic approach of supply chain management. In particular, SMEs are challenged to balance their short-term operational focus with long-term strategies and technological innovations. This in turn requires greater financial and technical resources. The lack of resources required for effectiveness and efficiency is another major challenge for SMEs in adopting appropriate strategies for their supply chain management, particularly in their quest for global competition. Small to medium suppliers are less resourceful and often play niche roles within the supply chain as a commodity supplier, collaboration specialist, technology specialist, and problem-solving supplier (Kaufman, Wood, & Theyel, 2000) as shown in Table 1. The supplier topology divides along two dimensions: technology and collaboration. By dividing these dimensions into high and low categories, Kaufman et al. (2000) create four distinct supplier strategies. The top left quadrant contracts. These suppliers compete on the basis of low cost. These suppliers can be replaced since switching costs are low. These commodity suppliers design and sell parts to their customers as specified by their customers. The top right quadrant describes collaboration specialists. These suppliers use standard technologies that meet customer specifications and delivery schedules. However, these firms develop enhanced collaborative techniques to fulfill current and to anticipate future customer needs. These suppliers use vendor managed inventory (VMI) strategy. The collaboration essentially requires accurate and timely information. They reduce the customers’ internal monitoring or administrative costs. The suppliers in the lower right quadrant are the problem-solver suppliers. They help their customers to avoid costly investments in specific resources. They employ both advanced technologies and collaborative methods in promoting innovative design and manufacture of supplied parts. The bottom left quadrant defines the technology specialists. They supply proprietary parts using advanced technologies. However, they have weak relationships with customers and the customers benefit from acquiring high technology parts without having to invest in resources. These different suppliers can also be classified as subcontractors who are connected to their customers through supply networks and play coordinating roles between both domestic and foreign players (Andersen & Christensen, 2005). The common theme in this four dimensional topology is information technology (IT). Information technology is perceived as a critical enabler for efficient exchange of information between the SMEs and the members of supply chain management, and to improve organizational performance and enhance competitive advantage. However, due to resource constraints, SMEs place lower priority on IT investments. Thus, SMEs differ from large companies in their supply chain management practices and technology. Large companies have a greater scope of operation and thus are more likely to be involved in diverse markets. They can spread costly new systems over large units of production, and have internal technical development and maintenance capabilities (Smeltzer, 2001). SME managers and, in particular, small business entrepreneurs, tend to lack or not value many of the basic skills needed to adopt and implement networked processes. They are not operationally inclined or concerned with issues of managing their supply base methodically. They are keen to sell more. Larger firms have invested time and money in implementing their enterprise resource planning (ERP) and e-commerce strategies, including e-procurement and online selling, integrating with these firms can be frustrating. SMEs must develop the business planning skills to identify, select, and implement the supporting technology. Particularly, SMEs must adopt an integrated system such as ERP, e-commerce, and e-procurement systems to support their supply chain management and be able to “pull through” from downstream customers.
