Corporate-Level StrategyStudy outco

Corporate-Level Strategy
Study outcome
1.Define corporate-level strategy and discuss its purpose.
2.Describe different levels of diversification with different corporate-level strategies.
3.Explain three primary reasons firms diversify.
4.Describe how firms can create value by using a related diversification strategy.
5.Explain the two ways value can be created with an unrelated diversification strategy.
6.Discuss the incentives and resources that encourage diversification.
7.Describe motives that can encourage managers to over-diversify a firm.
Corporate-level Strategy
•A corporate-level strategy specifies actions a firm takes to gain a competitive advantage by selecting and managing a group of different businesses competing in different product markets.
Levels and Types of Diversification
Value-Creating Diversification: Related Constrained and Related Linked Diversification
•Economies of scope are cost savings that the firm creates by successfully sharing some of its resources and capabilities or transferring one or more corporate-level core competencies that were developed in one of its businesses to another of its businesses.
Reasons for Diversification
Value-Creating Diversification
•Economies of scope (related diversification)
– Sharing activities
– Transferring core competencies
•Market power (related diversification)
– Blocking competitors through multipoint competition
– Vertical integration
•Financial economies (unrelated diversification)
– Efficient internal capital allocation
– Business restructuring
Reasons for Diversification
Value-Neutral Diversification
•Antitrust regulation
•Tax laws
•Low performance
•Uncertain future cash flows
•Risk reduction for firm
•Tangible resources
•Intangible resources
Value-Reducing Diversification
•Diversifying managerial employment risk
•Increasing managerial compensation
Value-Creating Diversification Strategies: Operational and Corporate Relatedness
Value-Creating Diversification Strategies
•Operational Relatedness: Sharing Activities
•Corporate Relatedness: Transferring of Core Competencies
–Corporate-level core competencies are complex sets of resources and capabilities that link different businesses, primarily through managerial and technological knowledge, experience, and expertise.
Corporate Relatedness: Transferring of Core Competencies
Honda
Market Power
•Market power exists when a firm is able to sell its products above the existing competitive level or to reduce the costs of its primary and support activities below the competitive level, or both.
•Multipoint competition exists when two or more diversified firms simultaneously compete in the same product areas or geographic markets.
Market Power
•Vertical integration exists when a company produces its own inputs (backward integration) or owns its own source of output distribution (forward integration).
•Conducting business through e-commerce also allows vertical integration to be changed into “virtual integration.”
Unrelated Diversification
•Financial economies are cost savings realized through improved allocations of financial resources based on investments inside or outside the firm.
•Two types of financial economies concern:
–Efficient internal capital market allocation
–Restructuring of assets
Value-Neutral Diversification: Incentives and Resources
Incentives to Diversify
•Antitrust regulation and tax laws
•Low performance
•Uncertain future cash flows
•Synergy and firm risk reduction
–Synergy exists when the value created by business units working together exceeds the value that those same units create working independently.
Relationship between Diversification and Performance
Value-Neutral Diversification: Incentives and Resources
Resources and Diversification
•Tangible resources
–Excess capacity of other tangible resources, such as a sales force, can be used to diversify more easily.
•Intangible resources
–Intangible resources are more flexible than tangible physical assets in facilitating diversification.
Value-Reducing Diversification: Managerial Motives to Diversify
•Diversification provides additional benefits to top-level managers that shareholders do not enjoy.