In the context of Porter’s framework of competitive advantage strategies, and given the characteristics, opportunities, and challenges facing SMEs, the competitive success of these companies may not critically depend on price leadership or differentiation strategies but on how they are unique and critical to their trading partners (Quayle, 2002). In this context, SMEs could focus on meeting ultimate customers’ needs, strive to supply quality products/services, and add value to meet the demands of their supply chains. Thus, it is essential that SMEs can link their business strategies to that of the supply chain. The organic organizational structure of SMEs should enable them to develop strategic alliances with their trading partners in the supply chain so that they are able to leverage the skills and expertise of supply chain partners to gain strategic advantage for the whole chain

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บริษัทขนาดเล็กถึงขนาดกลางขนาด:ลักษณะของพวกเขา โอกาส และความท้าทายวิสาหกิจขนาดกลาง และขนาดย่อม (SMEs) มีบทบาทสำคัญในการจัดการห่วงโซ่อุปทานระดับโลก ในประเทศต่าง ๆ และในการแข่งขันทางธุรกิจสากล (แชปแมน Ettkin, & อรี เฮมส์ 2000) รายงานของสหรัฐเล็กBusiness Administration (USSBA, 1999), SMEs are an integral part of the renewal process that pervades and defines market and economies. New and small firms play a critical role in experimental and innovation that leads to technological changes and productivity growth. With the emergence of the new technologies, new products, new services, new markets, and new management concepts, the pattern of competitive advantage for companies—particularly for small- to medium-sized organizations—has changed and has subsequently led to new opportunities and new challenges. There is no universally accepted definition of a small and medium enterprise (SME). In the literature, the definition of SME varies based on the number of employees, ownership of the shares capital investment, or financial turnover, among others (Reed, 1998; Taylor & Adair, 1994). In order to better understand the strategic roles of SMEs in the global business, it is important to recognize their inherent characteristics. SMEs are often independently owned and operated and closely controlled by the owners/managers who are the principal investors and decision makers having entrepreneurial behavior. The attitude and expression of values (cultural and personal) of owners can play a significant role in the adoption of new technology and strategy development (Stansfield & Grant, 2003). The decision maker, often an entrepreneur or small network of associates, formulates attitudes based on perception of its environment. The entrepreneur’s attitudes influence his/her own behavior, such as decision making, and thereby have a direct impact on the SME’s capability. They also influence an employee’s attitudes and behaviors and thus affect the internal environment through the organizational culture factor, and further indirectly affect the SME’s capability through that mechanism. SMEs are also characterized by an absence of standardization and formal working relationships, having a flat organizational structure.Thus, they have a more organic organizational structure when compared to a more bureaucratic structure in large firms (Ghobadian & Gallear, 1996). These characteristics make SMEs more flexible to environmental changes (Levy, 1998; Storey & Gressy, 1995) as well as incurring lower overhead expenses and thus are perceived more innovative. Consequently, they have the potential of playing a significant role in global competition. In particular, SMEs who possess/ exhibit entrepreneurial behavior can use the new information technologies as the strategic tools to generate new products and services, and as driving force behind new processes, new forms of business organization, new scope for consumers, and new market opportunities and supply chain management.The characteristics of an SME can determine the strategic opportunities and challenges available to these companies, particularly in the area of supply chain management. The entrepreneurial behavior of SMEs differentiates them from larger companies in supply chain management, particularly in a cross-cultural dimension and global market. While SMEs’ managers are more sales oriented, they do not have a well-developed overall strategic plan. According to Dodge and Robbins (1992), 64% of SMEs that failed did not have a business plan. SME managers tend to rely on their tacit knowledge rather than systematic techniquesin supply chain management planning activities, such as vendor selection (Park & Krishnan, 2001). The competitiveness of an SME is defined by its flexibility to environmental changes and dependent on its owner/manager (OECD, 1993), since the adoption of a strategic planning approach is affected by its ownership structure (O’Regan & Ghobadian, 2002). However, they may have limited resources required for efficient supply chain management and find themselves encountering more barriers due to increased competition at national and international levels, particularly when they do not have the resources to meet the demands of their trading partners in the supply chain. SMEs that are subsidiaries of larger organizations may be able to access resources from their parent organizations (O’Regan & Ghobadian, 2002) and be able to overcome these challenges of limited resources. However, they are typically responsible for their local strategies and limited flexibility in their national and international strategies. Furthermore, as managers of SMEs are usually holding multiple roles as entrepreneur, and owner/manager, the management focus tends to be operational rather than strategic. However, in order to take advantage of supply chain management as a means for competitive advantage and succeed, these companies need to take a strategic approach of supply chain management. In particular, SMEs are challenged to balance their short-term operational focus with long-term strategies and technological innovations. This in turn requires greater financial and technical resources. The lack of resources required for effectiveness and efficiency is another major challenge for SMEs in adopting appropriate strategies for their supply chain management, particularly in their quest for global competition. Small to medium suppliers are less resourceful and often play niche roles within the supply chain as a commodity supplier, collaboration specialist, technology specialist, and problem-solving supplier (Kaufman, Wood, & Theyel, 2000) as shown in Table 1. The supplier topology divides along two dimensions: technology and collaboration. By dividing these dimensions into high and low categories, Kaufman et al. (2000) create four distinct supplier strategies. The top left quadrant contracts. These suppliers compete on the basis of low cost. These suppliers can be replaced since switching costs are low. These commodity suppliers design and