•Research evidence shows that diversification and firm size are highly correlated, and as firm size increases, so does executive compensation.
•Governance mechanisms, such as the board of directors, monitoring by owners, executive compensation practices, and the market for corporate control, may limit managerial tendencies to over-diversify.
Summary Model of the Relationship between Diversification and Firm Performance
Assignment
•In groups, answer the review questions in the main text, page 148 and 174.
•Answer in 3-4 page of A4.
•Pass the answer sheet to the lecturer at the beginning of the next class.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กลยุทธ์ระดับบริษัทผลการศึกษา1.กำหนดกลยุทธ์ระดับบริษัท และหารือเกี่ยวกับวัตถุประสงค์2.อธิบายระดับต่าง ๆ ของวิสาหกิจกับกลยุทธ์ขององค์กรระดับต่าง ๆ3.อธิบายเหตุผลหลักสามบริษัทมากมาย4.อธิบายว่า บริษัทสามารถสร้างมูลค่า โดยใช้กลยุทธ์วิสาหกิจที่เกี่ยวข้อง5.อธิบายค่าสองวิธีสามารถสร้างขึ้น ด้วยกลยุทธ์วิสาหกิจไม่เกี่ยวข้อง6.อภิปรายแรงจูงใจและทรัพยากรที่สนับสนุนให้วิสาหกิจ7.อธิบายไม่สนคำครหาที่สามารถสนับสนุนให้การเกินมากมายบริษัทกลยุทธ์ระดับบริษัทกลยุทธ์ระดับบริษัท •A ระบุการดำเนินการที่บริษัทจะได้รับประโยชน์แข่งขัน ด้วยการเลือก และการจัดการกลุ่มธุรกิจต่างแข่งขันกันในตลาดผลิตภัณฑ์แตกต่างกันระดับและชนิดของการกระจายค่าสร้างวิสาหกิจ: เกี่ยวข้องจำกัด และเกี่ยวข้องเชื่อมโยงวิสาหกิจ•Economies ขอบเขตมีต้นทุนประหยัดที่บริษัทสร้างขึ้นประสบความสำเร็จร่วมกันของทรัพยากรและความสามารถ หรือโอนย้ายหนึ่ง หรือมากขึ้นองค์กรระดับความสามารถหลักที่ได้รับการพัฒนาในหนึ่งของธุรกิจไปยังธุรกิจของเหตุผลสำหรับวิสาหกิจค่าสร้างวิสาหกิจ•Economies ขอบเขต (วิสาหกิจที่เกี่ยวข้อง)-ร่วมกิจกรรม-ถ่ายโอนความสามารถหลักไฟ •Market (วิสาหกิจที่เกี่ยวข้อง)-บล็อกคู่แข่งผ่านการแข่งขัน multipoint– รวมแนวตั้งประเทศ •Financial (ไม่เกี่ยวข้องวิสาหกิจ)– การจัดสรรเงินทุนภายในมีประสิทธิภาพ– ธุรกิจปรับโครงสร้างเหตุผลสำหรับวิสาหกิจวิสาหกิจเป็นค่ากลางระเบียบ •Antitrustกฎหมาย •Tax•Low ประสิทธิภาพกระแสเงินสดในอนาคต •Uncertainลด •Risk สำหรับบริษัททรัพยากร •Tangibleทรัพยากร •Intangibleวิสาหกิจลดค่า•Diversifying งานบริหารความเสี่ยง•Increasing บริหารจัดการค่าตอบแทนกลยุทธ์วิสาหกิจสร้างค่า: Relatedness ปฏิบัติ และองค์กรค่าสร้างกลยุทธ์วิสาหกิจ•Operational relatedness: ร่วมกิจกรรม•Corporate relatedness: โอนย้ายของเช-องค์กร-ระดับเชเป็นชุดที่ซับซ้อนของทรัพยากรและความสามารถที่เชื่อมโยงธุรกิจต่าง ๆ หลักผ่านทางเทคโนโลยี และการจัดการความรู้ ประสบการณ์ และความเชี่ยวชาญบริษัท Relatedness: โอนย้ายของเชฮอนด้าตลาดพลังงาน•Market พลังงานอยู่เมื่อบริษัทสามารถขายผลิตภัณฑ์ของระดับแข่งขันที่มีอยู่ หรือ เพื่อลดต้นทุนของหลักการ และสนับสนุนกิจกรรมด้านล่างระดับแข่งขัน หรือทั้งสองอย่างการแข่งขัน •Multipoint อยู่เมื่อสอง หรือมากกว่าสองหลากหลายบริษัทพร้อมแข่งขันในพื้นที่เดียวกันของผลิตภัณฑ์หรือตลาดทางภูมิศาสตร์ตลาดพลังงาน•Vertical รวมแล้วเมื่อบริษัทสร้างอินพุตของตัวเอง (ย้อนหลังรวม) หรือเป็นเจ้าของตนเองแหล่งกระจายผลผลิต (ไปข้างหน้ารวม)•Conducting ธุรกิจผ่านอีคอมเมิร์ซก็บูรณาการในแนวตั้งเพื่อเปลี่ยนเป็น "เสมือนการรวม"วิสาหกิจที่ไม่เกี่ยวข้อง•Financial ประเทศต้นทุนประหยัดจริงผ่านการปรับปรุงการปันส่วนของทรัพยากรทางการเงินตามการลงทุนภายใน หรือภาย นอกของบริษัท•Two ชนิดของปัญหาเศรษฐกิจการเงิน:-มีประสิทธิภาพตลาดทุนภายในการปันส่วน-ปรับโครงสร้างของสินทรัพย์ค่ากลางวิสาหกิจ: แรงจูงใจและทรัพยากรแรงจูงใจมากมายกฎหมายกฎระเบียบและภาษี •Antitrust•Low ประสิทธิภาพกระแสเงินสดในอนาคต •Uncertainลดความเสี่ยง •Synergy และบริษัท– Synergy อยู่เมื่อค่าที่หน่วยเดียวกันสร้างทำงานได้อย่างอิสระเกินกว่าค่าที่สร้างขึ้น โดยหน่วยธุรกิจที่ทำงานร่วมกันความสัมพันธ์ระหว่างวิสาหกิจและประสิทธิภาพค่ากลางวิสาหกิจ: แรงจูงใจและทรัพยากรทรัพยากรและวิสาหกิจทรัพยากร •Tangible-เกินกำลังการผลิตของทรัพยากรที่จับต้องได้อื่น ๆ เช่นพนักงานขาย สามารถใช้ได้ง่ายขึ้นมากมายทรัพยากร •Intangible– มีความยืดหยุ่นกว่าสินทรัพย์มีตัวตนจริงในวิสาหกิจที่อำนวยความสะดวกมีทรัพยากรลดค่าวิสาหกิจ: บริหารไม่สนคำครหาไปมากมาย•Diversification มีประโยชน์เพิ่มเติมผู้จัดการระดับสูงสุดที่ไม่เพียงผู้ถือหุ้น•Research หลักฐานแสดงว่า วิสาหกิจและขนาดของบริษัทเพิ่มขึ้นขนาด correlated สูง และเป็นของบริษัท เพื่อจะบริหารค่าตอบแทนกลไก •Governance คณะกรรมการ การตรวจสอบ โดยเจ้าของ ค่าตอบแทนผู้บริหารปฏิบัติ และตลาดสำหรับควบคุมองค์กร เช่นอาจจำกัดแนวโน้มการบริหารการเกินมากมายสรุปรูปแบบของความสัมพันธ์ระหว่างวิสาหกิจและประสิทธิภาพของบริษัทกำหนดกลุ่ม •In ตอบคำถามทบทวนในข้อความหลัก หน้า 148 และ 174•Answer ใน 3-4 หน้า A4•Pass แผ่นคำตอบให้อาจารย์ต้นของชั้นถัดไป