sell parts to their customers as specified by their customers. The top right quadrant describes collaboration specialists. These suppliers use standard technologies that meet customer specifications and delivery schedules. However, these firms develop enhanced collaborative techniques to fulfill current and to anticipate future customer needs. These suppliers use vendor managed inventory (VMI) strategy. The collaboration essentially requires accurate and timely information. They reduce the customers’ internal monitoring or administrative costs. The suppliers in the lower right quadrant are the problem-solver suppliers. They help their customers to avoid costly investments in specific resources. They employ both advanced technologies and collaborative methods in promoting innovative design and manufacture of supplied parts. The bottom left quadrant defines the technology specialists. They supply proprietary parts using advanced technologies. However, they have weak relationships with customers and the customers benefit from acquiring high technology parts without having to invest in resources. These different suppliers can also be classified as subcontractors who are connected to their customers through supply networks and play coordinating roles between both domestic and foreign players (Andersen & Christensen, 2005). The common theme in this four dimensional topology is information technology (IT). Information technology is perceived as a critical enabler for efficient exchange of information between the SMEs and the members of supply chain management, and to improve organizational performance and enhance competitive advantage. However, due to resource constraints, SMEs place lower priority on IT investments. Thus, SMEs differ from large companies in their supply chain management practices and technology. Large companies have a greater scope of operation and thus are more likely to be involved in diverse markets. They can spread costly new systems over large units of production, and have internal technical development and maintenance capabilities (Smeltzer, 2001). SME managers and, in particular, small business entrepreneurs, tend to lack or not value many of the basic skills needed to adopt and implement networked processes. They are not operationally inclined or concerned with issues of managing their supply base methodically. They are keen to sell more. Larger firms have invested time and money in implementing their enterprise resource planning (ERP) and e-commerce strategies, including e-procurement and online selling, integrating with these firms can be frustrating. SMEs must develop the business planning skills to identify, select, and implement the supporting technology. Particularly, SMEs must adopt an integrated system such as ERP, e-commerce, and e-procurement systems to support their supply chain management and be able to “pull through” from downstream customers.In the context of Porter’s framework of competitive advantage strategies, and given the characteristics, opportunities, and challenges facing SMEs, the competitive success of these companies may not critically depend on price leadership or differentiation strategies but on how they are unique and critical to their trading partners (Quayle, 2002). In this context, SMEs could focus on meeting ultimate customers’ needs, strive to supply quality products/services, and add value to meet the demands of their supply chains. Thus, it is essential that SMEs can link their business strategies to that of the supply chain. The organic organizational structure of SMEs should enable them to develop strategic alliances with their trading partners in the supply chain so that they are able to leverage the skills and expertise of supply chain partners to gain strategic advantage for the whole chain

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

บริษัท ขนาดเล็กไปจนถึงขนาดกลาง:
ลักษณะของพวกเขาโอกาสและความท้าทายของวิสาหกิจขนาดกลางและย่อม (SMEs) มีบทบาทสำคัญในการจัดการห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกในประเทศต่างๆและภูมิทัศน์ของการแข่งขันทางธุรกิจทั่วโลก (แชปแมน Ettkin และ หมวก, 2000)
ตามการรายงานของสหรัฐขนาดเล็กบริหารธุรกิจ (USSBA, 1999), ผู้ประกอบการ SMEs เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการการต่ออายุที่ขจรขจายและกำหนดตลาดและเศรษฐกิจ
บริษัท ใหม่ที่มีขนาดเล็กและมีบทบาทที่สำคัญในการทดลองและนวัตกรรมที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและการเจริญเติบโตผลผลิต กับการเกิดของเทคโนโลยีใหม่ผลิตภัณฑ์ใหม่บริการใหม่ตลาดใหม่และแนวคิดการจัดการใหม่รูปแบบของความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับ บริษัท โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับขนาดเล็กไปจนถึงขนาดกลางองค์กรมีการเปลี่ยนแปลงและได้นำไปต่อมาโอกาสใหม่ ๆ และ ความท้าทายใหม่ ๆ ไม่มีคำนิยามที่ยอมรับในระดับสากลขององค์กรขนาดกลางและเล็ก (SME) ในวรรณคดีความหมายของ SME แตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับจำนวนของพนักงานกรรมสิทธิ์ของการลงทุนหุ้นหรือผลประกอบการทางการเงินอื่น ๆ ในกลุ่ม (กก 1998; & เทย์เลอร์แดร์, 1994) เพื่อให้เข้าใจถึงบทบาทเชิงกลยุทธ์ของผู้ประกอบการ SMEs ในธุรกิจทั่วโลกก็เป็นสิ่งสำคัญที่จะรับรู้ลักษณะโดยธรรมชาติของพวกเขา SMEs มักจะอิสระเป็นเจ้าของและดำเนินการและมีการควบคุมอย่างใกล้ชิดโดยเจ้าของ / ผู้จัดการที่เป็นนักลงทุนเงินต้นและผู้มีอำนาจตัดสินใจที่มีลักษณะการทำงานของผู้ประกอบการ ทัศนคติและการแสดงออกของค่า (วัฒนธรรมและบุคคล) ของเจ้าของสามารถมีบทบาทสำคัญในการนำเทคโนโลยีใหม่และการพัฒนากลยุทธ์ที่ (สแตนส์และแกรนท์, 2003) ตัดสินใจมักจะเป็นผู้ประกอบการขนาดเล็กหรือเครือข่ายของ บริษัท ร่วมหลักเกณฑ์ทัศนคติขึ้นอยู่กับการรับรู้ของสภาพแวดล้อม ทัศนคติของผู้ประกอบการที่มีอิทธิพลต่อ / พฤติกรรมของเธอของเขาเองเช่นการตัดสินใจและจึงมีผลกระทบโดยตรงต่อความสามารถในการ SME ของ พวกเขายังมีอิทธิพลต่อทัศนคติของพนักงานและพฤติกรรมและทำให้ส่งผลกระทบต่อสภาพแวดล้อมภายในผ่านปัจจัยวัฒนธรรมองค์กรและต่อไปโดยทางอ้อมส่งผลกระทบต่อความสามารถในการ SME ผ่านกลไกที่ นอกจากนี้ยังมีผู้ประกอบการ SMEs ลักษณะของการขาดมาตรฐานและความสัมพันธ์ในการทำงานอย่างเป็นทางการมีการจัดโครงสร้างองค์กรแบน.
ดังนั้นพวกเขามีการจัดโครงสร้างองค์กรอินทรีย์มากขึ้นเมื่อเทียบกับโครงสร้างของระบบราชการมากขึ้นใน บริษัท ขนาดใหญ่ (Ghobadian และ Gallear, 1996) ลักษณะเหล่านี้ทำให้ผู้ประกอบการ SMEs ที่มีความยืดหยุ่นมากขึ้นในการเปลี่ยนแปลงสิ่งแวดล้อม (Levy, 1998; ชั้นและ Gressy, 1995) เช่นเดียวกับที่เกิดขึ้นค่าใช้จ่ายค่าใช้จ่ายที่ลดลงและทำให้มีการรับรู้นวัตกรรมมากขึ้น ดังนั้นพวกเขามีศักยภาพในการเล่นบทบาทสำคัญในการแข่งขันระดับโลก โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ประกอบการ SMEs ที่มี / แสดงพฤติกรรมของผู้ประกอบการสามารถใช้เทคโนโลยีสารสนเทศใหม่เป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์ในการสร้างผลิตภัณฑ์และบริการใหม่และเป็นแรงผลักดันที่อยู่เบื้องหลังกระบวนการใหม่รูปแบบใหม่ขององค์กรธุรกิจขอบเขตใหม่สำหรับผู้บริโภคและโอกาสทางการตลาดใหม่ และการจัดการห่วงโซ่อุปทาน. ลักษณะของ SME สามารถกำหนดโอกาสและความท้าทายเชิงกลยุทธ์ที่มีให้กับ บริษัท เหล่านี้โดยเฉพาะอย่างยิ่งในพื้นที่ของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน พฤติกรรมของผู้ประกอบการ SMEs ของพวกเขาแตกต่างจาก บริษัท