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ระดับองค์กร กลยุทธ์ระดับองค์กร 1.define ผล

ศึกษากลยุทธ์และกล่าวถึงวัตถุประสงค์ของ .
2.describe ระดับที่แตกต่างกันของวิสาหกิจกับกลยุทธ์ระดับองค์กรที่แตกต่างกัน .
3.explain สามเหตุผลหลัก บริษัท กระจาย .
4.describe วิธี บริษัท สามารถสร้างมูลค่าโดยการใช้ที่เกี่ยวข้องกับความหลากหลายกลยุทธ์ .
5อธิบายได้สองวิธีมูลค่าที่สามารถสร้างขึ้นด้วยกลยุทธ์ที่ไม่เกี่ยวข้องกับความหลากหลาย .
6.discuss แรงจูงใจและทรัพยากรที่สนับสนุนให้วิสาหกิจ 7.describe
แรงจูงใจที่สามารถกระตุ้นให้ผู้จัดการไปกระจายบริษัท .

กลยุทธ์ระดับองค์กร- กลยุทธ์ระดับองค์กร ระบุ การกระทำ บริษัทจะได้ประโยชน์จากการแข่งขันโดยการเลือกและการจัดการกลุ่มของธุรกิจที่แตกต่างกันการแข่งขันในตลาดผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างกัน ระดับและประเภทของค่า

สร้างวิสาหกิจวิสาหกิจ : ที่เกี่ยวข้องข้อ จำกัด ที่เกี่ยวข้องและเชื่อมโยงวิสาหกิจ
- เศรษฐกิจขอบเขตจะประหยัดค่าใช้จ่ายที่ บริษัท จะสร้างสำเร็จร่วมกันบางส่วนของทรัพยากรและความสามารถหรือย้ายหนึ่งหรือมากกว่าความสามารถหลักในระดับองค์กรที่ถูกพัฒนาขึ้นในหนึ่งของธุรกิจอื่นของธุรกิจของ บริษัท สร้างค่า

เหตุผลสำหรับการประหยัดจากขอบเขต (
-
) ร่วมกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการกระจาย )
สมรรถนะหลัก และการถ่ายโอนอำนาจตลาดที่เกี่ยวข้อง (
-
) วิสาหกิจ ) ปิดกั้นคู่แข่งแบบบูรณาการในแนวตั้งผ่านการแข่งขัน

บริการทางการเงินและเศรษฐกิจ ( ไม่เกี่ยวข้องกับความหลากหลายและมีประสิทธิภาพภายในการจัดสรร )


เหตุผลการปรับโครงสร้างทุนและธุรกิจวิสาหกิจวิสาหกิจ
-
มูลค่าเป็นกลาง การผูกขาดระเบียบ
-

- งานกฎหมายภาษีต่ำ- ไม่แน่ใจกระแสเงินสดในอนาคต
-
- ลดความเสี่ยงสำหรับบริษัทที่มีตัวตนทรัพยากร
-
ค่าการกระจายทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้ การบริหารความเสี่ยงกระจาย
-

- การบริหารค่าตอบแทนเพิ่มมูลค่าสร้างกลยุทธ์วิสาหกิจ : การดำเนินงานและมูลค่าของการกระจายกลยุทธ์สร้างสัมพันธ์