ขนาดใหญ่ในจัดการห่วงโซ่อุปทานโดยเฉพาะในมิติวัฒนธรรมและตลาดโลก ในขณะที่ผู้ประกอบการ SMEs ผู้จัดการ 'ยอดขายเพิ่มขึ้นจะมุ่งเน้นที่พวกเขาไม่ได้มีแผนกลยุทธ์โดยรวมของการพัฒนาที่ดี ตามที่ดอดจ์และร็อบบินส์ (1992), 64% ของผู้ประกอบการ SMEs ที่ล้มเหลวไม่ได้มีการจัดทำแผนธุรกิจ ผู้จัดการ SME มีแนวโน้มที่จะพึ่งพาความเงียบของพวกเขามากกว่าเทคนิคระบบในกิจกรรมจัดหาการวางแผนการจัดการห่วงโซ่เช่นการเลือกผู้ขาย(Park & กฤษณะ, 2001) สามารถในการแข่งขันของเอสเอ็มจะถูกกำหนดโดยความยืดหยุ่นต่อการเปลี่ยนแปลงด้านสิ่งแวดล้อมและขึ้นอยู่กับเจ้าของ / ผู้จัดการ (OECD, 1993) เนื่องจากการยอมรับของวิธีการวางแผนเชิงกลยุทธ์ได้รับผลกระทบจากโครงสร้างความเป็นเจ้าของของมัน (รีแกนและ Ghobadian, 2002) แต่พวกเขาอาจจะมีทรัพยากรที่ จำกัด ที่จำเป็นสำหรับการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพและพบว่าตัวเองต้องเผชิญหน้ากับอุปสรรคมากขึ้นเนื่องจากการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในระดับชาติและระดับนานาชาติโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อพวกเขาไม่ได้มีทรัพยากรเพื่อตอบสนองความต้องการของคู่ค้าของพวกเขาในห่วงโซ่อุปทาน ผู้ประกอบการ SMEs ที่เป็น บริษัท ย่อยขององค์กรขนาดใหญ่อาจจะไม่สามารถเข้าถึงทรัพยากรจากองค์กรปกครอง (รีแกนและ Ghobadian, 2002) และสามารถที่จะเอาชนะความท้าทายเหล่านี้ทรัพยากรที่ จำกัด แต่พวกเขามักจะมีความรับผิดชอบสำหรับกลยุทธ์ในท้องถิ่นของตนและมีความยืดหยุ่นในกลยุทธ์การ จำกัด ระดับชาติและนานาชาติของพวกเขา นอกจากเป็นผู้จัดการของ SMEs มักจะถือหลายบทบาทเป็นผู้ประกอบการและเจ้าของ / ผู้จัดการมุ่งเน้นการบริหารจัดการที่มีแนวโน้มที่จะดำเนินการมากกว่าเชิงกลยุทธ์ อย่างไรก็ตามในการที่จะใช้ประโยชน์จากจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นวิธีสำหรับเปรียบในการแข่งขันและประสบความสำเร็จ บริษัท เหล่านี้จำเป็นต้องใช้วิธีการเชิงกลยุทธ์ของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ประกอบการ SMEs มีความท้าทายเพื่อความสมดุลในระยะสั้นของพวกเขามุ่งเน้นการดำเนินงานที่มีกลยุทธ์ในระยะยาวและนวัตกรรมทางเทคโนโลยี นี้ในการเปิดต้องใช้ทรัพยากรมากขึ้นทางการเงินและทางเทคนิค การขาดทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพและมีประสิทธิภาพเป็นอีกหนึ่งความท้าทายที่สำคัญสำหรับ SMEs ในการนำกลยุทธ์ที่เหมาะสมสำหรับการจัดการห่วงโซ่อุปทานของพวกเขาโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการแสวงหาของพวกเขาสำหรับการแข่งขันระดับโลก ขนาดเล็กขนาดกลางกับซัพพลายเออร์ที่มีไหวพริบน้อยและมักจะมีบทบาทเฉพาะภายในห่วงโซ่อุปทานเป็นผู้จัดจำหน่ายสินค้าที่มีผู้เชี่ยวชาญด้านการทำงานร่วมกันผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีและผู้จัดจำหน่ายการแก้ปัญหา (ลิตร, ไม้และ Theyel, 2000) ดังแสดงในตารางที่ 1 ผู้จัดจำหน่าย โครงสร้างแบ่งตามแนวสองมิติเทคโนโลยีและความร่วมมือ โดยการหารมิติเหล่านี้เป็นประเภทที่สูงและต่ำลิตร et al, (2000) สร้างสี่กลยุทธ์ผู้จัดจำหน่ายที่แตกต่างกัน บนซ้ายด้านสัญญา ซัพพลายเออร์เหล่านี้การแข่งขันบนพื้นฐานของค่าใช้จ่ายต่ำ ซัพพลายเออร์เหล่านี้จะถูกแทนที่ตั้งแต่ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนอยู่ในระดับต่ำ ซัพพลายเออร์เหล่านี้สินค้าการออกแบบและการขายชิ้นส่วนให้กับลูกค้าตามที่ลูกค้าของพวกเขา ด้านขวาบนผู้เชี่ยวชาญอธิบายการทำงานร่วมกัน ซัพพลายเออร์เหล่านี้ใช้เทคโนโลยีมาตรฐานที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้าและตารางการส่ง แต่ บริษัท เหล่านี้พัฒนาปรับปรุงเทคนิคการทำงานร่วมกันเพื่อตอบสนองในปัจจุบันและการคาดการณ์ความต้องการของลูกค้าในอนาคต ซัพพลายเออร์เหล่านี้ใช้การจัดการสินค้าคงคลังของผู้ขาย (VMI) กลยุทธ์ การทำงานร่วมกันเป็นหลักต้องมีข้อมูลที่ถูกต้องและทันเวลา พวกเขาลดของลูกค้าการตรวจสอบภายในหรือค่าใช้จ่ายในการบริหาร ซัพพลายเออร์ในด้านขวาล่างเป็นซัพพลายเออร์แก้ปัญหา พวกเขาช่วยให้ลูกค้าของพวกเขาเพื่อหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายในการลงทุนทรัพยากรที่เฉพาะเจาะจง พวกเขาจ้างทั้งเทคโนโลยีที่ทันสมัยและวิธีการทำงานร่วมกันในการส่งเสริมนวัตกรรมการออกแบบและการผลิตชิ้นส่วนที่จัดมา ด้านล่างซ้ายกำหนดผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี พวกเขาจัดหาชิ้นส่วนที่เป็นกรรมสิทธิ์ของการใช้เทคโนโลยีขั้นสูง แต่พวกเขามีความสัมพันธ์ที่อ่อนแอกับลูกค้าและลูกค้าได้รับประโยชน์จากการซื้อชิ้นส่วนเทคโนโลยีชั้นสูงโดยไม่ต้องมีการลงทุนในทรัพยากร ซัพพลายเออร์ที่แตกต่างกันเหล่านี้ยังสามารถจัดเป็นผู้รับเหมาช่วงที่มีการเชื่อมต่อกับลูกค้าของพวกเขาผ่านเครือข่ายการจัดหาและการเล่นบทบาทการประสานงานระหว่างผู้เล่นทั้งสองประเทศและต่างประเทศ (คริสแอนเดอและ 2005) รูปแบบที่พบบ่อยในโครงสร้างนี้สี่มิติเป็นเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) เทคโนโลยีสารสนเทศเป็นที่รับรู้เป็นผู้ให้ที่สำคัญสำหรับการแลกเปลี่ยนที่มีประสิทธิภาพข้อมูลระหว่างผู้ประกอบการ SMEs และสมาชิกของการจัดการห่วงโซ่อุปทานและเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรและเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน แต่เนื่องจากข้อ จำกัด ของทรัพยากร, ผู้ประกอบการ SMEs ที่มีความสำคัญที่ลดลงในการลงทุนด้านไอที ดังนั้นผู้ประกอบการ SMEs ที่แตกต่างจาก บริษัท ขนาดใหญ่ของพวกเขาในการจัดหาการจัดการห่วงโซ่และเทคโนโลยี บริษัท ขนาดใหญ่ที่มีขอบเขตของการดำเนินงานมากขึ้นและทำให้มีแนวโน้มที่จะมีส่วนร่วมในตลาดที่หลากหลาย พวกเขาสามารถแพร่กระจายระบบใหม่ที่มีราคาแพงกว่าหน่วยที่มีขนาดใหญ่ของการผลิตและมีการพัฒนาด้านเทคนิคภายในและความสามารถในการบำรุงรักษา (เมลท์เซอร์, 2001) ผู้จัดการ SME และโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ประกอบการธุรกิจขนาดเล็กมีแนวโน้มที่จะขาดหรือไม่ค่าหลายทักษะพื้นฐานที่จำเป็นเพื่อนำมาใช้และใช้กระบวนการเครือข่าย พวกเขาจะไม่เอียงหรือการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับปัญหาในการจัดการฐานการผลิตของพวกเขามีระบบ พวกเขามีความกระตือรือร้นที่จะขายมากขึ้น บริษัท ขนาดใหญ่มีการลงทุนเวลาและเงินในการดำเนินการวางแผนทรัพยากรขององค์กรของพวกเขา (ERP) และกลยุทธ์ E-commerce รวมทั้ง e-การจัดซื้อและการขายออนไลน์การบูรณาการกับ บริษัท เหล่านี้สามารถทำลาย ผู้ประกอบการ SMEs จะต้องพัฒนาทักษะการวางแผนธุรกิจที่จะระบุเลือกและใช้เทคโนโลยีที่สนับสนุน โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ประกอบการ SMEs ต้องนำมาใช้ระบบบูรณาการเช่น ERP, E-Commerce และระบบ E-จัดซื้อจัดจ้างเพื่อสนับสนุนการจัดการห่วงโซ่อุปทานของพวกเขาและสามารถที่จะ "ดึงผ่าน" จากลูกค้าปลายน้ำ. ในบริบทของกรอบการทำงานของพนักงานของกลยุทธ์เปรียบในการแข่งขันที่ และได้รับลักษณะโอกาสและความท้าทายผู้ประกอบการ SMEs ที่ประสบความสำเร็จในการแข่งขันของ บริษัท เหล่านี้อาจจะไม่วิกฤตขึ้นอยู่กับความเป็นผู้นำหรือกลยุทธ์ราคาที่แตกต่างกัน แต่ในวิธีที่พวกเขาจะไม่ซ้ำกันและที่สำคัญให้แก่คู่ค้าค้าของพวกเขา (เควล, 2002) ในบริบทนี้ผู้ประกอบการ SMEs สามารถมุ่งเน้นการตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่ดีที่สุด 'มุ่งมั่นที่จะจัดหาสินค้าที่มีคุณภาพ / บริการและเพิ่มมูลค่าให้ตอบสนองความต้องการของห่วงโซ่อุปทานของพวกเขา ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่ผู้ประกอบการ SMEs สามารถเชื่อมโยงกลยุทธ์ทางธุรกิจของพวกเขาเพื่อที่ของห่วงโซ่อุปทาน โครงสร้างองค์กรอินทรีย์ของ SMEs จะช่วยให้พวกเขาพัฒนาพันธมิตรเชิงกลยุทธ์กับคู่ค้าของพวกเขาในห่วงโซ่อุปทานเพื่อให้พวกเขาสามารถที่จะยกระดับทักษะและความเชี่ยวชาญของพันธมิตรห่วงโซ่อุปทานเพื่อให้ได้เปรียบเชิงกลยุทธ์สำหรับห่วงโซ่ทั้งหมด

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

- ขนาดเล็ก บริษัท ขนาดกลาง :
ลักษณะของพวกเขา โอกาส และความท้าทาย
วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม ( SMEs ) มีบทบาทสำคัญในการจัดการห่วงโซ่อุปทานในประเทศต่าง ๆทั่วโลก และในแนวนอนของการแข่งขันทางธุรกิจของโลก ( แชปแมน ettkin & , หมวก , 2000 ) รายงานโดยการบริหารของธุรกิจขนาดเล็ก
( ussba , 1999 )