-
: งานกิจกรรมสัมพันธ์ร่วมกัน- องค์กรสัมพันธ์ : การถ่ายโอนของสมรรถนะหลักและสมรรถนะหลักระดับองค์กร
เป็นชุดซับซ้อนของทรัพยากรและความสามารถในการเชื่อมโยงธุรกิจต่าง ๆเป็นหลักผ่านการจัดการ ความรู้ เทคโนโลยี ความเชี่ยวชาญ ประสบการณ์ และ แบ่งงานกันทำ องค์กร :

โอนของสมรรถนะหลัก ตลาดพลังงาน

ฮอนด้าพลังของตลาดบริการมีอยู่เมื่อ บริษัท สามารถขายผลิตภัณฑ์ของตนเหนือที่มีอยู่แข่งขันระดับหรือเพื่อลดต้นทุนของของหลักและสนับสนุนกิจกรรมด้านล่างในระดับแข่งขัน หรือทั้งสองอย่าง
- การแข่งขันแบบมีอยู่เมื่อสองคนหรือมากกว่า บริษัท ที่หลากหลายพร้อมแข่งขันในผลิตภัณฑ์เดียวกันพื้นที่หรือภูมิศาสตร์

พลังตลาดตลาดบริการบูรณาการในแนวตั้งที่มีอยู่เมื่อบริษัทผลิตปัจจัยการผลิตของตัวเอง ( บูรณาการย้อนกลับ ) หรือเจ้าของแหล่งที่มาของตัวเองของการกระจายผลผลิต ( หน้ารวม ) .
- ดำเนินธุรกิจผ่านพาณิชย์อิเล็กทรอนิกส์ยังช่วยให้การบูรณาการตามแนวตั้งจะถูกเปลี่ยนเป็น " รวมเสมือน . "

ไม่เกี่ยวกับวิสาหกิจ- เศรษฐกิจการเงินจะประหยัดต้นทุนได้ผ่านการปรับปรุงการจัดสรรทรัพยากรทางการเงินที่ใช้ในการลงทุนภายในหรือภายนอกบริษัท
- สองประเภทของเศรษฐกิจการเงินกังวล :

และมีประสิทธิภาพภายในการปรับโครงสร้างตลาดทุนและทรัพย์สินมูลค่าเป็นกลาง วิสาหกิจ :
แรงจูงใจและแรงจูงใจทรัพยากร
diversify
-
การผูกขาดระเบียบและกฎหมายภาษีประสิทธิภาพต่ำ - -
ไม่มีกระแสเงินสดในอนาคต (
-
) ( บริษัทที่ลดความเสี่ยงมีอยู่เมื่อค่าสร้างขึ้นโดยหน่วยทำงานร่วมกันมากกว่ามูลค่าที่หน่วยเดียวกันสร้าง ทำงานโดยอิสระ ความสัมพันธ์ระหว่างการกระจายและการแสดง

ค่าเป็นกลางความหลากหลาย : แรงจูงใจและแหล่งทรัพยากรและการกระจาย


บริการทรัพยากรที่จับต้องได้- เกินความจุของทรัพยากรที่จับต้องได้อื่น ๆ เช่น งานขาย สามารถใช้ในการกระจายง่ายขึ้น .
-
( ไม่มีตัวตนจับต้องไม่ได้ ทรัพยากร ทรัพยากรที่มีความยืดหยุ่นมากกว่าทรัพย์สินที่จับต้องได้ในการส่งเสริมวิสาหกิจ วิสาหกิจ : การบริหารจัดการแรงจูงใจ
ค่าการกระจาย
- วิสาหกิจให้สิทธิประโยชน์เพิ่มเติมให้กับผู้จัดการระดับสูงที่ผู้ถือหุ้นไม่เพลิดเพลิน .หลักฐานการวิจัย
- แสดงให้เห็นว่าขนาดวิสาหกิจและบริษัทมีความสัมพันธ์และเป็น บริษัท เพิ่มขนาด ดังนั้น การบริหารค่าตอบแทน .
- กลไกธรรมาภิบาล เช่น คณะกรรมการตรวจสอบ โดยเจ้าของ แนวทางปฏิบัติ ค่าตอบแทนผู้บริหาร และตลาดสำหรับการควบคุมขององค์กร อาจจะ จำกัด แนวโน้มการบริหารมากกว่ากระจาย .
สรุปรูปแบบของความสัมพันธ์ระหว่างการกระจายและผลการดำเนินงาน

งานบริการในกลุ่ม ตอบความคิดเห็นที่ถามในข้อความหลัก หน้า 148 174 .
- ตอบใน 3-4 หน้า A4
- ผ่านกระดาษคำตอบให้อาจารย์ที่จุดเริ่มต้นของชั้นต่อไป